Julia Binder y Michael D. Watkins en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean
que cuando los líderes de las organizaciones se enfrentan a problemas complejos
sienten un fuerte impulso de sumergirse en el “modo resolver” que consiste en
reunir un equipo e identificar soluciones potenciales. Esta tendencia es útil
cuando estamos ante reto al que ya nos hemos enfrentado antes o cuando
métodos ya probados obtienen buenos resultados, pero ¿Qué ocurre cuando un
nuevo problema surge o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente
o si no estamos seguros de cuál es el problema?
Investigaciones
dirigidas por los autores y por otros investigadores muestran que los líderes y
sus equipos dedican pocos esfuerzos a examinar y definir los problemas antes de
tratar de resolverlos. Al pasar rápidamente
a resolver un problema los equipos están limitando su habilidad para diseñar
soluciones duraderas e innovadoras.
Los autores proponen un
enfoque en 5 fases para formular los problemas y poder explorar éstos en profundidad: expandir, examinar,
empatizar, elevar y visualizar.
FASE
1: EXPANDIR
En esta etapa debemos
abandonar las concepciones que podamos tener y abrir nuestra mente. Para ello
podemos utilizar una herramienta llamada ”frame-storming” que es una precursora
de “brainstroming” que ayuda a los equipos a identificar presunciones y puntos
ciegos, mitigando el riesgo de perseguir soluciones inadecuadas o sesgadas.
Debemos comenzar por
reunir un equipo diverso, que incluya distintos tipos de expertos y
perspectivas. Implicar personas externas puede ayudar pues con frecuencia pueden
abordar el asunto “en frio”. Una forma de animar al equipo a considerar
escenarios alternativos consiste en preguntar “¿Qué pasaría si….?” o “¿Cómo
podemos …..?”Por ejemplo preguntar al equipo; “¿Qué pasaría si tuviésemos
recursos ilimitados para abordar este problema?” o “¿De que forma una mejor
colaboración entre departamentos o equipos nos puede ayudar a afrontar este
problema?” El objetivo primario es generar muchas formulaciones alternativas
del problema, que permitan una comprensión más holística del mismo. En el
marco de un entorno abierto y que no emite juicios estamos deliberadamente
cuestionando el pensamiento establecido, lo que los autores llaman: “romper el
marco”. Mientras brainstorming con frecuencia implica generar muchas soluciones
para problemas ya formulados, “frame – storming anima a los equipos a
identificar todos los aspectos de un reto y, en lugar de hacer presunciones,
generar hipótesis alternativas y luego probarlas.
FASE
2: EXAMINAR
Si la fase de expansión
consiste en identificar todas las facetas de un problema, la de examinar trata
de profundizar para encontrar las causas raíz. El equipo debe investigar el
asunto concienzudamente, analizando todas sus capas para llegar a comprender
cuáles son los movilizadores subyacentes y los contribuidores sistémicos.
Una herramienta útil en
esta fase es el “modelo iceberg” que guía al equipo a través de las diferentes capas:
los hechos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los
movilizan, las estructuras sistémicas subyacentes y los modelos mentales
establecidos. Al indagar más profundamente y al documentar los hallazgos
comenzamos a introducirnos en las causas raíz. Como en el caso de la fase de
expansión las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son
cruciales para conseguir realizar un análisis comprensivo.
Por tanto el modelo “iceberg”
ayuda a investigar bajo la superficie para encontrar como factores “ocultos”
contribuyen al problema. Así, en la superficie tendríamos los hechos que nos
permiten saber qué ha pasado y debajo de la superficie estarían los patrones de
comportamiento que nos van a dar información sobre cómo están reaccionando los
empleados, clientes y otros grupos de interés, la estructura subyacente que nos
informa de qué fuerzas estructurales, procesos, normas o estrategias están
implicadas y el modelo mental que nos dice cómo nuestros valores, creencias y
presunciones están reforzando todos estos aspectos que están bajo la superficie
del problema.
FASE
3: EMPATIZAR
En esta fase el foco se
centra en los grupos de interés: empleados, clientes, inversores, proveedores y
otras partes que estén implicadas y afectadas por el problema que estamos
investigando. El objetivo central es entender cómo perciben el problema: lo que
piensan y cómo se sienten, cómo están actuando y qué es lo que quieren.
Primero debemos preparar
una lista con los nombres de todos aquellos que son directa o indirectamente relevantes
para el problema. Puede ayudar el crear una representación visual de la red de
relaciones en el ecosistema. Priorizar los grupos de interés de acuerdo con su
nivel de influencia o/y interés en el problema y centrarnos, posteriormente, en
entender sus roles, demografía, patrones de comportamiento. Motivaciones y
metas de los que consideremos más importantes.
Crear, después, mapas
de empatía para estos grupos de interés críticos. Dibujar una tabla y dividirla
en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o
encuestas para recoger datos auténticos sobre, por ejemplo, cómo los distintos
usuarios explican el problema, qué piensan sobre el mismo y cómo intervienen en
su pensamiento sus creencias, qué emociones y sentimientos están expresando o cómo
se están comportando. Debemos incluir en
cada sección del mapa las notas basadas en nuestras observaciones e
interacciones. Finalmente analizar los mapas de empatía buscando puntos “dolorosos”,
inconsistencias y patrones en las perspectivas de los grupos de interés.
FASE
4: ELEVAR
Esta fase implica explorar
cómo el problema se conecta con otros más amplios en la organización. Equivale
a hacer un zoom en un mapa para ver dónde se encuentra una ciudad en relación
con todo su país o continente. Esta vista de pájaro revela asuntos
interconectados y sus implicaciones.
Para este análisis los
autores recomiendan el modelo de cuatro marcos desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal que ofrece distintas lentes por las que mirar el problema desde
un nivel más alto:
1.-
Marco estructural
Ayuda a explorar las
estructuras formales tales como la jerarquía, los procesos, como el flujo de trabajo
y los sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la
coordinación y la alineación de las actividades.
2.-
Marco de recursos humanos
Se centra en las
personas, relaciones y dinámicas sociales. Incluye el trabajo en equipo, el
liderazgo, la motivación de los empleados, el compromiso, el desarrollo
profesional y el crecimiento personal. En este marco la organización es
considerada como una comunidad o familia que reconoce que el talento es su
activo más valioso.
3.-
Marco político
Aborda las dinámicas de
poder, los intereses rivales, los conflictos, las coaliciones y las
negociaciones. Desde esta perspectiva las organizaciones son lugares donde
diversos grupos de interés compiten por recursos y se enzarzan en luchas
políticas para influir en las decisiones. Resulta de utilidad para ver cómo
está distribuido el poder, cómo se usa y cómo se cuestiona.
4.-
Marco simbólico
Este marco destaca la
importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos para
modelar la identidad y cultura del grupo. En él las organizaciones se muestran
como teatros a través de los cuales sus miembros logran un sentido.
FASE
5: VISUALIZAR
En esta fase pasamos de
formular el problema a imaginar y diseñar soluciones activamente. Implica
sintetizar las perspectivas obtenidas de las fases anteriores y el elaborar una
visión compartida del estado futuro deseado.
Aquí los autores
recomiendan utilizar una técnica conocida como “backcasting” que consiste
primero en definir claramente nuestra meta deseada. Por ejemplo, un equipo con
dificultades por no cumplir plazos y por una productividad en declive puede
aspirar a tener ratios de cumplimiento a tiempo del 98% para sus proyectos e
incrementar el volumen de los mismos un 5% el próximo año. Para ello debe diseñar el
camino para alcanzar las metas describiendo los hitos clave requeridos tanto
para el corto como para el largo plazo. Para cada uno de ellos detallar
intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que nos vayan acercando a
la meta. Éstas pueden incluir cambios en procesos, políticas, tecnologías y
comportamientos. Luego, sintetizar de forma secuencial, cronológica y priorizada
las actividades en un plan de acción y
asignar los recursos , incluyendo el plazo, presupuesto y personal necesarios
para su implementación. Finalmente monitorizar el progreso hacia las metas y
estar preparados para ajustar el plan en función de los resultados, feedback o
circunstancias cambiantes.
Este enfoque asegura
que los esfuerzos del equipo para implementar las percepciones de las fases
previas están dirigidas estratégicamente y con un propósito hacia un destino
concreto.
Albert Einstein dijo en
una ocasión que si tuviese una hora para resolver un problema dedicaría 55
minutos a pensar sobre el problema y cinco minutos a pensar en la solución. Esta
filosofía subyace en el marco que presentan los autores ya que ofrece un
enfoque estructurado para abordar de forma concienzuda problemas complejos antes
de saltar a buscar soluciones.
Al utilizar los equipos
esta metodología deben entender que enmarcar problemas en el intrincado entorno
organizacional actual rara vez va a ser un proceso lineal. Mientras estamos intentando
ofrecer un camino estructurado reconocemos la naturaleza dinámica de los
problemas y la necesidad de mostrar una capacidad de adaptación.
Invariablemente cuando los equipos comienzan a implementar soluciones nuevas
facetas de un problema pueden ver la luz, retos no imaginables pueden surgir o
circunstancias externas pueden desarrollarse. El equipo debe estar preparado
para retroceder a fases previas para, por ejemplo, revisitar la fase de
expansión para reexaminar el marco del problema, profundizando más en alguna
causa raíz que hemos pasado por alto en un análisis previo o recoger
perspectivas frescas de los grupos de interés en una nueva fase de empatizar.
No hay que olvidar que el fin último de este modelo de 5 fases lo que pretende
es promover una cultura de innovación y mejora continua.
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