CÓMO CREAR EQUIPOS SALUDABLES Y EFICACES

 

Aaron de Smet, Gemma D´Auria, Liesje Meijknecht, Maitham Albaharna , Anaïs Fifer y Kim Rubenstein en Mc Kinsey Quarterley del pasado 31 de octubre plantean que crear equipos eficaces depende de múltiples factores, incluyendo altos niveles de confianza y comunicación y la comprensión del contexto del equipo´. Proponen un nuevo enfoque para ayudar a elevar el desempeño del mismo y crear valor.

 En la mayor parte de las organizaciones los equipos generan valor como una unidad primera de desempeño, siendo actualmente más autónomos y empoderados que en modelos organizacionales tradicionales, mientras son, también, parte de una estructura dinámica y colaborativa en un ecosistema de equipos. Pero muchos equipos tienen dificultades para colaborar de forma eficaz y en muchos casos como muestran distintos estudios, tres de cada cuatro equipos multifuncionales tienen un bajo desempeño en métricas clave.

El éxito o el fracaso del equipo con frecuencia se atribuye a sus miembros, preferentemente al líder, el movilizador más importante del desempeño o a un aspecto nebuloso de la “química” del equipo, pero el perfeccionar las competencias del líder puede ser de ayuda pero no es suficiente para garantizar el desempeño del equipo. Los mitos alrededor de la química del equipo ( el equipo sintoniza o no en un click) y el heroico líder del equipo (encontrar un líder capacitado y el equipo florece) con frecuencia evitan que las organizaciones aborden los factores contextuales y estructurales  más difíciles de ver que afectan a las dinámicas de los equipos y a sus resultados.

Cuando las organizaciones abordan la eficacia de los equipos se centran principalmente en los equipos de líderes senior lo que es comprensible porque el desempeño de los equipos se ha comprobado que es mejor si el equipo directivo en lo más alto de la organización comparte la misma visión y significado. Es importante hacerlo pero sin descuidar el resto de equipos que también necesitan ayuda.

Para que los líderes puedan apoyar a todos los equipos para que aumenten su generación de valor el primer paso consiste en entender que mientras crear grandes equipos implica liderazgo experimentado e intuición, esta última puede ser errónea a veces.

Los autores han identificado una serie de mitos sobre el desempeño de los equipos. Entre ellos:

MITO 1: Los equipos deben idealmente estar formados por profesionales con un nivel de talento máximo en cualquier rol para alcanzar la máxima eficacia

REALIDAD: los equipos eficaces se centran en las habilidades individuales y colectivas y en los comportamientos que son más importantes y cada rol necesita que el profesional tenga el talento que encaje, no necesariamente talento máximo.

Un equipo formado por “superestrellas” no constituye inherentemente un gran equipo, ya que de hecho puede conducir a un peor desempeño. Aunque el desempeño individual importa no es suficiente que cada persona ofrezca su mejor desempeño. Las dinámicas sobre cómo los individuos interaccionan son tan o más importantes, ya que van a marcar la diferencia entre operar como un equipo individual u operar como un equipo de individualidades.

Las investigaciones de los autores han encontrado que, distintas variaciones en los comportamientos de los equipos, influyen en el desempeño del mismo: los equipos que muestran los comportamientos correctos son más innovadores y productivos y obtienen mejores resultados. Asimismo han identificado 17 comportamientos específicos a los que llaman “movilizadores de salud” que son importantes en el desempeño del equipo y se agrupan en cuatro áreas clave: configuración, alineación, ejecución y renovación. Estas cuatro categorías ofrecen una visión bastante completa del equipo y reflejan si los miembros del equipo  trabajan de forma eficaz juntos:

ÁREA	MOVILIZADOR	GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO…..
CONFIGURACIÓN   ¿Existe claridad en los roles? ¿Existe la necesaria mezcla de perspectivas internas y externas?	Perspectivas diversas         Orientación externa         Definición de roles	Tienen una mezcla de perspectivas que mueven al equipo hacia delante     Están conectados a redes fuera del grupo central  y/o la organización más amplia para aprender nuevas perspectivas   Entienden las expectativas y responsabilidades de los roles individuales y tienen a las personas adecuadas en cada rol
ALINEACIÓN   ¿Existe compromiso en el equipo? ¿Existe claridad en relación con el propósito y las metas?	Compromiso       Metas        Propósito	Están comprometidos con el equipo y priorizan su éxito sobre el suyo propio   Tienen metas a nivel individual o del equipo que suponen un reto y que están alineadas con las prioridades de la organización   Están alineados en un propósito claro para el equipo y pueden articular lo que el equipo debe conseguir
EJECUCIÓN   ¿El trabajo cotidiano se está efectuando de forma eficaz?	Colaboración         Comunicación      Toma de decisiones          Feedback      Reuniones eficaces	Tienen normas acordadas que aceleran la colaboración y mejoran la forma de trabajar   Se comunican suficientemente y eficazmente y escogen los métodos adecuados de comunicación   Definen roles claros en el proceso de toma de decisiones, toman decisiones de alta calidad con rapidez y aprenden de las malas decisiones   Ofrecen feedback sincero y eficaz, invitan a un feedback directo y reciben apoyo por medio de sesiones de coaching   Se centran en lo posible, implican a las personas adecuadas en el momento adecuado y plantean un seguimiento de los pasos siguientes
RENOVACIÓN   ¿Existe el correcto entorno de trabajo y se promueven prácticas dirigidas a l aprendizaje a largo plazo y a la mejora?	Pertenencia       Gestión del conflicto       Pensamiento innovador          Seguridad psicológica        Reconocimiento        Confianza	Sienten que son parte del equipo y pueden ser ellos mismos   Abordan los conflictos con eficacia y en formas que mejoran las relaciones   Buscan perspectivas opuestas, mantienen discusiones abiertas sobre el cambio y fomentan el pensamiento “out of the box”   Se sienten cómodos cuando cometen errores y asumen riesgos sin el temor de consecuencias negativas, muestran su desacuerdo entre ellos de forma constructiva y de forma proactiva buscan el input de cada uno   Son reconocidos por su desempeño excelente y  celebran los logros de cada uno   Sienten que pueden confiar unos en los otros, tienen el espacio para hacer su trabajo y demuestran buen juicio

 

Los movilizadores si los contemplamos colectivamente explican entre el 69 y el 76% de las diferencias entre equipos de bajo y alto rendimiento si analizamos tres resultados clave. Eficacia ( el equipo es productivo y cumple los plazos), resultados ( el equipo alcanza sus objetivos) e innovación ( el equipo innova de forma importante para el valor de la organización a largo plazo). Aunque todos contribuyen al desempeño, los equipos no tienen que destacar en todos para ser eficaces, ya que hasta los mejores equipos tienen espacio para la mejora. La investigación de los autores encontró que los equipos con un buen desempeño son de media buenos en solo 11 de los 17 movilizadores, pero si que existen cuatro que tienen un mayor impacto. Éstos son: confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones.

MITO: Los equipos ya saben lo que tienen que hacer

REALIDAD: Los equipos con frecuencia no son conscientes de sus debilidades más importantes y pueden tener puntos ciegos compartidos, lo que les lleva a priorizar cosas erróneas

Los equipos pueden pensar que un comportamiento determinado es una fortaleza, cuando realmente es una debilidad o pueden elegir trabajar en algo que ya hacen bastante bien. Los equipos deben centrarse en los 4 comportamientos clave mencionados (confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones) así como en aquellos que piensen que son importantes.

MITO: Existe una guía de buenas prácticas para la eficacia de un equipo, que todo equipo debe adoptar

REALIDAD: No existe una solución que encaje para todos

Evidentemente equipos diferentes  operan  de manera diferente, pero muchos equipos no están alineados con el tipo de equipo que son. Los autores, miden dos características clave para clasificar a los equipos basándose en cómo operan: la interdependencia en los resultados y la interdependencia entre las tareas.

 Interdependencia entre los resultados refleja el grado en que el éxito y los resultados individuales de cada miembro del equipo dependen del de otros miembros del equipo y en el equipo como un todo. Cuando es elevado la contribución de cada miembro afecta al éxito colectivo de todo el equipo: fracasan o triunfan juntos. Si es baja, el éxito de cada miembro es independiente del desempeño de los demás o del equipo en su conjunto.

Interdependencia en las tareas es el grado en que cada miembro interactúa para alcanzar las metas. Cuando es elevada los miembros del equipo deben trabajar muy coordinados, ya que el trabajo de cada miembro depende del input y de la cooperación de los demás. Si es baja el trabajo de cada miembro es independiente y no requiere la interacción con los otros miembros del equipo.

Los líderes pueden ayudar a crear equipos que son mejores que la suma de sus partes si adoptan una visión holística de los comportamientos del equipo, mientras prestan más atención a los movilizadores más potentes: confianza, comunicación, innovación y toma de decisiones.

Los autores recomiendan a los líderes, para ayudar a que sus equipos triunfen,  que :

1.- Hagan un diagnóstico en profundidad de la situación de sus equipos

Es una forma excelente de conseguir tener una base de comportamientos clave que van a conducir a formas más sanas de trabajar al poner al descubierto las áreas en las que el equipo funciona bien y al identificar aquellas que necesitan mayor grado de mejora.

2.- Se aseguren de que los cambios se mantienen

Una vez que los equipos comprenden qué comportamientos deben enfatizar y dónde tienen problemas deben adoptar un fuerte compromiso para cambiar lo que sea necesario, con acciones específicas e intervenciones tácticas sobre lo que deben hacer de forma diferente. Es importante, también, establecer normas, procesos y otros mecanismos que aseguren el seguimiento de los compromisos adquiridos y reevaluar continuamente lo que están haciendo para evitar regresiones a los hábitos antiguos. Incorporar nuevos hábitos no es un proceso lineal ya que el camino puede ser largo y complicado, por lo que mantener reuniones de seguimiento regulares para discutir lo que está yendo bien y lo que necesita mejora es crítico.

3.- No entorpezcan los cambios

Los equipos pueden tener las mejores intenciones pero si el líder no está abierto a los cambios es difícil que las mejoras fracasen, como puede ser el caso de líderes que no pueden abandonar sus patrones mentales de control y mando, para pasar a un enfoque colaborativo. Las sesiones de coaching son un método eficaz para ayudar al líder a que se convierta en una fuerza de cambio positiva.

Es importante, también, que los líderes tengan en cuenta las perspectivas del resto de miembros del equipo sobre cómo está operando éste y no solo confiar en las suyas.

4.- Incorporen la eficacia del equipo en el ADN de la organización

El camino hacia una mejor eficacia en los equipos es un viaje continuo, tanto para éstos como para la organización. Para que este enfoque tengan un impacto escalable debe estar integrado de forma sistemática en los procesos estructurales de la organización, para que tenga impacto en todos los equipos dentro de  la misma.