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PRINCIPIOS DE LOS EQUIPOS X

 

Henrik Bresman en INSEAD Knowledge del pasado 18 de diciembre plantea que en el perennemente cambiante entorno de las organizaciones la necesidad de adaptarse al cambio es no solo una habilidad, sino una necesidad. Además de pensar en el alineamiento interno los equipos deben acudir a un ecosistema más amplio para incluir una mayor diversidad de pensamiento.

El autor, parte del a premisa expuesta, junto a Deborah Ancona, en su libro: “X.teams; how to buildteams that lead, innovate and succeed” de que tenemos que reimaginar la forma en la que construimos y lideramos equipos, para argumentar que, aunque sigue siendo muy importante la cohesión interna del equipo, ya no es suficiente.  Los equipos X, según los autores son aquellos que tienen éxito por tener un foco interno y otro externo por lo que se pueden adaptar rápidamente en respuesta a los cambios en los mercados, pueden innovar y así ofrecer valor real a sus organizaciones.

En un entorno que es exponencialmente más complicado de navegar que hace algunos años, los equipos deben operar basándose en tres principios:

1.- El compromiso externo importa.

Los equipos tienen que mirar hacia el exterior y ver cómo es el mundo en cada momento. Todas las variables de negocio, como por ejemplo, los clientes, la competencia, las tecnologías, están cambiando continuamente. La mayor parte de los equipos son conscientes de que deben estar siempre alerta al entorno, pero no lo hacen porque lo encuentran agotador.

Los equipos deben, también, continuar analizando dónde radica su poder, dónde están los recursos y dónde están las líneas de resistencia. Por último los equipos deben conocer muy bien a su grupos de interés para comprender qué lenguaje deben usar y cómo las distintas piezas del puzle encajan en términos de coordinación de tarea.

2.- Crear un entorno interno robusto

Mientras el compromiso externo es crucial, los equipos deben, también, asegurarse de que todo está bien en sus confines. La clave se encuentra en la seguridad psicológica, que se va a nutrir del entendimiento compartido de los niveles de incertidumbre y, por tanto, de qué nivel de fracaso podemos esperar y estamos dispuestos a aceptar.

Los equipos necesitan, asimismo, contar con un liderazgo empático e inclusivo. Por ejemplo, los líderes deben mostrar la humildad requerida para reconocer sus conocimientos incompletos y para equilibrar las fortalezas delos miembros de sus equipos.

3.- El arte de las transiciones a tiempo

Los equipos X introducen una dimensión temporal a la dinámica de los equipos. Después de aventurarse en el mundo exterior los miembros de los equipos deben retornar a casa y reflexionar y aprender. Bresman lo compara con el aprendizaje basado en la experiencia, enfatizando en que el verdadero valor de las experiencias se encuentra en la reflexión y el aprendizaje posterior a las mismas. La habilidad de oscilar entre el foco en lo externo y lo interno es crítico para que los equipos se adapten y naveguen por las complejidades del moderno entorno de las organizaciones.

En la actualidad somos más interdependientes de lo que lo éramos antaño. Necesitamos trabajar con otros, tanto dentro como fuera de nuestros propios equipos u organizaciones. Éstas últimas necesitan equipos con conocimientos y habilidades técnicas diversas. Pero cuando sus miembros salen al vasto mundo deben contar con un refugio seguro donde retronar para reagruparse y reflexionar. Así es como se trabaja en los equipos X.

CÓMO GESTIONAR AL ESLABÓN MÁS DÉBIL DE UN EQUIPO

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea, en su análisis de cómo gestionar empleados problemáticos, que existen situaciones, como ocurre con el caso de los trabajadores de bajo rendimiento, que pueden poner a prueba la paciencia y habilidades del líder.

El Dr. John Sullivan, por ejemplo, mantiene que en el sector sanitario: “los empleados con el desempeño más débil pueden costar mucho porque cometen más errores  que un trabajador con un desempeño medio, así como ocasionan otros costes derivados de un mayor absentismo, accidentes, malas relaciones con pacientes y otros grupos de interés, efectos negativos sobre su equipo y pérdida de tiempo de sus superiores. Además, como tienen dificultades para encontrar otro trabajo, tienden a permanecer en sus organizaciones multiplicando el daño que hacen a lo largo del tiempo.”

Opina, también, que si estamos pensando en aguantar y no hacer nada debemos ser conscientes de que estos empleados cuestan una gran cantidad de tiempo y dinero a las organizaciones sanitarias

Una vez que hemos calculado los costes del eslabón más débil, podemos pasar a analizar las posibles causas de su bajo desempeño, ya que tendemos asumir que la responsabilidad de su bajo rendimiento radica en el empleado, lo que ocurre con frecuencia, pero puede ser que existan otras causas como:

a).- Problemas con el puesto de trabajo. Algunos puestos de trabajo se pueden están mal diseñados y se pueden convertir en trampas para el fracaso en las que nadie puede tener éxito.

Para evitarlo podemos preguntarnos si la descripción y expectativas del trabajo son claras y razonables, si un buen trabajador podría realizar bien las tareas asignadas al puesto, si el empleado ha recibido la formación adecuada y si tiene el apoyo necesario y el tiempo apropiado para poder  completar las tareas a su cargo.

b).- Problemas con la organización. El desempeño de un trabajador puede empeorar si siente que su entorno laboral es, por ejemplo, inseguro o poco ético, que le han marginado los compañeros o el jefe o que es el objetivo de conductas como el acoso, bullying, racismo, etc.

Por tanto, debemos preguntarnos si el empleado:  ha mencionado algún problema con las políticas o prácticas dentro de la organización, si encaja con el resto del equipo, si ha sufrido algún episodio de falta de respeto por parte de algún compañero o cliente, etc.

c).- Problemas con el liderazgo. Las organizaciones que están plagadas de empleados de bajo desempeño deben mirarse al espejo y ver si tienen problemas de liderazgo., relacionados con los comportamientos y actitudes de los líderes.  

d).- Problemas con las comunicaciones. Debemos preguntarnos si el empleado sabe lo que se espera de él y pedir que articule las expectativas de trabajo con sus propias palabras, si no lo sabe hacer bien tenemos que indagar si el problema está en el empleado o en que no hemos sabido exponer bien las expectativas del puesto.

e).- Problemas de encaje. En ocasiones el trabajador y la tarea a realizar no encajan porque las fortalezas de éste no son las adecuadas. También puede ser que el empleado tenga que realizar tareas que no valora , teme o considera inaceptables porque sean contrarias a sus creencias o cultura.

Si después de este análisis concluimos que el responsable no es el empleado debemos tomar medidas para corregir la situación que lo está ocasionando, como, por ejemplo, rediseñando el trabajo para que sea más aceptable y aclarando cuáles son las tareas a desempeñar y las expectativas a cumplir.

Con frecuencia es difícil que lo empleados comenten a sus  managers sobre posibles problemas con la organización o sobre ellos mismos. Por esta razón es necesario que el tono de la conversación que mantengamos con ellos sea constructivo y de apoyo.

Una vez que hemos determinado que el problema  tiene que ver con el individuo y no con otra persona o situación, debemos averiguar si el empleado es consciente de que existe un problema, lo cual debe hacerse lo antes posible para intentar encontrar alguna solución.

Evidentemente se deben hacer apercibimientos verbales y escritos, pero no debemos apoyarnos exclusivamente en estas formas de comunicación. Debemos pedir que el empleado nos diga, con sus propias palabras, cuáles cree que son los problemas, lo que piensa que tiene que hacer para resolverlos y cuándo. Si hemos descrito al empleado cuáles pueden ser las consecuencias si no mejora su desempeño debemos pedirle que nos repita lo que le hemos comunicado. Esto es importante para asegurarnos que entiende bien cuál es el problema, las acciones que tiene que realizar y las consecuencias si no las lleva a cabo.

Los empleados de bajo rendimiento pueden   defenderse ante nuestras palabras manifestando que otros managers anteriores o líderes en su  organización no pensaban como nosotros. Pueden decir, por ejemplo, “He trabajado aquí durante seis años y nunca antes he escuchado esto” o “los dos jefes anteriores nunca me comunicaron que estas cosas se esperaban de mí o que existiese un problema en la forma en la que hago las cosas. ¿Por qué se plantea esto ahora?”

En estos casos puede ser que las expectativas sobre el desempeño de los empleados hayan cambiado en la organización o que el empleado estuviese mal dirigido. En cualquier caso podemos responder ante esa resistencia diciendo: “Escucho lo que me dices, pero aunque no puedo hablar por los managers anteriores, yo estoy abierto a ofrecer feedback y a marcar claramente las expectativas, ya que si no establezco y comunico estas expectativas no estaría realizando mi trabajo. Además, lo último que deseo hacer es esperar hasta la evaluación de desempeño para comentar todo esto. Prefiero mantener la conversación ahora. Las expectativas en relación con tu puesto son importantes  para cualquier persona que ocupe ese rol. Opino que son cosas que tú eres capaz de hacer. ¿Qué piensas al respecto?”

Con frecuencia nos sentimos tentados a procurar solucionar los problemas relacionados con el miembro más débil del equipo. De hecho podemos tener presiones para hacerlo de parte de otros miembros del equipo que sienten resentimiento hacia el profesional con mal desempeño. Como respuesta podemos comenzar a derrochar nuestro tiempo y energía en lo que Thomas A. Kolditzllama: “indignación justificada, remedio y restauración” y podemos llegar a convencernos de que si somos capaces de solucionar el problema de esta persona la organización funcionará mejor. Kolditz recomienda ser muy cuidadosos porque podemos terminar dedicando una cantidad desproporcionada de tiempo intentando trabajar con nuestro eslabón más débil. Manifiesta, también, que si nuestro peor empleado está consiguiendo desviar nuestra atención y energía de los  mejores empleados, no estamos actuando a plena capacidad y nuestro liderazgo es ineficaz y le falta concentración.

En lugar de dedicar gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo intentar solucionar los problemas de nuestro eslabón más débil debemos procurar señalar este pobre desempeño como un indicador del desempeño del equipo en lugar de centrarnos en fallos individuales. De esta forma buscaremos encontrar vulnerabilidades en nuestra organización y áreas en las que podemos plantear cambios para fortalecer nuestros procesos. También podemos animar a los miembros de nuestros equipos a que se responsabilicen del trabajo que realizan colectivamente, enseñándoles cómo efectuar críticas constructivas. No tenemos que olvidar que el pobre desempeño se ha producido porque han existido condiciones en nuestra organización que han permitido que éste ocurra.

Otra estrategia consiste en poner el foco en el desarrollo del equipo en su conjunto para conseguir que el pobre desempeño del eslabón más débil no afecte negativamente al desempeño global.

En algunas ocasiones, sin embargo, gestionar al eslabón más débil en la organización puede producir resultados positivos. Por ejemplo puede ayudarnos a destapar problemas que no conocíamos y que así podemos resolver o corregir, el empleado de bajo rendimiento puede mejorar su desempeño y el del equipo o el equipo puede reaccionar uniéndose y salir fortalecido del reto. Pero, evidentemente si las cosas no salen bien la única opción puede ser procurar prescindir del empleado, tras las oportunas notificaciones y avisos previos.

Como conclusión, si hemos determinado que el bajo desempeño reside en el empleado, debemos intentar identificar la causa. Entre ellas, tenemos algunas de las ya mencionadas y otras varias:

a).- No tener ni idea de lo que se espera de él.

b).- Carecer de formación, habilidades o conocimientos por lo que es incapaz de realizar la tarea.

c).- Estar afrontando enfermedades o adicciones personales o de personas cercanas.

d).- Sufrir problemas de aprendizaje que dificultan el que pueda aprender nuevas habilidades.

e).- Estar padeciendo problemas en casa o en el trabajo que le distraen, dificultando el que pueda realizar bien su trabajo.

f).- Estar experimentado algo positivo fuera del trabajo que le supone una distracción.

g).- No encajar con el trabajo a realizar.

h).- Tener un pobre desempeño en todo lo que hace.

i).- Carecer de integridad.

j).- No poseer  la ética apropiada de trabajo.

k).- No darse cuenta o no importarle que su trabajo sea pobre.

l).- Tener una agenda personal que es inconsistente con tener un buen desempeño ( como por ejemplo, buscar siempre la atención o tener razón u ocultar algo sobre sí mismo).

Conseguir que los empleados con el desempeño más débil discutan sus problemas con nosotros requiere confianza. Algunos tendrán más facilidad para enmascarar sus problemas y otros estarán dispuestos a decir cualquier cosa con tal de conservar sus trabajos. La mejor estrategia es una conversación privada a puertas cerradas. Comenzar por explicar lo que hemos observado y prestar mucha atención a lo que el empleado nos dice, observando también su lenguaje corporal para detectar si parece nervioso, asustado, indiferente, enfadado o deshonesto.

Una de las mejores estrategias para lograr que los empleados se abran es realizar preguntas como las siguientes:

1.- ¿Qué es lo que estás intentado lograr con tu trabajo?

2.- ¿Cuál es tu rol dentro del equipo?

3.- ¿Existe alguna formación que pienses te facilitaría realizar tu trabajo?

4.- ¿Estás teniendo algún problema personal que consume tu atención?

5.- ¿Te está distrayendo algo del trabajo?

6.- ¿Te gusta lo que haces?

7.- ¿Qué cambios se tendrían que producir para que puedas hacer mejor tu trabajo?

8.- ¿Por qué piensas que tu desempeño ha empeorado?

9.- ¿Cuál crees que es el problema si haces las cosas como las estás haciendo?

Debemos conceder al empleado tiempo para responder y no debemos aceptar un no lo sé como respuesta, concediéndole más tiempo para responder. Tendremos que reconocer que algunos problemas se escapan de nuestras posibilidades de ayuda o de resolución como es el caso la falta de integridad o de problemas personales.

 

7 PREGUNTAS PARA LA EVALUACIÓN ANUAL DE LOS EQUIPOS

 

Karen Hurt y David Dye en letsgrowleaders.com del pasado 4 de diciembre plantean que mirar hacia atrás a todo un año y ver lo que ha destacado resulta atrayente, especialmente las conversaciones que se mantienen con los miembros del equipo y recomiendan utilizar una serie de preguntas para la conversación de evaluación anual. Éstas son:

1.- ¿ QUÉ CONSIDERAS QUE HA SIDO LO MÁS DESTACABLE QUE HAS HECHO EN EL ÚLTIMO AÑO?

Se puede ofrecer, para que escojan y compartan , una lista de “mejor” :

a).- Día.

b).- Logro ( es interesante ver lo seleccionado porque representa un indicador de lo que es más importante para el profesional).

c).- Contribución al equipo.

d).- Atención y resultados para el cliente.

e).- Ideas, tanto las grandes ideas que se han podido poner en práctica como las que no se han podido utilizar.

f).- Colaboración ( ofrece la ocasión para hablar de cuándo ha funcionado mejor el equipo).

2.- ¿CUÁL DE TUS PROYECTOS, ESFUERZOS O CONTRIBUCIONES HA TENIDO MÁS IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN?

Esta es una forma de que el equipo considere cómo su trabajo se alinea con el de la organización. Puede continuarse con una conversación en la que se puede hablar de la forma en que el equipo puede continuar contribuyendo de manera significativa.

3.- ¿DE QUÉ FORMA PIENSAS QUE HAS CRECIDO ESTE AÑO PERSONAL Y PROFESIONALMENTE?

Implica hablar de las áreas en que se ha desarrollado el profesional, qué formación y desarrollo considera que han sido las que más impacto han tenido, cuáles han sido las nuevas competencias aprendidas y las áreas en las que ha mejorado su desempeño.

4.- ¿QUIÉN TE HA AYUDADO MÁS ESTE AÑO? ¿CÓMO? ¿QUÉ DIFERENCIA MARCÓ?

Aunque ya se haya agradecido la ayuda, es conveniente incluir la gratitud en nuestra revisión anual.

5.- ¿CUÁL ES LA MEJOR LECCIÓN QUE APRENDISTE EN EL AÑO?

Comentar qué aprendimos y cómo, así como la forma en la que vamos a aplicar lo aprendido en el futuro.

6.- ¿QUÉ HARÍAS DE FORMA DIFERENTE SI PUDIERAS VOLVER A VIVIR ESTE AÑO?

Muy relacionada con la pregunta anterior , esta es una buena pregunta para preparar el camino para cambios estratégicos, establecer prioridades y nuevos años para el siguiente año.

7.- ¿QUÉ PREGUNTA IMPORTANTE DEBERÍAMOS AÑADIR A NUESTRA CONVERSACIÓN DURANTE LA REVISIÓN ANUAL?

Esta pregunta facilita que el equipo identifique áreas específicas sobre las que quieren hablar como parte de la evaluación y revisión de fin de año.

 

 

 

 

LOS MANDOS INTERMEDIOS Y SU PAPEL CLAVE PARA LA SOSTENIBILIDAD

 

Andrew Winston, Paul Polman y Jeff Seabright en la edición de noviembre - diciembre de Harvard Business Review plantean que la mayor parte de las grandes compañías están desarrollando estrategias para abordar el cambio climático, las inequidades, los derechos humanos y otros grandes retos relacionados con la sostenibilidad, lo cual resulta complicado en el entorno actual en el que las compañías pueden tener, con frecuencia, que hacer frente a acusaciones de intentar crear una imagen ilusoria de compromiso y responsabilidad ecológicas y de “wokeness”. Y, aunque las mejores compañías actúen realmente en este sentido, suelen quedarse cortas porque los problemas están creciendo con demasiada rapidez.

Cualquier esfuerzo estratégico efectivo comienza por la alta dirección marcando el ritmos y el sentido, pero el jugador principal en las iniciativas de sostenibilidad es evidentemente la persona que lidera estas funciones. Su liderazgo no es suficiente, sin embargo, si el foco en la sostenibilidad no está embebido en toda la organización.

De hecho, los autores creen que el éxito o el fracaso de las iniciativas de sostenibilidad dependen de una cohorte de actores escondidos y héroes no alabados como son los mandos intermedios y responsables de equipos en las organizaciones. La forma en la que éstos promueven la sostenibilidad depende de las aspiraciones y experiencia de las compañías, esto es de su madurez en relación con la sostenibilidad.

Los autores han identificado cuatro niveles principales de madurez:

NIVEL 1 - ATRASADO Y ESCÉPTICO

Muchas organizaciones mantienen todavía la idea de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una corporación es incrementar los beneficios y el valor para los accionistas. La alta dirección puede reconocer las demandas de otros grupos de interés pero dudan de que sus accionistas valoren realmente la sostenibilidad. En la parte  más extrema del espectro algunos líderes de compañías pueden comprar la idea de que la sostenibilidad es parte de una agenda “woke”. Estos escépticos suelen adoptar una mentalidad de bunker y solo hacen aquello que es requerido legalmente o para aplacar a grandes clientes, pero en privado se mantienen desafiantes ante la necesidad de políticas sostenibles en sus empresas, ya que piensan que éstas van a significar un aumento de costes y una reducción de los beneficios.

Por tanto, pueden darse casos en los que no cuenten con una persona dedicada a la sostenibilidad a tiempo completo. Pero en este nivel, con frecuencia son los mandos intermedios los que están convencidos de que sus compañías necesitan incorporar medidas de sostenibilidad y consideran que un rol principal suyo consiste en conseguir introducir la sostenibilidad en la agenda de la compañía.

Independientemente de sus razones para esta resistencia por parte de la alta dirección, las organizaciones en el nivel 1 necesitan abordar el tema de la sostenibilidad, ya que deben cumplir las leyes, comprobar qué aspectos son los más importantes para el desempeño de la compañía y poco a poco ir respondiendo a una serie de preguntas acuciantes por parte de los inversores, clientes y otros grupos de interés.

Los mandos intermedios en este tipo de organizaciones pueden tener que esperar a que las demandas de los inversores o clientes induzcan a la alta dirección a que muestren interés por la sostenibilidad y luego aprovechar el momento. También pueden buscar formas en que la sostenibilidad pueda generar beneficios demostrables para la empresa, por ejemplo encontrando maneras de reducir los costes de la energía por medio de una auditoría de energía.

Una buena forma de incrementar los impulsos consiste en fomentar el compromiso público con las metas de sostenibilidad. Como Robert Cialdini, autor de “Influence”, ha mostrado,  a las personas nos gusta ser consistentes en relación con las cosas con las que ya hemos estado de acuerdo. Y, exhibiendo los éxitos en otras organizaciones ayudará a demostrar que la sostenibilidad se está convirtiendo en la norma, apoyando otro de los pilares de Cialdini sobre la persuasión: “la prueba social”. Si las circunstancias lo permiten, los mandos intermedios, además, pueden apelar a sus líderes como seres humanos y quizás padres, pidiéndoles que consideren el legado que están dejando al mundo y a sus hijos.

Al ir dando fruto estas tácticas los mandos intermedios pueden buscar crear redes dentro de la compañía para formar una coalición de personas dispuestas a impulsar la sostenibilidad, encontrando “campeones” especialmente entre los jóvenes que la defiendan.

Con mayor conocimiento y aceptación la organización se encontrará preparada para establecer objetivos, aunque inicialmente puedan ser incrementales y centrados en el propio impacto de la compañía. Marcar metas en temas como por ejemplo desechos, consumo de agua, derechos humanos, etc, incrementará la responsabilidad y motivará a buscar metas más importantes.

2.- CONSTRUYENDO UNA BASE

Las compañías en este nivel se han alejado de la mentalidad bunker y están aprendiendo rápidamente más cosas sobre la sostenibilidad para preparar su viaje para alcanzarla. Sus líderes creen que retos como el cambio climático son serios y que los grupos de interés, incluyendo los accionistas, son conscientes sobre la necesidad de abordar estos riesgos. Sus líderes desean mejorar la sostenibilidad de sus organizaciones en múltiples dimensiones pero pueden mostrarse inseguros en relación a cómo pueden hacerlo. En gran parte están en modo reactivo y recelosos de destacar.

A pesar de todo la alta dirección probablemente ha dejado claro que la sostenibilidad es una prioridad, por lo que la agenda relacionada con el tema tendrá más apoyos. Para los mandos intermedios en este nivel su misión central es construir capacidades.

En este nivel las compañías se encuentran aclarando su propósito y la forma en la que van a servir a sus clientes y a la sociedad. El trabajo para integrar la sostenibilidad en la organización comienza en esta etapa. Los mandos intermedios necesitarán mejores sistemas para la recogida de datos sobre los criterios de la estrategia ESG y su impacto. También las comunicaciones corporativas y los informes deben abordar cuál es el desempeño de la compañía en relación con estándares de sostenibilidad de grupos externos.

Otra labor de los mandos intermedios puede consistir en ir más allá de realizar comparaciones con  sus principales competidores para observar las prácticas sostenibles de otras compañías de sectores adyacentes o de sus proveedores y clientes. También pueden impulsar metas más ambiciosas como emisiones cero de carbono o intolerancia total ante abusos de derechos humanos en toda la cadena de valor.

Para fortalecer las capacidades de la  organización en esta fase los mandos intermedios deben buscar y apoyar a los campeones “estrella” sobre sostenibilidad, especialmente a los jóvenes que están convencidos de la necesidad de que la compañía juegue un papel a la hora de abordar los problemas en la sociedad, Invitarles a participar en las reflexiones sobre la transformación de la compañía en esta área puede incrementar la innovación y le compromiso.

3.- ACELERANDO

Entre los niveles dos y tres existe un gran abismo. Las compañías en este último nivel están fundamentalmente comprometidas con acciones genuinas y se sienten cómodas comprometiéndose con agentes de interés externos y marcando metas basadas en las necesidades de la sociedad. Muchos mandos intermedios tendrán metas de desempeño e incentivos en la compensación ligados a métricas de sostenibilidad. Los empleados mostrarán su contento con la idea de que su trabajo tiene un impacto positivo sobre la sociedad. Pero, es posible, que la alta dirección todavía no posea completamente el patrón mental sistémico que consigue enfoques altamente colaborativos e innovadores y de cambios profundos ante los problemas. En esta etapa las organizaciones tienen que lograr progresos serios en relación con los grandes objetivos sostenibles que se hayan marcado.

Los mandos intermedios deben defender la creación de un consejo interno de sostenibilidad compuesto por representantes de la alta dirección o de ejecutivos del nivel inferior de ésta. La compañía puede constituir, asimismo, un Consejo Estratégico externo compuesto por una mezcla de líderes del pensamiento, académicos y responsables de sostenibilidad de otros sectores. Estos Consejos ofrecen un foro donde los mandos intermedios de la organización pueden contar sus historias sobre sostenibilidad, compartir sus problemas y obtener input valioso. También, estos Consejos,  presentan a la alta dirección nuevas perspectivas e información sobre lo que viene en el futuro.

En esta fase se debe conceder a los mandos intermedios la autoridad para buscar alianzas con organizaciones que puedan ayudar a la compañía a alcanzar sus más altas ambiciones, de forma que, por ejemplo,  compartan sus mejores prácticas y desarrollen nuevas políticas que promuevan el cambio.

4.- LIDERANDO

Las organizaciones líderes son valientes y abordan los problemas a los que se enfrenta la humanidad sin esperar que otras lo hagan y confiando transcender sus sectores, están guiadas por propósitos aspiracionales corporativos. Luchan por ser lo que los autores llaman “positivas netas” ofreciendo a la sociedad más de lo que reciben y beneficiándose de intentar solucionar los problemas del mundo, no creándolos.

En este nivel los campeones de sostenibilidad tienen una gran capacidad para efectuar cambios positivos y para instilar un compromiso irreversible en la organización. La misión central de los mandos intermedios consiste en construir una infraestructura de sostenibilidad duradera dentro de la compañía y generar un impacto transformador positivo en el mundo. También deben tener la libertad de trabajar en los mayores  retos ambientales y sociales, pudiendo, por ejemplo, abordar temas conflictivos que afecten a la huella y marca de sostenibilidad de la empresa como las retribuciones de los ejecutivos en relación con el resto de empleados, la corrupción, los derechos humanos, la influencia política y la verdadera inclusión.

Pensar en cómo abordar los enormes retos como el cambio climático, las desigualdades o los derechos humanos puede ser una tarea dantesca. Es fácil creer que la contribución de un solo mando intermedio o ejecutivo no tiene ninguna trascendencia, pero aunque es cierto que hasta las más grandes multinacionales son demasiado pequeñas para resolver estos problemas en solitario, trabajando junto a otras instituciones pueden obtener cambios significativos. Con el compromiso de la alta dirección y un número cada vez más creciente de mandos intermedios las compañías irán ascendiendo por la curva de la madurez, ya que no pueden permitirse el lujo de no hacerlo en un mundo que demanda la sostenibilidad cada vez más.

 

CÓMO VENCER LA ENVIDIA Y LA AMBICIÓN EN EL TRABAJO

 

Manfred Kets De Vries en INSEAD Knowledge del pasado 4 de noviembre plantea que la competencia sana es natural pero que cuando se llevan al extremo  se puede transformar en una peligrosa obsesión. Las personas centradas en ser siempre las mejores con frecuencia se encuentran dominadas por una insaciable ambición y envidia, percibiendo el mundo como un campo de batalla en el que solo existen vencedores y perdedores.

Un ejemplo claro de esta tendencia destructiva la tenemos en el caso del general romano Craso, con frecuencia aclamado como el hombre más rico de Roma, que aunque poseía una inmensa fortuna y poder, estaba consumido por una insaciable sed de tener más. Esta ambición le llevó a intentar conquistar el imperio de los Partos en el año 53 AC, campaña que le costó la vida. La leyenda cuenta que al ser ejecutado los partos vertieron oro fundido en su boca, para burlarse simbólicamente de su sed perpetua de riqueza.

La combinación de avaricia y envidia, dos de los siete pecados capitales, con frecuencia conduce a resultados catastróficos. La avaricia  o el constante deseo de aventajar y acumular a toda costa está con frecuencia ligada a un sentimiento de derecho y se llega a convertir en un saco sin fondo. Los individuos muy avariciosos pueden sentirse temporalmente satisfechos con sus últimos logros, pero pronto retornan a sentirse insatisfechos y vacíos. Este inacabable círculo vicioso implica que nunca van  a gozar del sentimiento de disfrute y plenitud que buscan.

La envidia, por otro lado, se caracteriza por el descontento y resentimiento hacia aquellos que poseen lo que el envidioso desea. Estos individuos se comparan constantemente con otros y envidian su éxito, belleza, fortuna o riqueza. Perciben cualquier amenaza a su estatus o logros como una afrenta a su narcisismo. No tener lo que otros tienen amplifica sus sentimientos de baja autoestima, con frecuencia desembocando en comportamientos dirigidos a desautorizar a aquellos a los que envidian.

La avaricia y la envidia son como dos gemelos idénticos de muchas formas. Ambas son emociones complejas humanas  que ocasionan efectos psicológicos negativos severos. También están íntimamente ligadas al deseo de adquirir ya sea riqueza, posesiones, estatus o reconocimiento. Ambas, también, surgen de comparaciones sociales. La avaricia emerge cuando las personas se comparan con otras que tienen más, conduciendo a un deseo de igualar o superar a éstas. La envidia aparece cuando los individuos se comparan con aquellos que poseen lo que desean, ocasionando sentimientos de inadecuación y resentimiento.

Desde un enfoque psicológico la avaricia con frecuencia se origina por un trauma emocional o de necesidades no cubiertas, utilizando los objetos y posesiones como un sustituto de su vacío. Similarmente este vacío y sentimiento de inadecuación con frecuencia subyace en el corazón de la envidia. Los individuos movidos por la avaricia o la envidia con frecuencia carecen de hábitos que les hagan sentirse satisfechos por lo que se sienten perpetuamente insatisfechos, cegados por sus deseos.

Con moderación el deseo de riqueza, poder y estatus puede movilizar ambiciones positivas y empujar  a las personas hacia sus metas. Pero si es exagerado llevan a acciones dañinas y despiadadas. En el mundo actual, capitalista y materialista estas tendencias pueden entorpecer el logro de una vida plena y con sentido.

Para vencer a la ambición y envidia el autor recomienda seguir 6 pasos:

1.- Comprender las raíces de nuestras emociones y aceptar su presencia. De esta forma podremos dedicar tiempo a la introspección y a explorar qué es lo que está desencadenado los sentimientos de ambición y envidia.

Debemos reflexionar sobre nuestra verdadera identidad, sobre los valores que guían nuestras acciones y sobre las creencias que moldean nuestras perspectivas. Descubrir nuestras motivaciones y deseos, tanto los visibles como los ocultos nos ayudará a entender lo que está alimentando estas emociones negativas.

2.- Centrarnos en lo que importa, identificando lo que nos hace sentir bien sobre nosotros mismos. También, tener un propósito claro nos ayudará a centrarnos en lo que de verdad importa y evitar deseos innecesarios. Sobre todo debemos reconocer que acumular posesiones o compararnos con los demás no nos va a traer la satisfacción que ansiamos, ya que esa necesidad de tener más solo va a servir para intensificar los sentimientos de inadecuación.

3.- Concentrarnos en el progreso y crecimiento personal. Cada vez que surjan sentimientos negativos debemos reflexionar sobre cuál es el desencadenante, ya que entender nuestras motivaciones nos va a permitir tomar decisiones más conscientes.

Debemos trasladar nuestro foco de la ambición y la envidia hacia nuestro propio progreso y crecimiento personal, así como reconocer nuestras cualidades positivas y logros en lugar de quedar atascados en lo que nos falta o está mal.

4.- Practicar la gratitud y humildad. Intentar apreciar las cosas buenas que ya tenemos, cultivando un sentimiento de gratitud por todos los aspectos positivos de nuestras vidas, tanto grandes como pequeños. Como dijo Epicuro” Aquel que no se contenta con poco, no estará satisfecho con nada”. Desarrollar verdadera empatía hacia los demás e intentar entender sus expectativas y experiencias puede ayudar a desviar el foco de los deseos egoístas y la excesiva competitividad hacia el crecimiento y mejora personales-

La humildad es otra vía de atemperar los sentimientos de grandiosidad y de necesidad constante de tener más. Mostrar empatía y generosidad hacia aquellos que son menos afortunados que nosotros nos proporcionará mayor satisfacción.

5.- Alcanzar la plenitud ayudando a los demás. Dedicar tiempo a actividades más centradas en la comunidad, como el voluntariado, desvía nuestra atención de los sentimientos de avaricia y envidia. Pasar tiempo con personas que son menos ambiciosas y envidiosas puede ofrecernos un refuerzo positivo para distintos tipos de comportamiento.

También podemos sentir satisfacción por los logros de los demás y al compartir nuestros recursos y apoyar a los demás podemos experimentar un sentimiento vicario de gratificación y plenitud.

6.- Pedir ayuda. Si intentar gestionar la avaricia y envidia nos resulta una tarea demasiado abrumadora podemos pedir ayuda a terapeutas, coaches o grupos de apoyo. Compartir los negros sentimientos con personas de confianza puede ofrecernos perspectiva y ayuda a la hora de gestionar nuestros deseos. No olvidar que abordar estos sentimientos tiene que ser un proceso mantenido ya que cambiar hábitos y patrones mentales muy arraigados lleva su tiempo.

LOS SECRETOS DEL APRENDIZAJE PARA LIBERAR TALENTO

 

Adam Grant en “Hidden potential. The science ofachieving greater things”, que estamos comentando, plantea que en distintos tipos de  aprendizaje sentir incomodidad puede servir para liberar potencialidades ocultas. Asumir el riesgo de enfrentarnos a situaciones incómodas es una habilidad de carácter ligada a la determinación. Exige coraje ponernos en el mundo antes de sentirnos preparados y estar dispuestos para cometer más errores que otros. La mejor manera de acelerar el crecimiento consiste en abrazar, buscar y amplificar la incomodidad.

Antes de la década de los 70 del pasado siglo el aprendizaje consistía en, independientemente de las fortalezas personales, absorber conocimientos uniformes a través de las mismas lecturas y lecciones estandarizadas. A partir de la década de los 70 una nueva corriente de pensamiento alteró el mundo de la educación. La premisa central era que si los estudiantes tenían dificultades era porque los métodos de instrucción no se adaptaban a sus estilos de aprendizaje o al modo cognitivo en el que destacaban a la hora de adquirir y retener la información. Por ejemplo, los que aprendían a través del lenguaje para captar nuevos conceptos necesitarían leer y escribirlos. Los visuales deberían verlos en imágenes ilustradas, diagramas y tablas, los auditivos deberían escucharlos en voz alta y los kinestésicos deberían experimentarlos,  representándolos con movimientos corporales. Actualmente aproximadamente el 89% de los profesores en todo el mundo creen que deben acoplar la formación a los estilos de aprendizaje de los estudiantes.

El problema es que los estilos de aprendizaje realmente son un mito. Cuando un equipo de expertos realizó una revisión de varias décadas de investigación sobre los estilos de aprendizaje encontraron una alarmante falta de apoyo a esta teoría. En experimentos controlados con lecciones específicas y estudios longitudinales durante un semestre, tanto los estudiantes jóvenes, como los adultos, no obtenían mejores resultados en sus tests cuando sus profesores o sus hábitos de estudio se alineaban con sus preferencias o habilidades.  

Ahora se sabe que nuestras preferencias no son rígidas  y si aprovechamos solo nuestras fortalezas podemos perder la oportunidad de fortalecer nuestras debilidades. La forma en la que nos gusta aprender es la que nos hace sentirnos  cómodos, pero no es necesariamente aquella con la que aprendemos mejor. A veces aprendemos mejor de la forma que nos hace sentir más incómodos porque es la que nos hace trabajar más duro.

Por ejemplo, la procrastinación es un problema común siempre que sentimos que tenemos que salir de nuestra zona de confort. Muchas personas la asocian con pereza. Pero muchos psicólogos han encontrado que no consiste en un problema de gestión del tiempo, realmente es un problema de gestión de las emociones. Cuando procrastinamos no estamos intentando evitar un esfuerzo, estamos evitando los sentimientos desagradables que la actividad nos despierta. Antes o después, sin embargo, nos damos cuenta que los que estamos consiguiendo es evitar llegar  adonde queremos ir.

Por tanto, si evitamos la incomodidad de las técnicas de aprendizaje que nos resultan más complicadas estaremos limitando nuestro aprendizaje.

Los fans de los estilos de aprendizaje nos quieren hacer creer que el aprendizaje verbal es bueno para una persona y el auditivo lo es para otra. Pero el aprendizaje no consiste siempre en encontrar el método correcto para nosotros, con frecuencia se trata de encontrar el método adecuado para la tarea.

Una demostración fascinante de este hecho surge de un experimento en el que a estudiantes se les pedía que leyesen un artículo científico en poco más de veinte minutos. Aleatoriamente, a la mitad se les asignaba que los leyesen y  a la otra mitad que lo escuchasen. Los que escuchaban disfrutaron de la lección más que los que tenían que leerla, pero cuando se les preguntaba sobre el contenido del artículo dos días después, se comprobó que habían aprendido menos.

Aunque escuchar suele ser más divertido, leer mejora la comprensión y el recuerdo. Mientras la escucha fomenta el pensamiento intuitivo, la lectura activa procesos más analíticos. Con la lectura naturalmente vamos despacio en el comienzo de un párrafo para ir procesando la idea principal y utilizamos las pausas entre párrafos y los encabezamientos para  desglosar la información.

El confort en el aprendizaje se convierte en  una paradoja ya que no podemos sentirnos cómodos en una habilidad hasta que hayamos practicado lo suficiente para que la dominemos. Pero practicar antes de dominarla nos resulta incómodo, por lo que con frecuencia lo evitamos. Acelerar el aprendizaje requiere un segundo tipo de coraje: tener el valor de utilizar nuestro conocimiento al ir adquiriéndolo, como pasa  por ejemplo con los idiomas.  

En un experimento las psicólogas Kaitlin Woolley y Ayelet Fishbach estudiaron a cientos de personas que asistían a clases de mejora de sus dotes de improvisación, a las que aleatoriamente se les asignó que se centrasen en distintos roles. Las que persistieron más tiempo y adoptaron más riesgos creativos  no fueron aquellas a las que se les pidió que se centrasen en el aprendizaje, sino a las que se aconsejó que intencionadamente buscasen la incomodidad. A estas últimas se les había dicho que su meta era sentirse incómodas y torpes, ya que éstas eran señales de que el ejercicio estaba funcionando. Una vez que las personas interpretaban la incomodidad como un signo de crecimiento se sentían motivadas para ir más allá de sus zonas de confort.

Pensar que podemos cometer errores nos resulta muy angustioso, especialmente si somos tímidos. La timidez surge del  miedo   a una evaluación negativa en situaciones sociales.

Cuando los terapeutas tratan las fobias utilizan dos tipos de terapias de exposición:

a).- La desensibilización sistemática. Comienza con exponer a la persona a microdosis  de su amenaza para ir incrementándola a lo largo del tiempo. Por ejemplo, si te dan miedo las arañas dibujas una y luego puedes ver una araña en una caja cerrada. Antes de enfrentarte a una araña en libertad aprendes a gestionar tu miedo en situaciones menos amenazantes.  

b).- La “inundación”. Consiste en lo contrario. Por ejemplo en el caso de la araña el terapeuta puede liberar una araña encima de tu brazo. Puede asustarnos mucho, pero si sobrevivimos al calvario ilesos, nuestro terror visceral se evaporará. La terapia de exposición reduce la incomodidad al ampliarla. Es muy útil,  también, para enseñar a los pilotos a volar en situaciones extremas. Los programas de entrenamiento eficaces están diseñados intencionadamente para introducir nuevas e inesperadas amenazas. Los pilotos aprenden a afrontar la incomodidad intensificándola y van construyendo sus habilidades mientras van navegando a través de situaciones complicadas.

El aprendizaje con frecuencia se entiende como el proceso por el que reconocemos, corregimos y prevenimos errores. Pero, muchos experimentos han mostrado que cuando los estudiantes están aprendiendo información nueva, si aleatoriamente se les asigna adivinar de forma errónea antes de ofrecerles la respuesta correcta, normalmente van a cometer menos errores más adelante en los tests. Cuando se nos anima a arriesgarnos y a poder cometer errores, terminamos cometiendo menos. Los errores tempranos nos ayudan a recordar, después, la respuesta correcta y nos motivan para seguir aprendiendo.

Al permitirnos cometer errores pensamos, en teoría, que:

1.- Vamos a parecer estúpidos.

2.- Vamos a sentirnos avergonzados.

3.-  Se van a reír de nosotros.

4.- Vamos a sentirnos muy incómodos.

Pero la realidad nos muestra que nos va a permitir:

1.- Ir y continuar aprendiendo.

2.- Ganar coraje.

3.- Reírnos de nosotros mismos.

4.- Ampliar nuestra zona de confort.

Se produce, también, un fenómeno que los psicólogos llaman el ciclo de la laboriosidad aprendida  que consiste en que cuando somos alabados por hacer un esfuerzo, el sentimiento del esfuerzo comienza, por si mismo, a tener propiedades de recompensa secundarias y en lugar de tener que forzarnos a nosotros mismos para continuar , nos sentimos atraídos hacia el esfuerzo.

Tradicionalmente se ha pensado que el aprendizaje tiene una serie de fases que comienzan por la adquisición de conocimientos, lo que nos lleva a una situación de confort, que nos permite pasar a la práctica y de ésta al progreso, de forma secuencial.

Lo que ocurre en realidad es que el conocimiento tiene que ir unido a la práctica lo que puede generar incomodidad, para ir seguido por más práctica  que lleva al progreso  que nos conduce a una zona de confort, que tiene que ir acompañada de más práctica,

Si esperamos hasta que nos sintamos preparados para abordar nuevos retos, podemos no afrontarlos nunca, ya que puede que no llegue el día en el que nos despertemos sintiéndonos preparados. Nos preparamos si nos arriesgamos y damos el salto.

LOS INCONVENIENTES DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN EL TRABAJO

 

Peter Capelli en Knowledge at Wharton del pasado 21 de noviembre plantea que normalmente la innovación se asocia, con frecuencia, a entornos laborales relajados donde los profesionales se sienten seguros por lo que prueban nuevas cosas y asumen riesgos, pero que investigadores de Wharton, liderados por el autor,  han hallado recientemente que un exceso de confort resulta contraproducente.

Demasiada seguridad psicológica puede dañar el desempeño de trabajos normales. La idea detrás de la seguridad psicológica es que no debemos temer al ridículo  o a ser criticados en contextos en los que estamos intentando aprender o ser creativos.  No pretende sugerir que no tiene que haber consecuencias ante el bajo desempeño o si no seguimos las reglas y normas de la organización, ni existe evidencia de que sea de ayuda en trabajos más rutinarios o en los que la creatividad y el aprendizaje no es la actividad central. Casi todos los trabajos tienen estándares que hay que cumplir y normas que se tienen que seguir.

El autor , junto a Liat Eldor y Michael Hodor en su trabajo”The limits of Psychological Safety:nonlinear relationships with performance” han analizado cientos de evaluaciones de desempeño internas y externas de profesionales de distintos sectores y puestos de trabajo. Encontraron que un grado moderado de seguridad psicológica mejora el desempeño, ya que sentir temor ante la posibilidad de ser, por ejemplo, ridiculizado, es siempre malo para el desempeño, hasta en los trabajos más rutinarios. Pero existe un punto en el que la productividad se compromete.

Parece que existen dos razones por las que niveles muy elevados de seguridad psicológica pueden dañar el desempeño:

a).- El estereotipo de  que no existen “malas ideas”  que puede simplemente significar que se generan niveles altos de seguridad psicológica cuando percibimos que no habrá consecuencias, o al menos no importantes, si tenemos pobre desempeño.

b).- El hecho de  centrar nuestra atención en las tareas creativas que tengamos, aunque sean escasas, olvidando las más importantes tareas rutinarias que tengamos que realizar.

Los investigadores proponen una estrategia para moderar los efectos negativos del excesivo confort en el trabajo a través de la responsabilidad colectiva. Cuando se aborda de forma correcta ésta ejerce como señal que redirige a los trabajadores de los comportamientos individuales hacia las metas de la organización. Señalan que puede aportar claridad a lo que se espera de cada persona y departamento e incrementar el sentimiento de compromiso entre unos y otros y con la organización.

Capelli recomienda a las organizaciones que no fuercen a los directivos a maximizar la seguridad psicológica. Este es un caso en el que “bien es suficiente”, ya que los managers deben poder  presentar una mala evaluación de desempeño u ofrecer  una reprimenda sin preocuparse de estar alterando el confort del profesional.

COMO LIBERAR LOS TALENTOS ESCONDIDOS

 

Adam Grant en “Hidden potential. The science of achieving greater things” plantea que todos tenemos talentos escondidos y no tenemos porqué ser “niños prodigio” para lograr grandes cosas.

En un estudio relevante un grupo de psicólogos se dispusieron a investigar las raíces del talento excepcional entre músicos, artistas, científicos y atletas. Entrevistaron ampliamente a 120 escultores ganadores del premio Guggenheim, pianistas reconocidos internacionalmente, matemáticos premiados, investigadores destacados en el campo de la neurología , nadadores olímpicos y jugadores de tenis de primer nivel, junto a su padres, profesores y coaches. Se sorprendieron al encontrar que solo unos pocos de estos talentosos profesionales habían sido niños prodigio.

Entre los escultores ninguno de ellos había sido identificado como poseedor de unas habilidades especiales por sus profesores de la escuela elemental. Pocos de los pianistas ganaron algún concurso de piano importante antes de los nueve años y el resto solo parecían dotados si se les comparaba con sus hermanos o vecinos. Aunque los matemáticos y neurólogos generalmente iban bien en la enseñanza elemental y media no destacaban entre otros buenos estudiantes en su cursos. La mayoría de los nadadores solo habían ganado competiciones locales en su infancia y la mayoría de los tenistas perdieron en las primeras rondas de sus primeros  torneos y les llevó varios años ser reconocidos como jugadores destacados a nivel local. Lo que destacaba de todos ellos no era una aptitud inusual sino una motivación inusual. Esta motivación no solía ser innata sino que comenzaba con un profesor o coach que hacía que el aprendizaje fuese divertido. La conclusión de los psicólogos fue que: “Lo que cualquier persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se le facilitan las condiciones apropiadas de aprendizaje”. Lo que parecen diferencias en las habilidades naturales con frecuencia son diferencias en oportunidades y motivación.

Cuando valoramos el potencial cometemos el error cardinal de centrarnos en los puntos de comienzo o habilidades que son inmediatamente visibles. En un mundo obsesionado con el talento innato asumimos que las personas que parecen más prometedoras son las que destacan directamente. Pero los grandes triunfadores varían dramáticamente en relación con sus aptitudes iniciales. Si juzgamos a las personas solo por lo que pueden lograr el primer día , su potencial se mantendrá escondido.

Con las oportunidades correctas y la motivación de aprender  cualquiera puede construir habilidades para lograr grandes cosas. El potencial no es cuestión de dónde comenzamos sino hasta dónde somos capaces de llegar. Debemos centrarnos no tanto en el punto de comienzo sino en la distancia recorrida. Para cada Mozart que surge tempranamente existen múltiples Bachs que florecen más tarde. No nacen con superpoderes invisibles , ya que la mayoría de sus dones van creciendo con el tiempo.

Descuidar  el impacto de nutrir los talentos  nos conduce a subestimar la cantidad de terreno que puede ser ganado y el abanico de talentos que pueden ser aprendidos. Como resultado nos limitamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, aferrándonos a nuestras zonas de confort y dejando escapar oportunidades más amplias. No vemos las promesas en otros y cerramos la puerta a las oportunidades.

A finales de la década de los 80 del siglo pasado el estado de Tennessee abordó un ambicioso experimento. En 79 colegios, muchos de ellos pertenecientes a zonas de renta baja, asignaron de forma aleatoria a más de 11000 alumnos a distintas  clases, desde jardín infantil a tercer grado. El objetivo inicial era comprobar si las clases pequeñas, con menos alumnos, eran mejores para el aprendizaje. Pero el economista Raj Chetty pensó que ya que tanto los alumnos como los profesores se asignaban aleatoriamente se podían analizar otros datos para comprobar si otros factores  marcaban una diferencia. Se encontraron con un hallazgo sorprendente: Chetty era capaz de predecir el éxito que los niños tendrían en el futuro simplemente viendo quién había sido su profesor en el jardín de infancia. A los 25 años los alumnos que habían tenido profesores más expertos ganaban mucho más dinero que sus compañeros.

La respuesta intuitiva sobre las razones de este hecho sería que los profesores más eficaces ayudaban a sus alumnos a desarrollar habilidades cognitivas. La educación temprana constituye un fundamento sólido para la comprensión de las palabras y números, por lo que los niños con profesores más expertos puntuaban más alto en las pruebas de lectura y matemáticas al final del jardín de infancia. Pero con los años los compañeros les alcanzaban.

Chetty y su equipo buscaron otra explicación plausible y comprobaron que del cuarto al octavo grado los alumnos eran puntuados por sus profesores por otras cualidades como:

a).- Proactividad. Medían con qué frecuencia los niños mostraban iniciativa para hacer preguntas, buscar información en libros y buscar la ayuda del profesor para aprender fuera de las clases.

b).- Actitud prososcial. Analizaban lo bien que se llevaban y colaboraban con sus compañeros.

c).- Disciplina. Observaban si prestaban atención correctamente y si resistían el impulso de interrumpir las clases o molestar en ellas.

d).- Determinación. Valoraban la consistencia con la que abordaban problemas retadores, hacían más trabajo que el que tenían asignado y persistían cuando se enfrentaban a obstáculos.

Cuando los estudiantes tenían un profesor experto los docentes de cuarto grado les valoraban más alto en estos cuatro atributos. Las capacidades para ser proactivos, prosociales, disciplinados y para actuar con determinación se mostraban más útiles y se mantenían más tiempo que las habilidades tempranas de lectura y escritura.

Cuando Aristóteles escribió sobre cualidades como ser disciplinado y prosocial las llamó “virtudes del carácter”. Describió el carácter como un conjunto de principios que las personas adquieren y recrean a través de la fuerza de voluntad. El autor plantea que, a pesar de haber estado de acuerdo siempre con esta idea, en las dos últimas décadas la evidencia que ha recogido sobre el tema  le ha llevado a cuestionar esta perspectiva y, en la actualidad, considerar el carácter, menos en relación con la fuerza de voluntad y más como un conjunto de habilidades.

El carácter va más allá de tener unos principios. Consiste en la capacidad aprendida para vivir esos principios. Las habilidades del carácter nos equipan, por ejemplo, para que un procrastinador crónico cumpla los plazos si alguien le importa mucho o  a un introvertido tímido encontrar el valor para hablar para  luchar contra una injusticia. Estas son habilidades que los buenos profesores de preescolar fomentan y nutren y los coaches cultivan.

Cuando  nos referimos a nutrir y fomentar nos referimos normalmente a la inversión que los padres y profesores hacen para desarrollar y apoyar a sus hijos y alumnos. Pero ayudarles a alcanzar su máximo potencial requiere algo distinto. El apoyo debe prepararles para dirigir su propio aprendizaje y crecimiento, lo que los psicólogos llaman “andamiaje docente”. En la construcción el andamiaje consiste en una estructura temporal que permite a los equipos de trabajo subir a alturas que están más allá de su alcance sin ayuda. Una vez que la construcción se ha completado el apoyo se retira y ésta se mantiene sin ayuda.

En el aprendizaje el andamiaje sirve para un propósito similar. Un profesor o coach ofrece unas instrucciones iniciales y luego retira el apoyo. La meta es trasladar la responsabilidad a la persona para que pueda desarrollar su enfoque propio de aprendizaje.

A finales de 1800 el “padre” fundador de la psicología Williams James escribió que “a los 30 años el carácter se ha forjado como el cemento y no se volverá a ablandar nunca más”. Recientemente un grupo de científicos sociales han realizado una investigación para evaluar esta hipótesis. Para ello reclutaron 1500 emprendedores en África Occidental, una mezcla de hombres y mujeres de 30 a 50 años, que dirigían pequeñas startups en sectores de la manufactura, servicios y comercio y les asignaron aleatoriamente a uno de estos tres grupos: control, que seguían con sus ocupaciones como lo hacían habitualmente, grupo de entrenamiento en habilidades cognitivas y grupo de entrenamiento en habilidades de carácter. Estos dos últimos grupos dedicaban una semana a aprender nuevos conceptos, analizándolos en casos estudio y aplicándolos en  sus propias startups a través de role playing y ejercicios de reflexión.

La formación cognitiva consistía en un curso acreditado de negocios creado por International Finance Corporationy en el que estudiaban finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing y tarificación y practicaban lo aprendido para resolver retos y aprovechar oportunidades.  La formación en habilidades de carácter estaba dirigida a que los participantes aprendiesen a desarrollar su iniciativa personal. Estudiaban proactividad, determinación y disciplina y practicaban poniendo en práctica estas cualidades.

Esta última formación tuvo un impacto dramático: después de solo 5 días de trabajar las habilidades de carácter los beneficios de las empresas de los participantes crecieron una media del 30% en los dos años siguientes, casi el triple de los beneficios obtenidos por el grupo de habilidades cognitivas. El conocimiento de finanzas y marketing podía ayudar a capitalizar las oportunidades, pero el desarrollo de proactividad y  disciplina facilitaba la generación de oportunidades, aprender a anticipar los cambios en los mercados en lugar de a  reaccionar ante ellos, a desarrollar más ideas creativas  y a introducir nuevos productos.

Este estudio además de demostrar que las habilidades de carácter nos pueden llevar a alcanzar grandes cosas, muestra que el carácter conserva su plasticidad en el tiempo.

El carácter con frecuencia se confunde con la personalidad pero no son lo mismo La personalidad es nuestra predisposición o instintos básicos sobre cómo pensar, sentir o actuar. El carácter es la capacidad de priorizar nuestros valores sobre nuestros instintos. Conocer nuestros principios no significa que sepamos cómo ponerlos en práctica, especialmente en situaciones de estrés o presión. Es fácil ser proactivo y mostrar determinación cuando las cosas van bien. La verdadera prueba del carácter es ver si somos capaces de mantener esos valores cuando las cosas parece que están contra nosotros. Si la personalidad es cómo respondemos en un día normal , el carácter sería cómo nos mostramos en un día duro.

La personalidad no es nuestro destino, es nuestra tendencia. El carácter son las habilidades que nos permiten trascender esa tendencia para mantenernos fieles a nuestros principios. No son tanto los rasgos que tenemos sino lo que decidimos hacer con ellos.

Si nuestras habilidades cognitivas son las que nos separan de los animales, las de carácter nos elevan sobre las máquinas. Las computadoras y los robots permiten en la actualidad construir coches, pilotar aviones, gestionar dinero, diagnosticar enfermedades y realizar operaciones cardiacas, por ejemplo. Al ir siendo automatizadas cada vez más habilidades cognitivas, las habilidades que nos hacen humanos, las relacionadas con el carácter, se tornan más importantes.