LA CIENCIA DE FRACASAR BIEN II

 

Amy Edmondson en su libro: “ Right kind of wrong. The science of failing well”, plantea que fracasar o errar  bien es duro por tres razones; aversión, confusión y miedo. La primera aversión la hemos analizado en la entrada anterior. La segunda es:

II.- CONFUSIÓN

Aunque “falla rápido, falla con frecuencia”  se haya convertido en una especie de mantra en Silicon Valley para celebrar los fracasos, está claro que un cirujano cardiaco o una compañía cuyo responsable de una planta de ensamblaje de automóviles falla constantemente no pueden permitirse subscribir esa idea.

La confusión creada por este mantra puede reducirse si entendemos los tres tipos de fallos y cómo importan las diferencias en los contextos. Los fallos van a ser más frecuentes en contextos noveles que en aquellos ya consistentes, por lo que no deberían alterarnos tanto, pero la amígdala, la parte del cerebro responsable de activar las respuestas de lucha o huida, detecta las amenazas independientemente del contexto. Además con frecuencia nos encontramos antes contextos variables, aquellos momentos en nuestras vidas en las que el conocimiento parece que existe para que sepamos manejar un tipo particular de situación pero, de repente, surge algo desconocido. Esto ocurre por ejemplo cuando los facultativos se encuentran en urgencias con un paciente que presenta un conjunto de síntomas desconocidos.

CONTEXTO	Consistente	Variable	Nuevo o inédito
Ejemplo	Línea de ensamblaje de vehículos	Quirófano	Laboratorio científico
Estado del conocimiento	Bien desarrollado	Bien desarrollado pero susceptible a la aparición de hechos inesperados	Limitado
Incertidumbre	Baja	Media	Alta
Tipo de fallo más frecuente	Fallos básicos	Fallos complejos	Fallos inteligentes

 

Nuestra confusión en relación con los fracasos facilita que surjan políticas y prácticas ilógicas. La autora comenta, por ejemplo, que en una reunión con altos ejecutivos de una firma financiera en abril de 2020 en la que éstos explicaban que la aceptación y el entusiasmo por los fracasos y  el consecuente posible aprendizaje era aceptable cuando los tiempo eran buenos, pero que en ese momento, en el que el futuro parecía incierto perseguir el éxito sin fallos era más imperativo que nunca.

Estos ejecutivos inteligentes deben repensar lo que implican los fallos:

a).- Primero porque la necesidad de un aprendizaje rápido de los fallos es más crítica en tiempos de turbulencia e incertidumbre,  sobre todo porque en ellos es más frecuente que se produzcan.

b).- Segundo porque aunque el hecho de recomendar a las personas que minimicen los fallos básicos y complejos puede ayudarles a que se centren, dar la bienvenida a los fallos inteligentes se mantiene como algo esencial en cualquier organización.

c).- Tercero porque deben reconocer que el resultado más probable de prohibir los fallos no es alcanzar la perfección, sino no escuchar nada sobre los fallos que pudiesen estar ocurriendo. Cuando las personas no hablan sobre los pequeños fallos, como un error contable, pueden éstos convertirse en mayores fallos, como grandes pérdidas financieras.

El instinto a exhortar a las personas para realizar su mejor trabajo en tiempos complicados es comprensible. Es tentador pensar que de esta forma podemos evitar todos los fallos, pero no es correcto, ya que la relación entre el esfuerzo y el éxito es imperfecta. El mundo a nuestro alrededor está cambiando constantemente y nos presenta nuevas situaciones. Los planes mejor definidos tienen problemas en entornos inciertos y hasta cuando las personas trabajan duro y están comprometidas a hacerlo bien, los fallos son posibles ante nuevas situaciones.

Además si consideramos lo que ocurre cuando los altos ejecutivos o padres, por ejemplo, dicen que los fallos no están permitidos y que solo son aceptables buenos resultados, vemos que éstos no desaparecen, sino que se esconden “bajo tierra”. La meta de fomentar la excelencia puede ser buena pero está en la naturaleza humana esconder la verdad cuando está claro que compartirla nos va a traer un castigo o la desaprobación. Nuestro miedo al rechazo es la tercera barrera en la ciencia de fallar bien.

III.- MIEDO INTERPERSONALAL AL ESTIGMA DEL RECHAZO SOCIAL

Junto a nuestra aversión emocional y confusión cognitiva encontramos un miedo profundamente enraizado a quedar mal a los ojos de los demás. El miedo inducido por el riesgo al rechazo social puede remontarse a nuestra herencia evolutiva cuando el rechazo podía significar literalmente la diferencia entre mantenernos vivos o morir de hambre o de exposición. Nuestras mentes modernas son incapaces de distinguir entre el miedo al rechazo que es irracional en la mayor parte de los escenarios de los miedos más racionales. Investigaciones realizadas por Matthew Lieberman y Naomi Eisenberger muestran que muchos de los circuitos cerebrales para el dolor físico y el social se solapan entre sí.

El miedo activa la amígdala induciendo la respuesta de lucha o huida, que puede implicar el hacer lo que sea para no parecer que hemos hecho algo mal. La respuesta al miedo diseñada, en sus orígenes para protegernos puede ser contraproducente en el mundo moderno cuando evita que asumamos los pequeños riesgos interpersonales que son esenciales para expresar nuestras opiniones o probar cosas nuevas.

El miedo inhibe el aprendizaje. Diversas investigaciones muestran que el miedo consume recursos psicológicos, desviándolos de las zonas del cerebro que gestionan la memoria y procesan nuevas informaciones, e impidiendo el aprendizaje y, por tanto, el aprender de los errores y fallos. Es difícil que las personas puedan trabajar bien si están asustadas y especialmente aprender de los fallos porque hacer esto es una tarea con una gran demanda cognitiva.

El miedo, también, dificulta que hablemos de nuestros fallos, sobre todo en esta época de redes sociales en la que la presión para parecer que siempre tenemos éxito es más grande que nunca. Por ejemplo, estudios muestran que los adolescentes actuales  están obsesionados con ofrecer una versión muy positiva y atractiva de sus vidas, continuamente comprobando si han recibido “likes” y sufriendo emocionalmente por comparaciones o desprecios, reales o imaginarios. Nuestra respuesta emocional ante un rechazo percibido pero irreal, es similar a la que experimentamos si el rechazo es real

El verdadero fracaso es creer que los demás nos van a apreciar más si estamos libres de fallos. En realidad apreciamos y nos gustan las personas que son genuinas y sinceras y que se interesan por nosotros, no aquellas que presentan un exterior perfecto.

Contar con un entorno de seguridad psicológica es el antídoto ideal para vencer el miedo interpersonal que nos impide fallar “bien”. Las investigaciones realizadas por la autora han mostrado que un entorno de seguridad psicológica ayuda a los equipos a evitar fallos prevenibles y a perseguir fallos “inteligentes”. El reducir las barreras interpersonales a “fallar bien” permite que las personas puedan asumir nuevos retos con menos miedo y puedan intentar tener éxito y, en caso negativo, aprender de la experiencia.

En la actualidad pocas organizaciones ofrecen la seguridad psicológica necesaria para aprender de los fallos. Esto ocurre, con frecuencia, por las dudas que se plantean los directivos en relación a cómo pueden responder de forma constructiva ante los fallos sin fomentar un desempeño laxo o, si los profesionales van a realizar su mejor trabajo si no se les considera responsables de hacerlo. Los padres se hacen en este sentido las mismas preguntas.

Estas preocupaciones provienen de una falsa dicotomía. Una cultura en la que es seguro hablar de los fallos cometidos puede coexistir con estándares elevados. Esto es verdad ya que el concepto de  seguridad psicológica no es sinónimo del “todo vale”. Un entorno laboral puede ser psicológicamente seguro pero esperar que los profesionales realicen un excelente trabajo y cumplan los plazos, por ejemplo.

Pero insistir en estándares elevados sin seguridad psicológica constituye un receta de fracaso seguro. Las personas tienden a estropear las cosas, aunque sepan hacerlas bien, cuando están estresadas. Lo mismo ocurre cuando nos gustaría preguntar cómo hacer algo pero no nos atrevemos, es más fácil que cometamos errores. También cuando las personas se encuentran con fallos “inteligentes” necesitan sentirse seguras para hablar a los demás sobre ellos. Estos fallos útiles dejan de ser “inteligentes” si se repiten una segunda vez.

Para vencer las barreras que nos encontramos y dificultan que fallemos “bien”, Edmondsosn sugiere:

CAUSAS	QUÉ AYUDA
Aversión	Reformular para construir atribuciones sanas
Confusión	Un marco para discernir los tipos de fallos
Miedo	Seguridad psicológica

 

Los fallos nunca son divertidos, pero con práctica, utilizando nuevas herramientas y perspectivas pueden ser menos dolorosos y puede ser más fácil aprender de ellos. Nuestra aversión instintiva a los fallos, nuestra confusión sobre sus diferentes formas de presentación y nuestro miedo al rechazo nos mantienen estancados. La vía de salida comienza por reformular lo que implican los fallos y establecer perspectivas realistas sobre ellos. Desde los pequeños contratiempos que experimentamos en nuestra vida cotidiana a las muertes trágicas que ocurrieron en a primera época de la cirugía cardiaca abierta, los fracasos son partes inevitables del progreso.