CÓMO RESPONDER ANTE LAS EMOCIONES NEGATIVAS DE LOS COLABORADORES

 

Christina Bradley, Lindy Greer y Jeffrey Sanchez Burks en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que abordar las emociones negativas de un empleado no es fácil, pero que saber lo que hay que decir o hacer puede marcar una enorme diferencia en su bienestar, en la calidad de las relaciones y en el desempeño del equipo.

Saber actuar cuidadosamente ante las emociones negativas del empleado es una habilidad de liderazgo fundamental, pero difícil. Los autores, en sus investigaciones sobre las emociones en el entorno laboral y en su trabajo con numerosas compañías globales (como Oracle o General Motors) han identificado cómo los líderes pueden responder ante las emociones de los demás de forma que mantengan la salud de los trabajadores y la cultura y efectividad de sus organizaciones.

Los mejores líderes prestan mucha atención a las metas que los empleados tienen en el trabajo, como sentirse valorados, tener un  propósito que tenga un significado y poder realizar bien su trabajo, y reaccionan ante las emociones de sus profesionales de forma que apoyen esas metas. También, saben cuándo simplemente reconocer los sentimientos de los  empleados, cuándo dar consejos y cuándo ofrecer a los profesionales el espacio y el tiempo para gestionar sus emociones en privado.

Las elecciones que efectúen los líderes en este sentido son importantes. Por ejemplo, en una revisión de 220 estudios sobre los efectos  de la forma en la que las personas responden a las emociones de otras en un trabajo, publicado en 2024, los autores han encontrado evidencias claras de que lo que los líderes hacen o dicen cuando ven que sus empleados están molestos, frustrados o agobiados puede tener enormes consecuencias.

Independientemente, en un estudio realizado en 2018, los autores analizaron si las reacciones de los líderes ante las emociones de los miembros de sus equipos influían en el desempeño de éstos. Reunieron 190 equipos y les asignaron una compleja tarea de toma de decisiones. En la mitad de los equipos se instruyó a los líderes para que reconociesen los sentimientos de sus empleados durante las discusiones en equipo y se les ofreció numerosas sugerencias sobre cómo hacerlo. Por ejemplo, si observaban que algún miembro no parecía muy feliz podían decirle: “ Me parece que no estás muy bien” o ¿Qué opinas sobre esa decisión? En el resto de los equipos se pidió a los líderes que no reconociesen las emociones de los miembros de sus equipos. El resultado fue que aquellos equipos en los que los líderes habían reconocido las emociones de sus miembros tuvieron un desempeño mucho mejor que en aquellos en los que no lo hicieron.

En relación con las emociones en el trabajo existen, principalmente,  tres ideas equivocadas:

PRIMERA: DISCUTIR SOBRE EMOCIONES EN EL TRABAJO ES POCO PROFESIONAL

Muchos líderes creen que hablar sobre las emociones en el trabajo puede incrementar las tensiones o distraer a los empleados. Pero, aunque puedan existir beneficios ocasionales al no abordar las emociones de los demás, con mayor frecuencia, existen grandes ventajas. Distintos estudios han mostrado que reconocer los sentimientos  de los compañeros ayuda a generar confianza y obtener mejores resultados que cuando no se hace.

SEGUNDA: IMPLICARSE EN ASUNTOS PERSONALES ES EXCESIVAMENTE PELIGROSO

Los líderes con frecuencia sienten reticencia a implicarse en los sentimientos de los miembros de sus equipos porque piensan que no tienen ningún derecho a intervenir en la vida personal de sus profesionales. También pueden sentirse preocupados ante la posibilidad de no saber cómo responder apropiadamente o de hacer o decir algo incorrecto.

Las emociones son puentes que conectan a las personas por lo que procurar demostrar a los empleados que a sus líderes  les preocupa cómo se sienten, les demuestra que no están solos en sus experiencias y que se interesan por ellos. Esto puede ser tan sencillo como hacer saber a un profesional que está pasando por una mala racha que el líder está dispuesto a hablar con él si lo desea o hacerle un cumplido o tener un pequeño detalle con él.

TERCERA: LAS PERSONAS QUE COMPARTEN SUS EMOCIONES QUIEREN QUE LES SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS

Puesto que se espera que los líderes solucionen cosas en el trabajo, se puede asumir que es su responsabilidad, también, abordar los problemas que preocupan a los empleados., por lo que deben inmediatamente ofrecer primero consejo, en lugar de escuchar y comprender lo que realmente buscan sus empleados. Investigaciones de los autores muestran que en aproximadamente el 80% de estas situaciones los líderes intentan que las emociones de los otros cambien en lugar de aceptarlas.

Aunque, en ocasiones, los empleados pueden querer , realmente, la ayuda de su líder en un asunto, existen circunstancias en las que solo desean informar a sus líderes sobre lo que están experimentando y ser escuchados y comprendidos. Es crucial que los líderes reconozcan esta tendencia hacia buscar soluciones y escuchen cuidadosamente lo que los empleados necesitan cuando éstos comparten con ellos cómo se sienten.

Los autores proponen un marco para efectuar respuestas eficaces que se centra en que al reconocer las emociones del profesional comiencen por hacerse dos preguntas interrelacionadas:

a).- ¿Parece que el empleado está sobrellevando y superando la situación?

b).- ¿Está el empleado centrándose en un objetivo delicado en el trabajo?

Las respuestas a estas preguntas determinarán el tipo de enfoque más adecuado:

Contexto A: el empleado parece estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

En estos casos el mejor enfoque puede ser el escucharle y demostrar que le entendemos pero no correr a ofrecer consejo. Podemos validar sus  emociones comentándole que son normales diciendo, por ejemplo: “Tiene sentido que te sientas así. Ha sido algo duro”. También, podemos mostrar curiosidad por la fuente de su desánimo preguntándole: “Desde tu perspectiva qué ha pasado para que te sientas así? o reconocer la situación que ha producido la emoción manifestando: “Ha sido un día duro ¿Verdad? Creo que todos están un poco bajos de moral”. Aunque parezca que no hacemos mucho el validar las emociones de los demás puede ser mejor que intentar ayudarles a encontrar una solución a su malestar, ya que en muchas ocasiones las personas se desahogan con nosotros sin pretender recibir nuestros consejos. Pueden querer solo sentirse conectados, vistos y oídos por un compañero.

Contexto B: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que está gestionando las cosas emocionalmente

En estas ocasiones debemos evitar hacer afirmaciones del tipo: “Pareces nervioso” o “No te preocupes, no es un asunto tan importante” o preguntas como: “¿Te sientes bien?” Es mejor esperar a tener la oportunidad, una vez que la tarea crucial se ha completado, para intervenir y transmitir que nos preocupa y que estamos para ayudar si es necesario.

Contexto C: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que no está gestionando bien las cosas emocionalmente

En estos casos si el empleado ha pedido ayuda o claramente la necesita tenemos que intervenir. Cuando la presión es alta y las personas necesitan ayuda inmediata para gestionar una emoción para que se puedan concentrar en la tarea crítica existen varias tácticas que se pueden aplicar: una de ellas consiste en decir algo positivo, un cumplido o broma, por ejemplo para sacarles de la espiral negativa que puede arruinarles a ellos , a sus equipos y a su misión.

En ocasiones, para detectar que el empleado necesita en estos casos nuestra ayuda tenemos que fijarnos en sus expresiones faciales, su tono de voz, postura, patrón de respiración o incapacidad para centrarse.

Una vez que la tarea se ha completado los líderes deben hacer un seguimiento, ya que cuando ayudamos a las personas a gestionar sus emociones podemos inadvertidamente sugerir que lo que estaban sintiendo no estaba justificado o que realmente no nos preocupamos  por ellos. Por tanto hay que hacer un seguimiento para que expliquen por qué actuaron como lo hicieron y transmitirles que se  valora cómo se sienten.

Contexto D: el empleado parece no  estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

Reconocer y aceptar los sentimientos del empleado antes de ofrecer ayuda es la mejor respuesta en esta situación. Las personas que se sienten comprendidas se muestran más receptivas a aceptar considerar sugerencias y sienten mayor gratitud por la ayuda recibida. Comenzar validando con un comentario tipo: “realmente es demasiado, yo también me sentiría agobiado”. Una vez que se siente escuchado podemos continuar con un consejo diciendo algo parecido a ¿Te parece bien que comparta contigo algunas de las formas en que gestiono mi tiempo o algunas estrategias que te puedan ayudar? O podemos ofrecer ayuda para priorizar sus proyectos y a encontrar formas para delegar algunas de las tareas menos importantes.

Cuando el tiempo lo permite, poder abordar los dos pasos: aceptar la emoción y ayudar a cambiar el estado de ánimo, es la estrategia más impactante que un líder puede utilizar para ayudar a un empleado.

Los autores recomiendan tres formas para que los líderes desarrollen sus habilidades para apoyar a las emociones de sus profesionales:

1.- Identificar el comportamiento predeterminado

Es muy común que nos atasquemos en el hábito de actuar de la misma forma siempre con todos. Para combatir esta tendencia debemos intentar ser conscientes de lo que hacemos en los diferentes contextos y ver si nuestra respuesta se ajusta a lo que es necesario en cada situación.

2.- Prestar a tención a nuestras reacciones y a las de  los demás

Comprobar si nuestros empleados están agradecidos por nuestras preocupaciones, si ofrecieron algún feedback que nos ayude a responder mejor en otras ocasiones, o cuál es su reacción cuando nos cuentan sus necesidades. Debemos mostrar curiosidad. También podemos aprender de los demás cuáles son nuestras respuestas a nuestras emociones, como por ejemplo cómo nos sentimos cuando alguien nos dice que nos animemos en tiempos difíciles cuando lo único que buscamos es reconocimiento de que lo son o cuando alguien reconoce nuestras emociones y nos pregunta cómo nos sentimos.

3.- Ampliar nuestro repertorio

Saber abordar las emociones de los empleados de forma que encaje en cada contexto requiere que tengamos una variedad de respuestas entre las que elegir. Podemos ampliarlo observando cómo otras personas responden ante las emociones de los demás y cuando detectemos nuevos y mejores enfoques debemos procurar experimentar con ellos para poder estar preparados para cuando sea necesario emplearlos.