Steven G. Rogelberg en su libro “Glad we met. The
art and science of 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que el decidir
si una reunión 1:1 necesita contar con una agenda previa es una cuestión que no
tienen clara los directivos, ya que unos lo consideran muy importante, mientras
otros creen que es una carga inútil.
Distintos estudios
muestran que contar con una agenda, lo que suele ocurrir en el 50% de los
casos, creada previamente o en el comienzo de la reunión está asociado con
valoraciones más positivas sobre la utilidad de la misma, siendo el factor
clave a considerar: quién preparó el orden del día, más útil si se hizo de forma
conjunta y menos si lo hizo el directivo exclusivamente.
Rogelberg sugiere
incluir en la misma para comenzar :
1.-
Comprobación personal (¿Cómo estás/Cómo te va la vida?)
El primer punto de la
agenda debe dedicarse para intentar sintonizar con el profesional y para
aprender qué tal le va en general en su vida extraprofesional. De esta forma le
estamos indicando que nos preocupamos del miembro del equipo como persona, por
ejemplo si comenta que está preocupado por el cuidado de un familiar enfermo podemos ver
cómo se puede aliviar su carga en el trabajo para reducir su nivel de estrés.
2.-
Seguimiento rápido de la reunión 1:1 previa
Preguntar sobre
cuestiones ligadas a la última reunión, tales como el seguimiento de un
problema y sobre lo que ha pasado con los puntos discutidos.
3.-
Apreciación y reconocimiento
Para finalizar la
introducción de la reunión el directivo debe centrarse en reconocer los éxitos
y en expresar reconocimiento y gratitud hacia el profesional por la labor
realizada. Estas palabras amables generan confort, conexión y sentimientos de
seguridad y sirven para que la conversación posterior avance.
Existen dos modelos en relación con el núcleo
de la reunión 1:1:
I.-
ENFOQUE A TRAVÉS DE UN LISTADO
Implica que el jefe y
el miembro de su equipo con el que se va a reunir elaboren de forma individual cada uno una
lista de temas a discutir. Luego durante la reunión el colaborador comenta su
lista primero.
Los puntos que el
profesional debe incluir son:
a).- Lo que va bien.
b).- Retos/obstáculos
en los que puede venir bien algún tipo de ayuda.
c).- Temas que el jefe
debe conocer.
d).- Frustraciones.
e).- Apoyo y ayuda
necesaria.
f).- Temas relacionados
con el equipo.
g).- Metas y esperanzas
profesionales.
Los puntos que el
directivo puede querer discutir son, entre otros:
a).- Aquello en lo que
está trabajando que puede interesar al miembro de su equipo.
b).- Conversaciones en
las que haya participado que puedan tener impacto en el trabajo del miembro del
equipo.
c).- Nuevas tareas que
necesita que asuma el miembro del equipo.
d).- Tareas que tenga
que delegar en su interlocutor.
e).- Oportunidades de
desarrollo, feedback o coaching.
f).- Seguimiento de
proyectos dirigidos directamente por el jefe.
g).- Aspectos
necesarios de discutir relacionados con las metas a corto y largo plazo del profesional o del equipo.
h).- Cuestiones sobre
el equipo que deben ser abordadas.
i).- Cualquier
información específica /feedback que éste necesite de su colaborador.
Aunque los
profesionales no necesitan remitir su agenda con antelación, puede resultar
útil que el jefe comparta su agenda con antelación, para evitar sorpresas
durante la reunión.
Antes de comenzar la
reunión las dos partes pueden dedicar un tiempo a revisar la lista de cada uno
y para negociar el listado final de temas a tratar durante la misma.
Posteriormente durante la misma abordar los temas de la agenda del profesional primero y luego los
del jefe.
II.-
ENFOQUE A TRAVÉS DE PREGUNTAS CLAVE
En este enfoque los
directivos organizan la reunión estableciendo una serie de preguntas sencillas
que van a representar el núcleo de la agenda. El miembro del equipo responde
según quiere y necesita, con lo cual controla el contenido y dirección de la
reunión. Ejemplos de preguntas son:
a).- ¿Existe algún
problema/preocupación/obstáculo o reto que quieres que comentemos?
b).- ¿Cuáles son tus
principales prioridades actualmente?
c).- ¿Qué es lo que
está yendo bien y qué es lo que no va tan bien?
d).- ¿Qué es lo que tengo
que saber o entender mejor?
e).- ¿Existe algo en lo
que te pueda ayudar o apoyar?
f).- ¿Algo más de lo
que desees hablar, piensa en el presente, en el futuro, en cosas pequeñas o
importantes?
El miembro del equipo
conoce estas preguntas con antelación por lo que está preparado para responder.
Después de que estas preguntas centrales se han respondido la segunda parte de
la reunión consiste en compartir la lista de temas que el jefe quiere discutir.
La principal precaución
ante este enfoque, igual que en el anterior, es que tienden a priorizar temas
tácticos muy inmediatos y relacionados con “apagar fuegos”, en lugar de abordar temas más a largo
plazo como el desarrollo de carrera y caen en la trampa en la que las reuniones
1:1 se orientan en el seguimiento de proyectos y de plazos límite de los
mismos. Cuando esto ocurre resulta difícil establecer sintonía y generar
confianza al olvidar por ejemplo temas relacionados con el crecimiento y
desarrollo del profesional, fundamentales para el compromiso de éste.
Rogelberg propone tres
estrategias para evitar caer en esta trampa:
a).- Dedicar de 5 a 15
minutos en cada reunión a abordar temas no tácticos, pero que estén orientados
al futuro. Por ejemplo preguntando al profesional una serie de preguntas sobre
sus planes de desarrollo de carrera o
sobre oportunidades de desarrollo.
b).- Dedicar una
reunión de cada cuatro , dependiendo de su cadencia, para abordar principalmente
temas con un horizonte largo.
c).- Preparar y
utilizar una plantilla formal que incluya contenido a corto y largo plazo de
forma equilibrada.
La conclusión de la
reunión debe incluir el agradecimiento y el acuerdo sobre los pasos siguientes
que ambos participantes deben abordar.
El autor incluye las
siguientes recomendaciones finales sobre las agendas:
1.- Probar distintos
enfoques
Comprobar cuál funciona
mejor con los miembros del equipo. No existe un solo camino correcto. Pedir feedback para hacerlo bien y tener en cuenta que éste
puede cambiar con el tiempo.
2.- Ajustar los enfoques
a cada profesional
Cada persona puede
necesitar distintas cosas, por lo que se debe preguntar a cada una la forma que
prefiere de abordar la reunión.
3.- Adaptar al agenda
considerando otras reuniones
Algunas organizaciones
requieren que sus directivos se reúnan, por ejemplo, cuatrimestralmente, con los
miembros de sus equipos para realizar evaluaciones de desempeño y de desarrollo
de carrera. En este caso existe una menor necesidad de incluir estos temas en
las reuniones 1:1 habituales, aunque es conveniente no olvidarlos para apoyar al
profesional.
4.- Centrarse en el
miembro del equipo
Hay que evitar incluir
en la agenda muchos temas que interesen directamente al directivo, para que no
quiten mucho tiempo al que se debe dedicar al profesional.
5.- Conectar la agenda
con el pasado
Procurar evitar la
falta de coherencia o de continuidad entre reuniones. Al preparar la agenda
consultar las agendas previas. Repetir el contenido cuando sea necesario para
reforzar el foco, pero incluir nuevos contenidos par estimular nuevos caminos y
oportunidades.
6.- Tomar notas tras la
reunión
Tan pronto como la
reunión finalice anotar ideas para la
próxima reunión, como por ejemplo temas que no se han podido plantear por falta
de tiempo o temas que sobre los que se debe hacer un seguimiento.
7.- Mantener el tono de
la reunión 1:1 ligero
Existen muchas
preguntas profundas que se pueden plantear pero debemos tener cuidado para que
no eviten que mantengamos una conversación profunda y buena.
8.- Ser adaptable
Mostrar flexibilidad en
relación con los temas de la agenda. Asegurarnos de abordar los prioritarios y
reservar, si es necesario, el resto para futuras reuniones 1:1 o
conversaciones.
9.- Ajustarnos en
relación con la frecuencia
La necesidad de
mantener una estructura en las reuniones
1:1 es mayor cuanto más infrecuentes sean. Por tanto si no se mantiene un
contacto regular frecuente con cada
miembro del equipo, al hacerlo hay que asegurarse de que se tratan todos los
puntos clave.
10.- Adaptarse a las
necesidades del profesional
Si éste se está centrando
en un punto particular de la agenda y le está dedicando mucho tiempo, dejar que
se explaye, ya que es algo que le preocupa y buscar luego alternativas para
abordar el resto de temas en la agenda.
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