Páginas

domingo, 11 de febrero de 2024

CÓMO REFORMULAR UN PROBLEMA PARA RESOLVERLO

 


Julia Binder y Michael D. Watkins en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean que cuando los líderes de las organizaciones se enfrentan a problemas complejos sienten un fuerte impulso de sumergirse en el “modo resolver” que consiste en reunir un equipo e identificar soluciones potenciales. Esta tendencia es útil cuando estamos ante reto al que ya nos hemos enfrentado antes o cuando métodos ya probados obtienen buenos resultados, pero ¿Qué ocurre cuando un nuevo problema surge o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente o si no estamos seguros de cuál es el problema?

Investigaciones dirigidas por los autores y por otros investigadores muestran que los líderes y sus equipos dedican pocos esfuerzos a examinar y definir los problemas antes de tratar de resolverlos. Al pasar  rápidamente a resolver un problema los equipos están limitando su habilidad para diseñar soluciones duraderas e innovadoras.

Los autores proponen un enfoque en 5 fases para formular los problemas y poder explorar  éstos en profundidad: expandir, examinar, empatizar, elevar y visualizar.

FASE 1: EXPANDIR

En esta etapa debemos abandonar las concepciones que podamos tener y abrir nuestra mente. Para ello podemos utilizar una herramienta llamada ”frame-storming” que es una precursora de “brainstroming” que ayuda a los equipos a identificar presunciones y puntos ciegos, mitigando el riesgo de perseguir soluciones inadecuadas o sesgadas.

Debemos comenzar por reunir un equipo diverso, que incluya distintos tipos de expertos y perspectivas. Implicar personas externas puede ayudar pues con frecuencia pueden abordar el asunto “en frio”. Una forma de animar al equipo a considerar escenarios alternativos consiste en preguntar “¿Qué pasaría si….?” o “¿Cómo podemos …..?”Por ejemplo preguntar al equipo; “¿Qué pasaría si tuviésemos recursos ilimitados para abordar este problema?” o “¿De que forma una mejor colaboración entre departamentos o equipos nos puede ayudar a afrontar este problema?” El objetivo primario es generar muchas formulaciones alternativas del problema, que permitan una comprensión más holística del mismo. En el marco de un entorno abierto y que no emite juicios estamos deliberadamente cuestionando el pensamiento establecido, lo que los autores llaman: “romper el marco”. Mientras brainstorming con frecuencia implica generar muchas soluciones para problemas ya formulados, “frame – storming anima a los equipos a identificar todos los aspectos de un reto y, en lugar de hacer presunciones, generar hipótesis alternativas y luego probarlas.

FASE 2: EXAMINAR

Si la fase de expansión consiste en identificar todas las facetas de un problema, la de examinar trata de profundizar para encontrar las causas raíz. El equipo debe investigar el asunto concienzudamente, analizando todas sus capas para llegar a comprender cuáles son los movilizadores subyacentes y los contribuidores sistémicos.

Una herramienta útil en esta fase es el “modelo iceberg” que guía al equipo a través de las diferentes capas: los hechos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los movilizan, las estructuras sistémicas subyacentes y los modelos mentales establecidos. Al indagar más profundamente y al documentar los hallazgos comenzamos a introducirnos en las causas raíz. Como en el caso de la fase de expansión las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son cruciales para conseguir realizar un análisis comprensivo.

Por tanto el modelo “iceberg” ayuda a investigar bajo la superficie para encontrar como factores “ocultos” contribuyen al problema. Así, en la superficie tendríamos los hechos que nos permiten saber qué ha pasado y debajo de la superficie estarían los patrones de comportamiento que nos van a dar información sobre cómo están reaccionando los empleados, clientes y otros grupos de interés, la estructura subyacente que nos informa de qué fuerzas estructurales, procesos, normas o estrategias están implicadas y el modelo mental que nos dice cómo nuestros valores, creencias y presunciones están reforzando todos estos aspectos que están bajo la superficie del problema.

FASE 3: EMPATIZAR

En esta fase el foco se centra en los grupos de interés: empleados, clientes, inversores, proveedores y otras partes que estén implicadas y afectadas por el problema que estamos investigando. El objetivo central es entender cómo perciben el problema: lo que piensan y cómo se sienten, cómo están actuando y qué es lo que quieren.

Primero debemos preparar una lista con los nombres de todos aquellos que son directa o indirectamente relevantes para el problema. Puede ayudar el crear una representación visual de la red de relaciones en el ecosistema. Priorizar los grupos de interés de acuerdo con su nivel de influencia o/y interés en el problema y centrarnos, posteriormente, en entender sus roles, demografía, patrones de comportamiento. Motivaciones y metas de los que consideremos más importantes.

Crear, después,   mapas de empatía para estos grupos de interés críticos. Dibujar una tabla y dividirla en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recoger datos auténticos sobre, por ejemplo, cómo los distintos usuarios explican el problema, qué piensan sobre el mismo y cómo intervienen en su pensamiento sus creencias, qué emociones y sentimientos están expresando o cómo se están comportando. Debemos  incluir en cada sección del mapa las notas basadas en nuestras observaciones e interacciones. Finalmente analizar los mapas de empatía buscando puntos “dolorosos”, inconsistencias y patrones en las perspectivas de los grupos de interés.

FASE 4: ELEVAR

Esta fase implica explorar cómo el problema se conecta con otros más amplios en la organización. Equivale a hacer un zoom en un mapa para ver dónde se encuentra una ciudad en relación con todo su país o continente. Esta vista de pájaro revela asuntos interconectados y sus implicaciones.

Para este análisis los autores recomiendan el modelo de cuatro marcos desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal que ofrece distintas lentes por las que mirar el problema desde un nivel más alto:



1.- Marco estructural

Ayuda a explorar las estructuras formales tales como la jerarquía, los procesos, como el flujo de trabajo y los sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

2.- Marco de recursos humanos

Se centra en las personas, relaciones y dinámicas sociales. Incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación de los empleados, el compromiso, el desarrollo profesional y el crecimiento personal. En este marco la organización es considerada como una comunidad o familia que reconoce que el talento es su activo más valioso.

3.- Marco político

Aborda las dinámicas de poder, los intereses rivales, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva las organizaciones son lugares donde diversos grupos de interés compiten por recursos y se enzarzan en luchas políticas para influir en las decisiones. Resulta de utilidad para ver cómo está distribuido el poder, cómo se usa y cómo se cuestiona.

4.- Marco simbólico

Este marco destaca la importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos para modelar la identidad y cultura del grupo. En él las organizaciones se muestran como teatros a través de los cuales sus miembros logran un sentido.

FASE 5: VISUALIZAR

En esta fase pasamos de formular el problema a imaginar y diseñar soluciones activamente. Implica sintetizar las perspectivas obtenidas de las fases anteriores y el elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

Aquí los autores recomiendan utilizar una técnica conocida como “backcasting” que consiste primero en definir claramente nuestra meta deseada. Por ejemplo, un equipo con dificultades por no cumplir plazos y por una productividad en declive puede aspirar a tener ratios de cumplimiento a tiempo del 98% para sus proyectos e incrementar el volumen de los mismos un 5% el próximo año. Para ello debe  diseñar el camino para alcanzar las metas describiendo los hitos clave requeridos tanto para el corto como para el largo plazo. Para cada uno de ellos detallar intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que nos vayan acercando a la meta. Éstas pueden incluir cambios en procesos, políticas, tecnologías y comportamientos. Luego, sintetizar de forma secuencial, cronológica y priorizada  las actividades en un plan de acción y asignar los recursos , incluyendo el plazo, presupuesto y personal necesarios para su implementación. Finalmente monitorizar el progreso hacia las metas y estar preparados para ajustar el plan en función de los resultados, feedback o circunstancias cambiantes.

Este enfoque asegura que los esfuerzos del equipo para implementar las percepciones de las fases previas están dirigidas estratégicamente y con un propósito hacia un destino concreto.

Albert Einstein dijo en una ocasión que si tuviese una hora para resolver un problema dedicaría 55 minutos a pensar sobre el problema y cinco minutos a pensar en la solución. Esta filosofía subyace en el marco que presentan los autores ya que ofrece un enfoque estructurado para abordar de forma concienzuda problemas complejos antes de saltar a buscar soluciones.

Al utilizar los equipos esta metodología deben entender que enmarcar problemas en el intrincado entorno organizacional actual rara vez va a ser un proceso lineal. Mientras estamos intentando ofrecer un camino estructurado reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de mostrar una capacidad de adaptación. Invariablemente cuando los equipos comienzan a implementar soluciones nuevas facetas de un problema pueden ver la luz, retos no imaginables pueden surgir o circunstancias externas pueden desarrollarse. El equipo debe estar preparado para retroceder a fases previas para, por ejemplo, revisitar la fase de expansión para reexaminar el marco del problema, profundizando más en alguna causa raíz que hemos pasado por alto en un análisis previo o recoger perspectivas frescas de los grupos de interés en una nueva fase de empatizar. No hay que olvidar que el fin último de este modelo de 5 fases lo que pretende es promover una cultura de innovación y mejora continua.  

No hay comentarios:

Publicar un comentario