Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The
art and science de 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que en el
momento actual se reconoce que los sentimientos de los profesionales sobre su
trabajo y su empleador tienen un efecto sobre su atención al cliente,
productividad, colaboración con los compañeros, seguridad en el entorno
laboral, trabajo en equipo, innovación y retención.
El autor, para
averiguar cómo se pueden abordar mejor las necesidades personales y cuál es la
vulnerabilidad apropiada por parte del líder para ello, realizó diversas encuestas
entre jefes y subordinados y consultó las investigaciones publicadas.
Integrando los datos con las investigaciones encontró que cinco categorías
interrelacionadas de comportamientos surgían como claves para promover la
satisfacción de las necesidades personales.
COMPORTAMIENTOS
DEL JEFE |
CONDUCEN
A |
NECESIDADES
DE LOS PROFESIONAES SATISFECHAS |
Escuchar
y responder con empatía Comunicar
de forma auténtica y transparente Implicar
a los subordinados Mostrar
amabilidad y dar apoyo Demostrar
la vulnerabilidad apropiada |
|
Sentirse
incluido Sentirse
respetado Sentirse
valorado Sentir
que confían en él Sentirse
escuchado y comprendido Sentirse
psicológicamente seguro |
I.-
ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATÍA
Cuando la escucha se
acompaña de empatía las conversaciones son significativamente más útiles y
sirven para ayudar a que la otra persona se sienta oída, comprendida y
realmente considerada.
Debemos escuchar para
absorber todo lo que la otra persona nos está diciendo, en lugar de escuchar
para responder. Para escuchar de forma eficaz debemos eliminar las
distracciones, pero existe un tipo de distracciones que olvidamos normalmente. Éstas
son las internas. Se ha descubierto que las personas podemos pensar a mucha más
velocidad de lo que una persona media puede hablar, por lo que en esas
circunstancias es fácil que la mente del que escuche pase a pensar en otras
cosas. Para mitigar este efecto debemos centrar toda nuestra atención en lo que
nos están diciendo y cuando nuestra mente comience a distraerse redirigirla de
vuelta a la conversación que está teniendo lugar.
Existen unas pocas
técnicas buenas para mostrar que estamos escuchando activamente. Primero podemos
tratar de repetir lo que la otra persona está compartiendo diciendo algo
parecido a : “ Por tanto, lo que estoy escuchando es….”. después hacer
preguntas para aclarar como: “Cuando dijiste X , ¿Qué es lo que querías decir? o
“¿Me puedes ayudar a entender lo que querías decir con Y?” Utilizar preguntas
abiertas como éstas nos van a ayudar a comprender mejor lo que la otra persona
está intentando expresar.
La parte correspondiente
a la empatía en la ecuación puede ser más complicada. Mediante la empatía
estamos intentando ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona para
entenderla mejor y para conectar con sus sentimientos, no solo con la
descripción de la situación. Aunque las emociones pueden ser deducidas
basándonos en el lenguaje corporal, tono y volumen de lo que se está
expresando, podemos hacer preguntas para entender mejor las emociones que están
bajo los comentarios compartidos, del tipo: “¿Cómo te sientes sobre X?”. Pero,
normalmente las emociones se van evidenciar mientras habla, momento en el que podemos hacer comentarios como “esto parece muy complicado", “lamento tener
que oír esto" o “puedo comprender por qué esto resulta muy frustrante”. También
podemos mostrar empatía compartiendo lo que sentimos en relación con lo que
acabamos de escuchar, diciendo, por ejemplo” ¡oh¡ realmente me entristece
escuchar esto". La clave está en mostrarnos siempre sinceros y abiertos a las “verdades”
de los demás sin juzgar.
Una vez que hemos
conseguido comprender mejor y conectar con las palabras de nuestro subordinado
es conveniente expresar gratitud a la persona por haber compartido sus
sentimientos y ofrecer ayuda si la otra parte lo considera necesario. Tenemos
que recordar que la empatía no implica estar de acuerdo, ya que lo que trata es
de demostrar nuestra total comprensión de una situación y de la experiencia del
miembro del equipo.
II.-
COMUNICAR DE FORMA AUTÉNTICA Y TRANSPARENTE
Lo fundamental en una
reunión 1:1 es la comunicación. Comunicar bien es una parte esencial para
satisfacer las necesidades personales de los miembros de nuestros equipos. En
el centro de la misma está el ofrecer feedback positivo y negativo.
Numerosas
investigaciones sugieren que la reticencia a ofrecer feedback constructivo se
basa en que los directivos están preocupados por las negativas consecuencias
interpersonales que puede tener, pero parece ser que el factor más importante
es que los líderes subestiman el valor que el ofrecer feedback puede tener
sobre los miembros de sus equipos.
Por tanto es importante
ser conscientes de su importancia y
hacerlo de la forma correcta. Antes de comenzar tenemos que asegurarnos
de que nuestro comportamiento y acciones en el trabajo son consistentes con las
conductas que estamos pidiendo a los demás. También tenemos que tener en cuenta
que el feedback se recibe mejor si es solicitado y, si no lo es, debemos
preguntar a la otra persona si le gustaría recibir feedback sobre X o si
podemos compartir algún feedback sobre Y en relación con lo que hemos
observado.
El feedback debe ser
apropiado, específico, ajustado en el tiempo, sobre comportamientos y descriptivo, en lugar de amplio y
evaluativo. Al centrarnos en los comportamientos más específicos que nos
preocupan la otra persona es más capaz de ver lo que tiene que corregir o en el caso de las felicitaciones la
especificidad sirve para animar a que continúe con las conductas alabadas. Es importante
que se centre en los comportamientos que están bajo el control directo de la
otra persona, para evitar la desmotivación.
El feedback ofrecido
debe mostrar un equilibrio entre el feedback constructivo positivo y el
feedback constructivo negativo. Tendemos a ver con mayor frecuencia cuando las
personas cometen errores que cuando hacen las cosas bien. Debemos reconocer y reforzar
a las personas por las cosas bien hechas
y ofrecer una imagen más equilibrada en el feedback que ofrecemos para que sea
más justo y mejor recibido.
Independientemente de
que el feedback sea positivo o negativo se debe centrar en los comportamientos
y no en la persona: describiendo el comportamiento sobre el que queremos
ofrecer feedback y cómo nos sentimos en
relación con él ( bien o mal), para finalizar con nuestras sugerencias sobre
cómo proceder en adelante. Éstas deben ser realistas y no excesivas. Por ejemplo, pedir que la persona se centre en uno o dos cambios seguramente es suficiente.
Además de ofrecer
feedback de una forma excelente la comunicación auténtica y transparente en las
reuniones 1:1 debe tener en cuenta que los buenos líderes:
a).- Faciliten dirección
clara y estén dispuestos a
compartir la información honestamente.
b).- Pregunten a los
miembros de sus equipos si necesitan información y se la ofrecen.
c).- Expliquen las
razones que subyacen a las decisiones que impactan en sus equipos.
d).- Animen a sus
profesionales a hacer preguntas y si no saben las respuestas las buscan.
e).- Busquen de forma
activa los fallos en la comunicación o las ambigüedades y trabajen para
corregirlas.
f).- Eviten difundir
rumores y hablar mal de los demás.
III.-
IMPLICAR A LOS SUBORDINADOS
Los profesionales
normalmente quieren tener voz a la hora
de decidir la forma en la que deben ejecutar sus tareas, desean implicarse en la toma
de decisiones sobre temas que les afectan, les gusta compartir sus ideas sobre los
problemas con los que se enfrentan y tener input sobre los cambios que van a
tener que implementar. Todo esto se puede lograr con facilidad en las reuniones
1:1 , por ejemplo, pidiendo al profesional su opinión sobre un tema: “¿Cuáles
son tus ideas iniciales sobre la posibilidad de abordar X?”. Existen cuatro
beneficios derivados de este enfoque: primero que posiblemente ya hayan pensado
sobre alguna solución al problema. Segundo que comunicamos que valoramos sus opiniones
lo que le hace sentir que es valorado y respetado. Tercero nos ofrece un visión
de la forma en la que los miembros de nuestros equipos piensan y resuelven
problemas y cuarto, solemos sentirnos más comprometidos con las ideas que
creamos o co-creamos.
Es importante señalar
que existen unas limitaciones a la implicación de los miembros del equipo ya
que no todas las decisiones deben incluir la voz o el input de éstos ya que
algunas, por su carácter, deben tomarse a otros niveles más superiores.
IV.-
MOSTRAR AMABILIDAD Y DAR APOYO
La amabilidad es un
comportamiento que se caracteriza por actos de generosidad, consideración y por mostrar preocupación y prestar asistencia a los demás, sin esperar ninguna
alabanza o recompensa como resultado. Implica la disposición a ayudar a crecer
por ellos mismos con nuestro apoyo, pero evitando caer en dependencias y
teniendo en cuenta que no implica no poder responsabilizar al otro por sus
actos.
En general mostrar
amabilidad es esencial para abordar las necesidades de los demás y para
construir una relación robusta.
V.-
DEMOSTRAR LA VULNERABILIDAD APROPIADA
Como la persona en
posición de poder, nosotros vamos a establecer las normas para que las reuniones
sean entornos seguros en los que hablar de los miedos, preocupaciones, retos y metas.
Por tanto debemos liderar con el ejemplo
y estar dispuestos a mostrarnos vulnerables y personales. Cuando sea
apropiado debemos compartir nuestros sentimientos, positivos o negativos, para
mostrar a la otra persona que confiamos en ella y así animarle a que confíe en
nosotros.
La vulnerabilidad
adecuada por parte del líder ayuda a que el profesional se sienta más seguro y
ayuda a establecer una relación más significativa. Facilita, también, que los miembros
del equipo sientan que pueden ser vulnerables y las reuniones se humanizarán.
Mostrar vulnerabilidad necesita también mostrar una disposición a admitir
nuestros errores y los de los demás y a convertirlos en momentos de aprendizaje
para demostrar que los errores no son algo que ocultar o de los que
culpabilizar a otros. Se pueden utilizar, también , estos momentos para pedir
disculpas por algo que hayamos podido decir o hacer.
Otro matiz de la
vulnerabilidad consiste en pedir ayuda a los demás. Nadie tiene todas las
respuestas o sabe cómo hacer todo. Un líder adecuadamente vulnerable pedirá a los
miembros de su equipo ayuda de vez en cuando, lo que va a servir para construir
una mejor relación. Este efecto se conoce como “efecto Franklin” porque
Benjamin Franklin era conocido por pedir ayuda a sus rivales.
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