EL CAMINO DEL LIDERAZGO: HUMILDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Como hemos comentado en una entrada anterior , este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  Humildad, seguridad y confianza, altruismo, vulnerabilidad, resiliencia y versatilidad.

I.- HUMILDAD (NO SOMOS LOS MÁS LISTOS)

Nadie quiere sentirse solo, pero cuando llegamos a los puestos de mayor responsabilidad es lo que ocurre. En ocasiones nadie nos habla porque actuamos como si fuésemos los más listos y nadie se atreve a decir algo que pueda ser considerado incorrecto o trasladar malas noticias al jefe.

Cuando algunos CEO,s se sienten inseguros o indecisos tienden a convencerse a sí mismos de que son más importantes que los demás, para sentirse seguros en sus roles. Esto les lleva a pensar que son mejores y más listos que sus compañeros. Los líderes que caen en esta trampa no suelen ser personas engreídas, pero pueden creer que su rol requiere que tomen decisiones en solitario, lo cual en realidad no suele ser así.

Los líderes actúan de este modo para vencer sus inseguridades, pero en otras ocasiones es su propio equipo el que espera que tenga todas las respuestas. Esto puede causar una falta de empoderamiento y hasta un clima de miedo en la organización. Los equipos aplazarán cualquier decisión esperando que la tome el CEO.

Los mejores líderes son conscientes de que no tienen todas las respuestas y escuchan a quienes les rodean. Escuchar puede resultar difícil para aquellos líderes senior que han sido reconocidos durante toda su carrera por su firmeza a la hora de tomar decisiones, su habilidad de mantener el control y su seguridad en sí mismos. La mayoría de los profesionales que llegan al nivel de CEO son, evidentemente, muy inteligentes, pero su verdadero valor viene de su vista de pájaro única, de su habilidad para conectar todos los puntos y de  juntar múltiples perspectivas. Y, para hacer esto bien deben aplicar su experiencia y sabiduría de una forma diferente. En lugar de creer que tienen todas las respuestas, piensan cuidadosamente sobre lo que han escuchado, reflexionan y comprenden las causas raíz y sus implicaciones. Crean círculos de consejeros que puedan guiarles, ofrecerles opiniones opuestas y animarles a que adopten nuevas perspectivas. Convierten en un hábito el ir más allá de su zona de confort para estar dispuestos a aprender sin temor y a cuestionar creencias y presunciones profundamente arraigadas.

Lo importante es preguntarnos a quién debemos escuchar. La respuesta va a depender del  tipo de problema que queramos resolver. Normalmente si queremos mejorar, por ejemplo, una operación o proceso deberemos escuchar a lo que nuestros responsables más inmediatos o a los mandos intermedios dos o tres niveles más abajo tengan que decir, en el caso de decisiones estratégicas o relativas al personal es mejor recurrir al comité de dirección y si el cambio es muy grande hay que incluir a los clientes - consumidores.

Un trabajo fundamental del CEO es, pues,  escuchar y tratar de extraer ideas de otros , tratando de no responder negativamente a lo que nos están diciendo.

Otra ventaja de escuchar en profundidad a los que el líder tiene cerca es que no solo hace que se sientan bien los demás, sino que le ayuda a que entienda cómo su equipo llega a una decisión y así puede evaluar sus procesos de pensamiento todos los días, cómo están pensando y si están creciendo en su trabajo.

La humildad y la actitud abierta son también importantes cuando el líder está esforzándose por tomar una decisión muy importante que pueda cambiar las reglas del juego. Para asegurarse de que está en el buen camino los mejores CEO,s buscan mantener conversaciones sinceras con sus diferentes grupos de interés. Muestran la humildad de escuchar cuidadosamente  sus consejos y están dispuestos a actuar de acuerdo a ellos. Estos líderes consideran que depender de los demás no es una debilidad sino una herramienta crucial para llegar a la solución correcta.

Por tanto, ser humilde implica reconocer que no tenemos todas las respuestas y que si escuchamos en profundidad podremos ser capaces de identificar y definir las preguntas más cruciales para resolver o para encontrar inspiración para una respuesta. La escucha verdadera tiene una cualidad ying  y yang, ya que por un lado nuestra mente debe estar receptiva para recibir las ideas de los demás y por otro debemos sintonizar nuestra atención a la especificidad de lo que se está diciendo:

a).- Actitud abierta. Aquellos que logran abrirse a los demás viven en el momento presente y crean un espacio suficiente para que los otros puedan ser escuchados. Esto comienza con la auto- conciencia y la auto-regulación, enlenteciendo nuestra charla interior y conectando con nuestra percepciones internas    ( nuestras sensaciones corporales, emociones y pensamientos), lo que nos va a permitir ser conmovidos por las ideas, perspectivas, sentimientos, motivaciones e intenciones de los demás. De esta forma responderemos de forma más abierta en lugar de hacerlo a través del filtro de nuestros pensamientos y emociones.

b).- Sintonizar. Cuando alguien acude a nosotros con una idea o mensaje  no solo tenemos que estar abiertos a sus pensamientos, sino que debemos centrarnos precisamente en lo que dice. Si no lo hacemos alguien puede venir a nosotros con una idea o mensaje y podemos perdernos sus temores, preocupaciones o intenciones. Por tanto debemos atender y sintonizar con precisión lo que los otros están intentando decir.

Los autores recomiendan que nos hagamos las siguientes preguntas para ayudarnos a escuchar mejor:

1.- ¿Soy el tipo de persona que piensa que ya sabe las respuestas antes de empezar una conversación?

2.- ¿Interrumpo a mis compañeros antes de que hayan tenido tiempo de exponer sus ideas o pensamientos?

3.- ¿Me muestro sereno y presente o distraído cuando los demás me están hablando?

4.- ¿Qué es lo peor que puede pasar si dejo de actuar como si fuese el más listo y me abro a las opiniones y pensamientos de los demás?

5.- ¿Qué es lo que tengo que perder aunque lo que escuche contradiga la forma en que veo el mundo?

6.- Cómo puedo reconciliar distintas ideas para producir mejores opciones e iniciativas para que podemos concluir que el equipo es el más inteligente de la sala?

II.- SEGURIDAD Y CONFIANZA EN UNO MISMO (¿REALMENTE PERTENEZCO AQUÍ?)

Cuando los líderes tienen dificultades en ocasiones es debido a su falta de confianza para actuar. Piensan que no tienen el poder para proponer nuevas ideas o marcar nuevas direcciones arriesgadas para la organización o creen que no están teniendo el mejor desempeño. Y sin mostrar la voluntad y fortaleza necesarias con frecuencia fracasan. El liderazgo implica que los líderes deben vencer sus incertidumbres, para lo cual tienen que reflexionar sin prejuicios y seriamente sobre cómo son para encontrar cuáles son sus debilidades para poder corregirlas y superarlas.

Si experimentamos un sentimiento inherente de pertenencia significa que poseemos un sentido sano de quiénes somos. Nos sentimos seguros a la hora de abordar riesgos personales, admitir errores, pedir ayuda, tomar decisiones complicadas aunque sean impopulares e invitar a la colaboración.

Para fortalecer nuestro sentimiento de pertenencia los autores sugieren que nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué razones emocionales y racionales son esenciales para mí para quedarme en esta organización?

2.- ¿Me habrían escogido si no creyesen que puedo hacer el trabajo?

3.- ¿Estoy aprendiendo las habilidades correctas para mantenerme al día ante las demandas continuamente en evolución de  mi trabajo?

4.- ¿Me siento seguro para asumir riesgos personales, admitir errores, invitar a la colaboración, tomar decisiones difíciles?, ¿si no lo estoy, qué es lo que hace que me sienta así?

5.- ¿Si creo que pertenezco, cómo podría enfocar esta situación o decisión de manera diferente?

Los mejores líderes desarrollan un sentido de verdadera pertenencia cuando están convencidos de que son la persona adecuada para el trabajo, aunque experimenten algunas inseguridades. Encuentran el coraje para superar la falta de confianza en sí mismos descubriendo qué es lo que les está retrayendo y se enfrentan a ello. Están, también abiertos al feedback sincero de aquellos que les rodean para poder aprender a contribuir de forma significativa. No se trata de la necesidad de sentirse superiores o queridos por los demás, sino de tener un sentimiento compartido de pertenencia, anclado en el coraje compartido de tomar decisiones aunque sean impopulares o puedan presentar algún riesgo a nivel personal.