LA TRAMPA DE LA INCERTIDUMBRE

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de junio plantea que la incertidumbre no va a desaparecer próximamente por lo que ofrece una serie de estrategias para abordarla y seguir adelante.

No podemos negar que los entornos laborales actuales son impredecibles, con mercados cambiantes, expectativas nuevas de los empelados continuas, nuevas tecnologías, etc,, por lo que la certidumbre una de las señas de identidad de un liderazgo fuerte y potente se ha convertido en una rareza. Pero tanto los clientes  como los profesionales demandan una estabilidad y certeza a sus líderes.

Ante esta situación la autora propone, en lugar de intentar eliminar la incertidumbre, gestionarla estratégicamente y con habilidad, siguiendo las siguientes estrategias.

I.- CAMBIAR DE “ESPERAR Y VER” A “VIBRAR Y PIVOTAR”

Una de las respuestas más dañinas ante la incertidumbre es la parálisis. Esperar hasta que cada detalle está resuelto puede parecer sensato y responsable pero produce con frecuencia oportunidades perdidas, frustración y falta de compromiso. Por tanto, debemos facilitar respuestas rápidas basadas en la mejor información disponible. En lugar de pensar en plazos anuales o cuatrimestrales, pensar en horizontes de 30 días, por ejemplo, anclados los planes en el presente. Etiquetando decisiones en el ahora en lugar de para siempre los equipos pueden ir hacia delante sin el peso de necesitar contar con todas las respuestas. Este tipo de pensamiento provisional promueve la seguridad y confianza y reduce el temor  hacerlo mal, porque los ajustes se consideran herramientas y no errores. Consiste en entender que en tiempos inciertos los movimientos firmes hacia delante son más valiosos que la parálisis en busca de la perfección.

II.- CREAR FALLOS SEGUROS

Cuando lo que está en juego es importante los líderes buscan la certidumbre, con frecuencia por medio de estrategias sobre fallos que prometen eliminar el riesgo. Pero en entornos complejos y cambiantes con rapidez no se puede esperar a contar con un plan perfectamente seguro. Un enfoque más realista y seguro es procurar ir hacia  los fallos seguros.

Éstos son experimentos pequeños, intencionados, diseñados para generar perspectiva sin desencadenar consecuencias de gran calado. Permiten que los equipos prueben ideas, observen resultados y se adapten consecuentemente. Cuando creamos pruebas de baja incidencia estamos promoviendo riesgos calculados y tallando un espacio para equivocaciones que enseñen en lugar de arruinar. Estos microfallos van a facilitar la toma de mejores decisiones y contribuyen a la construcción de resiliencia ( y, quien sabe, el resultado pueden ser microéxitos).

III.- HACER DE LA CLARIDAD LA NUEVA CERTIDUMBRE

Kevin Eikenberry mantiene que: “la claridad es el antídoto para la incertidumbre). Y, en tiempos donde las respuestas son incompletas o los líderes no son capaces de facilitar una certidumbre, siempre pueden ofrecer claridad.

Para hacerlo hay que comenzar por reafirmar lo que no cambia: las razones detrás del trabajo, la visión que mueve la organización y los valores que anclan la toma de decisiones. Esto ayuda a la priorización de lo que más importa.

Cuando las personas comprenden los valores que subyacen y los principios operativos que deben mover a las decisiones pueden seguir hacia adelante con más seguridad aunque el camino por delante se mantenga incierto. La claridad de propósito se convierte en la mano firme que ayuda a que nos mantengamos centrados y alineados en medio de los cambios..