Laura Hills en “The problem
employee. How to manage
the employees nobody wants to manage”, que estamos
comentando, plantea que según una encuesta de CareerBuilder tres de
cada cuatro empleados han observado algún tipo de comportamiento infantil e
inmaduro entre sus compañeros de trabajo. Los comportamientos más frecuentes
recogidos en la encuesta son: lloriqueos, enojos y enfados mostrados a través
de hacer pucheros, chismorreos y acusaciones, gastar bromas infantiles, poner
caras raras y reírse a las espaldas de los compañeros, comenzar un rumor,
abandonar con violencia una habitación, comenzar una rabieta, formar camarillas
o negarse a compartir los recursos con los demás.
M.C. White sugiere que existen dos razones por las que
este tipo de comportamientos se ha incrementado en las organizaciones:
a).- Los empleados trabajan muchas horas y, en
ocasiones, cuando esto ocurre necesitan desahogarse.
b).- la influencia de los millennials en los entornos
de trabajo ha podido hacer que decaiga el nivel de madurez.
Los empleados inmaduros suponen un problema para los
jefes, pero si su conducta no se controla tendrá un efecto considerable en los
niveles más bajos de la organización. Cualquier comportamiento poco
profesional, incluyendo los infantiles, va a tener un impacto negativo en la
productividad y reputación de la organización.
Los comportamientos inmaduros no solo son malos para
la organización, también lo son para el profesional. M. Tarpey sugiere que
entre las conductas infantiles que tienen un impacto negativo e las
posibilidades de promoción de los empleados destacan;
1.- Quejas, lloriqueos y otros comportamientos
negativos.
2.- Utilización de lenguaje vulgar.
3.- Difusión de rumores y cotilleos.
4.- Comportamiento chapuza, desaliño, desorden.
La autora recomienda seguir los siguientes pasos para
intentar frenar este tipo de conductas:
PRIMER PASO:
NO FOMENTAR LA INMADUREZ
Lo primero que el líder debe hacer es observar su
propio comportamiento para verificar que no emplea este tipo de
comportamientos, ya que tiene que ser un ejemplo de madurez, porque los
empleados tienden a imitar la conducta de sus líderes.
Hay que revisar las políticas y prácticas para evitar
aquellas que puedan fomentar comportamientos infantiles. W . Hauck recomienda no
caer en:
a).- Políticas que reflejen la falta de confianza. La
mayor parte de los empleadores establecen políticas de personal que mandan el
mensaje subliminal de que: “no podemos confiar en que hagas lo correcto por lo
que debemos controlar tu comportamiento”. Estas políticas, especialmente las
más restrictivas, en ocasiones producen el efecto indeseado y fomentan el que
los empleados se comporten de forma más infantil.
b).- Permitir conductas infantiles. Algunos directivos
tienen dificultades para mantener conversaciones difíciles por lo que las
evitan. Pero la incapacidad de éstos de
afrontar los comportamientos inmaduros e infantiles transmite el mensaje a los
profesionales de que éstos son correctos y por tanto aceptables. Sin feedback “los
niños” van a repetir los comportamientos indeseados. Más aún, ignorar el problema
puede o promover que otros se comporten de manera infantil o que se desmoralicen. Los directivos deben actuar como adultos y mantener las conversaciones
complicadas sobre el tema cuando sean necesarias.
c).- Mantener las tradiciones. Todos hemos sido
tratados durante nuestro periodo escolar como lo que W. Hauck llama “víctimas
infantiles”, por lo que muchos mantenemos esta tradición al llegar a la edad
adulta. El problema de las “víctimas infantiles” es que carecen de la libertad
de elección. Los estudiantes no pueden, normalmente , elegir lo que estudian y
no suelen saber las razones por las que lo hacen. Esta ausencia de libertad
ocasiona una sensación de victimismo en la mayor parte de las personas. Todos deseamos
poder hacer elecciones y sentir que tenemos control sobre nuestras vidas.
Necesitamos tener libertad, dentro de unos límites. Desafortunadamente
políticas de gestión muy estrictas que ignoran cualquier posibilidad de
elección por parte de los empleados , pueden fomentar las conductas infantiles
como respuesta.
SEGUNDO
PASO: IDENTIFICAR EL TIPO DE COMPORTAMIENTO INFANTIL QUE OBSERVAMOS
De esta forma podremos clasificarlo y entender al empleado y a sus
motivaciones mejor e identificar la
mejor manera de abordarle. Las investigaciones de Lynn Taylor le han permitido
clasificar los comportamientos infantiles en el trabajo más frecuentes en 6
categorías.
1.-
Orientado hacia sí mismo. Estos comportamientos sugieren que el profesional desea que la atención
esté constantemente sobre él. Igual que un bebé que reclama continuamente la
atención de todos. El concepto de miembro de un equipo no existe para él que
normalmente no va a estar dispuesto a
hacer algún sacrificio por el bien de un compañero o del equipo. Todo va a
girar siempre alrededor de él, desde su perspectiva.
2.- Cabezota. Las ideas y soluciones siempre
tienen que ser las suyas, por lo que no escucha a los demás. Taylor señala que
este tipo de profesional no va a aceptar bien un feedback negativo y no va a
escuchar de forma receptiva.
3.- Excesivamente
demandante. Se muestra demasiado exigente. Cuando sus demandas no están siendo
satisfechas, por lo que consumen mucho tiempo de sus compañeros y jefes.
4.-
Disruptivo. No deja que
nadie complete una tarea o conversación sin interrumpirla y meterse en medio.
Todo debe ser cuando él quiere ya que es incapaz de empatizar.
5.-
Impulsivo. Actúa sin
pensar en las consecuencias, generando con frecuencia problemas tanto a sí
mismos como a los demás.
6.- Propenso
a las rabietas. No sabe cómo
controlar sus emociones.
TERCER PASO:
RESPONDER A ESTAS 6 PREGUNTAS ANTES DE ACTUAR
a).- ¿Encaja
el comportamiento en la cultura de la organización? Algunas culturas muestran una
elevada tolerancia hacia determinados comportamientos infantiles.
b).- ¿Solo
me molesta a mí? ¿Es un
problema habitual?, ¿Interfiere en el trabajo?, ¿Molesta a los demás? Si solo
nos molesta a nosotros y el comportamiento no es peligroso puede resultar
prudente ignorarlo y buscar formas de neutralizarlo sutilmente.
c).-
¿Podemos abordar el problema nosotros? Esta debe ser la primera opción antes de plantearlo
en niveles superiores.
d).- ¿Es un
comportamiento disruptivo? Si lo es debemos actuar y para ello debemos comenzar por documentar bien
todo lo que observamos: conducta, momento, lugar, fecha y duración, nombres de los presentes, quejas recibidas y el impacto que hemos observado que el
comportamiento tiene sobre los demás y sobre la productividad.
e).- ¿El
comportamiento se puede considerar acoso o bullying? En caso afirmativo actuar con rapidez,
de forma clara y firme. Hay que neutralizar estas conductas inmediatamente una
vez detectadas.
f).- ¿Puede
ayudarme alguien? Buscar
ayuda es necesario si no se sabe bien cómo intervenir. Comentar la situación
observada con un compañero de confianza o imparcial o con un profesional que
nos pueda ofrecer perspectivas útiles.
CUARTO PASO:
ACTUAR, EL MÉTODO DE LOS 10 PASOS
1.- Responder
inmediatamente si pensamos que debemos actuar en el momento. En ocasiones puede ser recomendable
esperar a hablar en privado con el empleado que se está comportando de forma
infantil, pero otras veces la ofensa puede ser tan disruptiva que requiere una
respuesta inmediata por nuestra parte. Si hay que actuar hay que ser claro,
breve y sin emitir juicios. Si tenemos
suerte el comportamiento se interrumpirá pero aunque no lo haga el resto de
miembros del equipo habrán captado el mensaje de que los comportamientos
infantiles no son aceptables.
2.- Mantener
una reunión personal con el empleado. Escoger un lugar privado y una hora del día en que no
vamos a ser interrumpidos. Si el empleado estaba enojado cuando se comportó de
forma infantil, esperar a que se calme.
3.- Identificar
y describir el comportamiento infantil inaceptable que hemos observado. Debemos atenernos a los hechos, sin
ningún tipo de juicios y evitando emplear palabras como infantil, inmaduro o
rabieta, por ejemplo.
4.- Explicar
las razones por las que el comportamiento supone un problema para la
organización. Por ejemplo
comentando que tiene efectos negativos sobre la calidad o la productividad.
5.- Pedir la
opinión del empleado. En
ocasiones su conducta puede estar motivada por buenas intenciones, como por
ejemplo por pensar que una broma puede ayudar a incrementar la moral del
equipo. Puede pensar que su comportamiento es inofensivo, especialmente si no
le han llamado la atención antes. Discutir sobre su punto de vista hasta que sea
consciente de que no es adecuado su comportamiento.
6.- Ofrecer
ejemplos del comportamiento maduro que se espera ver en la organización. Describir la conducta infantil que
no va a ser tolerada.
7.- Pedir al
empleado que facilite sugerencias sobre cómo solucionar el problema. Por ejemplo pedir que proponga
formas mejores de expresar su enfado o frustración, Intentar llegar a un
acuerdo sobre un plan de acción.
8.- Establecer
nuestras expectativas específicas. Si más de un profesional se comporta de esta forma
convocar una reunión para hablar sobre el tema. Reducir las posibilidades de
que surjan más comportamientos inmaduros en la organización por medio de la creación, formación y el
establecimiento de estándares de conducta consistentes.
9.- Comentar
al empleado lo que va a pasar a partir de ese momento. El empleado inmaduro va a requerir
una monitorización más severa y una supervisión más cercana para conseguir que
actúe de forma apropiada. Hay que decir
al empleado que su comportamiento debe parar y cómo vamos a verificar que eso
ocurre.
10.- Realizar
el seguimiento con el empleado. Discutiendo periódicamente su progreso.
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