RE-ENCUENTROS CON LA HISTORIA. EL CAMBIO GESTIONADO POR UN LÍDER

El pasado martes 24 de abril se ha celebrado en la sede de la Fundación Ramón Areces en Madrid, la segunda jornada del ciclo “Re-encuentros con la Historia” organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección, la fundación antes mencionada y la Fundación International Studies. Las sesiones que lo componen presentan distintas lecciones aprendidas de la historia, que se pueden aplicar al mundo de las organizaciones en la actualidad, a través de 5 liderazgos que han modelado el mundo.

  

El tema tratado el día 24 fue “El cambio y la innovación gestionados por un líder” y se abordó primero con una introducción a la geopolítica de Europa y la zona mediterránea en el siglo I a.c.  para analizar la situación de Roma, como potencia en ese momento y las amenazas a las que estaba sometida, ponencia impartida por Francisco José Berenguer, Teniente Coronel del Ejército del Aire, y profesor de la Escuela Superior de las Fuerzas Armadas. En su conferencia destacó que el principal interés de Roma, en ese momento era mantener su integridad territorial y su seguridad , ante la amenaza  de las tribus germánicas y púnicas y la intensa actividad guerrillera que se estaba produciendo en Hispania. Al mismo tiempo que se garantizaba la protección de las rutas marítimas mediterráneas de las agresiones de los piratas, ya que la principal fuente de alimentación de los romanos era el trigo (un soldado romano se calculaba que podía consumir 350kg al año) y la zona que suministraba una parte importante de este cereal era el valle del Nilo.

La segunda parte fue impartida por Benito Díaz  de la Cebosa, Director de Imlass Consulting y asesor del Área de Desarrollo e Innovación de CIS que analizó las dotes de liderazgo de Cayo Mario y de Julio César.

De la figura de MARIO destacó su origen en una familia noble pero que sólo tenía una influencia local, por lo que tenía dificultades para acceder al Senado. Como era un joven ambiciosos se alista al ejército donde destaca, obtiene diversas victorias contra los cimbrios y teutones (principales adversarios de Roma en esa época)  y consigue ser elegido cónsul en siete ocasiones.

Mario implanta una serie de reformas en el ejército dirigidas a reforzar las fortalezas de este colectivo, que demostraban sus dotes de liderazgo:

1.-  Reforma el sistema de reclutamiento permitiendo a los pobres alistarse (hasta ese momento sólo lo podían hacer los pertenecientes a las clases medias y les da una paga. Consigue así su fidelidad, reforzada por el hecho de la existencia de la posibilidad de jubilación tras 25 años de servicio siendo recompensados con una granja en las tierras conquistadas.

2.- Reorganiza las funciones. Un solo tipo de legionario que se agrupa en una unidad: cohorte, formada por 480 hombres.

3.- Consigue una mayor velocidad de desplazamiento eliminando a los acompañantes. Reparte el peso del equipaje entre las mulas y los legionarios: “las mulas de Mario”.

4.- Fomenta la formación de los legionarios: “se entrena como se combate”. Contrata gladiadores para el entrenamiento en combate cuerpo a cuerpo.  Desarrolla la resistencia de los legionarios con un entrenamiento consistente en marchas primero de 30 km en 5 horas, luego de 60 km en 12 horas, para volver a 30 km en 5 horas pero incorporando  el armamento y en la última etapa tras la marcha debían construir un campamento.

De esta forma, logra transformar a un ejército que se podía considerar semiprofesional en profesional: hombres normales pasan a ser hombres extraordinarios.

5.- Incrementa la motivación de las tropas. Elige al águila como símbolo y la pérdida del estandarte se considera un deshonor, el defender al águila se convierte en un honor. Procura aumentar la moral de los legionarios que estaba baja tras haber sufrido numerosas derrotas en la época previa al liderazgo de Mario.

6.- Se muestra implacable con la resistencia por parte de los patricios que le calumniaban, procuraban disminuir sus méritos y resaltar sus debilidades. Le llamaban el “paleto de Arpiano”, palurdo, cuestionando como un inculto que no sabía griego podía liderar e introducir cambios.

Consigue que la fidelidad y lealtad del ejército esté con los generales y no con el senado o los cónsules.

JULIO CÉSAR, sobrino de Cayo Mario, nace en Roma en el año 100 a.c. Se exilia a Asia donde adquiere experiencia militar. Fue cónsul en tres ocasiones y fue el vencedor de la guerra de las Galias y de la guerra civil contra Pompeyo. Hombre culto, escribió varias obras. Fue considerado un líder innovador. Entre las medidas que adoptó con el ejército destacan:

1.- La utilización de la maquinaria de guerra que tenía a su disposición para desorganizar a las tropas enemigas y crear el caos en ellas.

2.- La creación de alianzas con distintas tribus, si lo consideraba necesario, para derrotar a un enemigo común.

3.- La optimización de las ventajas del terreno. Procuraba ser él y no el enemigo el que elegía el lugar donde se iba a desarrollar el enfrentamiento.

4.- La eliminación de  la rigidez en la organización de las tropas. Facilita la flexibilidad de las cohortes.

5.- El aprovechamiento de las ventajas de su ejército, reforzando  la velocidad de movimiento de las tropas.

6.- La utilización de un estilo de liderazgo basado en la generación de confianza de los legionarios hacia su líder. No abandonaba a las tropas en caso de situación de peligro. Acudía a su ayuda siempre, aunque estuviese en inferioridad de condiciones numéricas. Aprovechaba sus dotes estratégicas para buscar alternativas y obtener el triunfo frente al adversario.

7.- La supresión de los mandos compartidos. Julio César es consciente de la debilidad que genera un mando compartido tras su experiencia  al conceder el mando compartido en la campaña en la Galia a generales ambiciosos, sin espíritu de equipo y que mantenían malas relaciones entre ellos. con la consiguiente derrota de las tropas ( enfrentamiento entre Sabino y Cota, año 54 a.c).

8.- La consideración de la opinión de los veteranos.

Como conclusión de la conferencia Benito Díaz  destacó las siguientes ideas:

1.- La importancia de reconocer las situaciones peligrosas.

2. El orgullo y la envidia, en casos de mando compartido, ocasionan crisis.

3.- Las crisis se pueden considerar como oportunidades de cambio.

4.- La gestión del cambio bien liderada conduce a la superación de las crisis. Debe estar basada en:

a).- Preparación: conocimiento profundo de las actividades que se quieren cambiar.

b).- Determinación: ponerse al frente y perseverar hasta llegar al final.

c).- Liderazgo en todas las fases del proceso, apoyado en la autoridad tanto jerárquica como moral.

5.- Un liderazgo que dedica tiempo a la innovación es garantía de éxito.

6.- La mala relación entre mandos conduce a una toma de decisiones equivocadas.

7.- La confianza es el factor clave del éxito del liderazgo, acompañada de la preparación y el carisma (características de Julio César)

NEGOCIAR CON PERSONAS DIFÍCILES

William Ury autor de diversos libros sobre negociación, en “Getting Past No: Negotiating with Difficult People” plantea que todos tenemos que negociar en ocasiones con personas difíciles, que pueden mostrarse tercas, arrogantes, hostiles, mezquinas o deshonestas. En diversas circunstancias hasta las personas razonables pueden convertirse en oponentes, por lo que Ury propone unas recomendaciones para abordar este tipo de situaciones:

1.- CONSTRUIR UN “PUENTE DORADO”. El autor utiliza este término para referirse a la opción de dejar que la parte contraria “salve la cara” y pueda contemplar el resultado de la negociación como una victoria parcial. Para lograr esto, mientras mantenemos nuestros intereses, el autor sugiere el replantear el problema de forma que reconduzcamos a los oponentes en la dirección que nos interesa, fundamentalmente implicándoles en la búsqueda de soluciones y facilitándoles alternativas.

2.- ESCUCHAR PARA APRENDER. Para Ury esto significa no sólo escuchar lo que la otra persona está diciendo sino escuchar también a lo que está oculto tras las palabras. Un buen oyente puede desarmar a su oponente realizando preguntas abiertas y animando al interlocutor a que le diga todo aquello que le está preocupando, para después resumir lo que ha oído y entendido sobre los planteamientos que se le han expuesto.  Si queremos que reconozcan nuestros puntos de vista debemos comenzar por reconocer los de los demás.

3.- ACEPTAR QUE PUEDE NO GUSTARNOS NUESTRO INTERLOCUTOR. El tener que tratar de forma productiva con personas difíciles no significa que nos tienen que gustar, pero si estamos obligados a reconocer y procurar entender sus puntos de vista. Hay que averiguar cuáles son los deseos del oponente para intentar encontrar una alternativa válida que también satisfaga sus necesidades. Si se consigue los adversarios se pueden convertir en socios.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GRUPAL II

En una entrada anterior hemos visto las 3 primeras etapas que David  A. Garvin propone para realizar de forma adecuada un proceso de toma de decisiones grupal. Las fases restantes son:

IV.- GENERAR ALTERNATIVAS:

1.- PROMOVER UN DIÁLOGO PRODUCTIVO: Para tomar una decisión bien fundamentada se tiene que poder disponer de líneas alternativas de actuación que se puedan seguir para resolver la situación planteada. Existen diversas metodologías que ayudan a generar alternativas tales como el brainstorming, técnica de grupo nominal,…  Pero para conseguir que productivas es conveniente promover la participación de todos los miembros del grupo mediante la utilización de una de estas tácticas:

a).- Fomentar un diálogo abierto y libre dejando claro al comienzo de la sesión que el resultado no está predeterminado y que se valorarán las aportaciones de todos los miembros.

b).- Promover el que los participantes piensen alternativas no relacionadas con su puesto de trabajo o departamento. Deben centrarse en lo que es mejor para el grupo utilizando toda la información disponible.

c).- Cerrar la sesión asignando tareas a los participantes para que se responsabilicen del proceso.

d).- Reconocer y agradecer a los participantes que han expresado sus ideas de forma positiva, especialmente a los que tienen el valor de cuestionar las ideas del directivo.

2.- FOMENTAR UN PROCESO JUSTO: durante el desarrollo del proceso de toma de decisiones es esencial que los miembros del equipo tengan la sensación de que éste es justo. Deben sentir que sus ideas se han considerado aunque sus sugerencias no sean finalmente adoptadas. Este sentimiento es fundamental para conseguir la cooperación y garantizar la participación y el apoyo a la implementación de la decisión tomada.

V.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS:

Una vez que el equipo ha generado alternativas es el momento de evaluarlas y seleccionar una como la decisión final. Para ello el  grupo debe analizar cómo cada alternativa es útil para alcanzar los objetivos previamente fijados. Se pueden considerar distintos métodos de valoración:

1.-  UTILIZACIÓN DE VARIABLES DE EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. Se pueden analizar distintas variables:

a).- Costes. Las preguntas a realizar son:

¿Cuánto costará esta alternativa?

¿Reducirá los costes en el momento actual o a largo plazo?

¿Existen costes ocultos?

¿Pueden producirse costes adicionales durante su implementación?

¿Esta alternativa se ajusta a las limitaciones presupuestarias?

b).- Beneficios. En este caso las preguntas deben ser:

¿Qué beneficios obtendré con esta alternativa?

¿Incrementará la calidad del producto o servicio?

¿Aumentará la satisfacción del cliente?

c).- Intangibles. Las preguntas adecuadas son:

¿Mejorará la reputación de la organización con la implementación de la alternativa?

¿Aumentará la lealtad de los clientes y los profesionales que trabajan en la organización?

d).- Tiempo. Hay que analizar:

¿Cuánto tiempo llevará implementar la alternativa?

¿Pueden producirse retrasos? ¿En ese caso qué impactos pueden tener?

e).-Viabilidad. Planteando si:

¿Esta alternativa se puede llevar a cabo realmente?

¿Existen obstáculos a vencer?

¿Si se implementa esta alternativa que resistencias pueden aparecer tanto dentro como fuera de la organización?

f).- Recursos humanos. Se deben tener en cuenta las siguientes cuestiones:

¿Cuántos profesionales serán necesarios?

¿Están disponibles?

¿Qué otros proyectos pueden verse afectados si los profesionales se centran en esta opción?

g).- Riesgos. Hay que preguntar:

¿Cuáles son los riesgos asociados con esta alternativa?

¿Esta alternativa puede producir pérdidas de beneficios o de ventajas competitivas?

¿La competencia responderá?¿En caso afirmativo, cómo lo hará?

h).- Ética. Las preguntas a realizar son:

¿Es legal esta alternativa?

¿Va dirigida a salvaguardar los intereses de los clientes, trabajadores y comunidad donde opera la organización?

¿Se puede defender sin problemas la elección de la alternativa?

2.-CREAR UNA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN. Otro método de analizar alternativas es la creación de una matriz de priorización. Para crearla:

a).- Hacer un listado  de los objetivos.

b).- Asignar a cada objetivo un valor (el más alto al más importante).

c).- Crear una tabla en la que en cada columna figure un objetivo con el valor asignado y en cada fila una alternativa.

d).- Para cada alternativa asignar un valor a los objetivos del 1 al 10(siendo el 10 el máximo).

e).- Multiplicar el valor asignado a cada alternativa por el valor de cada objetivo.

f).- Sumar la puntuación de cada alternativa para determinar cuál tiene mayor puntuación.

g).- Seleccionar la de mayor puntuación que será la mejor decisión basada en las prioridades.

3.- DEFINIR UN ÁRBOL DE DECISIÓN. Esta metodología permite un abordaje sistemático a la evaluación de alternativas., siempre que se confirme toda la información que se refleja en el mismo.

VI.- TOMAR UNA DECISIÓN:

Las técnicas para evaluar alternativas pueden ayudar a comparar los pros y contras de cada alternativa, pero si el equipo sigue teniendo dificultades para tomar una decisión final se pueden utilizar los siguientes métodos:

1.- Dividir el equipo en dos grupos del mismo tamaño, procurando que en cada uno haya defensores de distintas ideas. Pedir al grupo A que prepare una propuesta que incluya recomendaciones y puntos clave y que la presente al grupo B. Éste debe identificar al menos un plan de acción y presentarlo al grupo A. Ambos grupos deben debatir las distintas propuestas hasta acordar una serie de recomendaciones.

2.- Dividir al equipo en dos grupos similares a los del método 1 y hacer que el grupo A como en el caso anterior elabore una propuesta, pero en este caso en vez de elaborar una contrapropuesta el grupo B debe analizar y criticar la propuesta del grupo A. Éste debe revisar su propuesta teniendo en cuenta el feedback recibido del grupo B y presentar una nueva propuesta que volverá a ser revisada por el equipo B. Ambos equipos continuarán elaborando propuestas el A y analizándolas el B hasta llegar a un acuerdo.

3.- Si no se ha conseguido un acuerdo la elección final se realizará utilizando el método acordado al principio: consenso, mayoría,…

VII.-COMUNICAR LA DECISIÓN

Es una de las etapas más importantes en el proceso de toma de decisiones. Para comunicar de forma eficaz es necesario:

1.- SELECCIONAR EL ENFOQUE ADECUADO. No olvidando  los siguientes aspectos:

a).- Considerar y hacer referencia a  los puntos de vista que han expresado los participantes en el grupo durante las etapas anteriores a la hora de comunicar la decisión final.

b).- Explicar las razones que han conducido a la decisión final y por qué se ha seleccionado esa opción y no otra.

c).- Comunicar a los profesionales que se van a ver afectados las nuevas “reglas del juego”. Definir las nuevas responsabilidades y las medidas de  evaluación que se van a utilizar. Cuando éstos entienden claramente que se espera de ellos se pueden centrar en lo que tienen que hacer para apoyar la decisión.

Hay que comunicar  la decisión a todos los profesionales que van a ser responsables de implementarla, así como a todos los que se pueden ver afectados por la misma y a miembros de los grupos de interés que se considere oportuno.

2.- INCLUIR EL CONTENIDO ADECUADO EN EL MENSAJE. Éste debe incorporar a los siguientes componentes:

a).- Definición de la cuestión que se ha tratado.

b).- Descripción de los objetivos y de los criterios para la toma de decisiones.

c).- Los nombres y responsabilidades de los profesionales que han intervenido en el proceso de toma de decisiones y la razón por la que han participado.

d).- Las alternativas que se han considerado con un resumen de la valoración de cada una de ellas.

e).- La explicación de la razón de la decisión final y lo que supone para los grupos de interés.

f).- El plan de implementación y el cronograma del mismo.

g).- El reconocimiento y agradecimiento a los profesionales que han participado en el proceso.

h).- Petición de feedback.

VIII.- EJECUTAR LA DECISIÓN

En esta etapa tenemos que:

1.- ASIGNAR TAREAS Y RECURSOS: es fundamental que los profesionales que van a intervenir conozcan claramente las tareas que van a tener que realizar y que cuenten con los medios adecuados para ello.

2.- MONITORIZAR Y SEGUIR EL DESARROLLO DE LA IMPLEMENTACIÓN. En esta fase puede resultar de utilidad:

a).- Clarificar las expectativas y definir los incentivos que van a percibir los profesionales por la tarea bien realizada.

b).- Facilitar feedback a los profesionales del progreso del plan.

c).- Recibir feedback de los profesionales , prestando especial interés a recabar información sobre si éstos opinan que el proyecto está abordando de forma efectiva el problema que pretende solucionar.

d).- Reconocer las contribuciones individuales y celebrar los éxitos.

3.- REALIZAR LOS AJUSTES NECESARIOS: la mayoría de los planes de ejecución necesitan algún tipo de ajuste y corrección. En el caso de que los resultados no vayan siendo los esperados se tiene que replantear el proceso de toma de decisiones y para ello hay que:

a).- Confirmar que el enfoque ha sido correcto y comprobar si ha surgido nueva información que puede hacer que el problema ha cambiado desde el momento en que se empezó a considerar.

b).- Comprobar si los objetivos tiene que cambiar.

c).- Considerar si ha surgido una nueva alternativa que puede ser más adecuada.

Como CONCLUSIÓN el autor señala que existen múltiples investigaciones que sugieren que existen cinco aspectos del proceso que influyen de forma muy positiva en el éxito en la toma de decisiones:

1.- Revisar múltiples alternativas.

2.- Facilitar un debate abierto y constructivo.

3.- Reconocer  las suposiciones y confirmar si se basan en datos objetivables.

4.- Definir claramente los objetivos  y revisarlos para comprobar que se mantienen centrados.

5.- Conseguir la participación de todos los miembros del grupo para que éstos confíen en la imparcialidad del proceso y se identifiquen con la decisión tomada.

LA PESCA DE SALMÓN EN YEMEN

Ayer se estrenó en las salas de cines españolas "La pesca de salmón en Yemen". Esta película, basada en el libro  de Paul Torday, del mismo título,  que en principio parece que es una agradable comedia romántica o un bello cuento  con unos buenos intérpretes y cuidada ambientación, que plantea una situación descabellada, nos muestra también:

1.- La importancia de la creatividad. El ver las cosas de forma distinta, utilizando el pensamiento lateral permite captar posibilidades que pasarían desapercibidas en condiciones normales.

2.- La necesidad de contar con expertos  y evidentemente con recursos para que esa idea, en principio irrealizable, se convierta en una realidad innovadora.

3.- La fuerza de una visión. Tener una visión clara de lo que queremos alcanzar y creer en ella es un factor motivador y movilizador fundamental. Si esta visión tiene un componente ético importante su energía se multiplica.

4.- Las dificultades y resistencias que genera cualquier cambio, a pesar de que su objetivo pueda ser beneficioso para los que se oponen a él.

5.- La importancia de convertir cualquier circunstancia (aunque en la película se aborda desde una perspectiva bastante cínica ), sea favorable o desfavorable en una oportunidad, manteniendo una actitud positiva y sin dejarse llevar por el desaliento.

6.- El poder de contar con un liderazgo abierto a respetar, escuchar y considerar las opiniones de los colaboradores, a concederles la autonomía y los medios necesarios  para realizar su trabajo, a concederles el apoyo y la ayuda que necesiten y como este liderazgo genera compromiso y lealtad.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Carol Kinsey Goman,  consultora experta en liderazgo y autora de “The Nonverbal Advantage: Secrets and Science of Body Language at Work “ y de   “ The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Help—or Hurt How You Lead”  en los que analiza diversos aspectos de la comunicación no verbal, en el boletín de esta semana de la American Management Association, plantea 10 recomendaciones para utilizar adecuadamente el lenguaje corporal con el fin de  alcanzar una comunicación eficaz:

1.- Asumir posturas identificadas con actitudes de poder, para aumentar la confianza. Una investigación realizada por  las escuelas de Negocios de Columbia y Harvard  ha demostrado que simplemente utilizando determinadas posturas asociadas con la manifestación de poder ( recostarse con las manos tras la cabeza y con las piernas sobre una mesa o estar de pie con las piernas separadas, por ejemplo), durante al menos dos minutos eleva los niveles de testosterona (hormona relacionada con el poder y la dominancia) y disminuye los niveles de cortisol (hormona relacionada con la aparición de stress). El  estudio encontró, también, que influimos más en las personas por los sentimientos que despertamos en ellas que por lo que decimos.

2.- Escuchar activamente, para aumentar la participación. Si queremos conseguir que las personas hablen  hay que evitar el realizar otras tareas al mismo tiempo que escuchamos. Hay que centrarse en los oradores, mirándoles de frente, estableciendo contacto visual y moviendo el cuerpo y la cabeza con los gestos adecuados para mostrar que se está prestando atención al interlocutor. Tan importante es escuchar como tener la seguridad de que el orador perciba que se le está escuchando.

3.- Remover barreras para fomentar la colaboración. Las barreras estructurales o físicas dificultan la colaboración. Hay que eliminar cualquier elemento que bloquee la visión o suponga una barrera con el resto de interlocutores.

4.- Conectar inmediatamente con otra persona estrechándole la mano.  Tocar la mano, el brazo o el hombro crea un lazo humano. En el ambiente de trabajo el estrechar la mano es la forma más habitual de establecer ese contacto que suele ocasionar una impresión positiva. Un estudio sobre el tema realizado por el  Income Center for Trade muestra que tenemos  tendencia a recordar más a las personas a las que estrechamos la mano y que somos más abiertos y amistosos con ellas que con las que no tenemos ningún contacto físico.

5.- Sonreír, para estimular los buenos sentimientos. Una sonrisa genuina no sólo contribuye a estimular nuestra sensación de bienestar, sino que transmite a los demás que eres una persona accesible, que coopera y de confianza. Influye, pues, en la respuesta de los demás. Normalmente la persona que sonríe recibe sonrisas y puesto que la expresión facial moviliza sentimientos similares, la sonrisa que se recibe como respuesta cambia el estado emocional del interlocutor de una forma positiva.

6.- Imitar las expresiones y posturas del interlocutor para expresar acuerdo. Al imitar inconscientemente el lenguaje corporal estamos transmitiendo de forma no verbal que estamos de acuerdo con el interlocutor. Para ello debemos observar los gestos y la postura de la otra persona con detenimiento e ir adoptando sutilmente dichas expresiones y posturas.

7.- Utilizar las manos para mejorar la comunicación. El análisis de las imágenes cerebrales  ha mostrado que el área de Broca, región del cerebro que es importante para el habla se activa no sólo al hablar sino también al mover las manos. Como los gestos están ligados al habla el gesticular al hablar puede estimular nuestro pensamiento y facilitar la capacidad de oratoria.

8.- Observar los movimientos de los miembros inferiores de los interlocutores para conocer sus estados emocionales. Las personas cuando tratan de controlar su lenguaje corporal se centran fundamentalmente en las expresiones faciales, las posturas y movimientos del cuerpo, especialmente las de la mitad superior, olvidando la parte inferior del cuerpo y es ahí donde podemos descubrir la realidad de su estado emocional. En situaciones de stress las personas empezamos a demostrar nerviosismo o ansiedad a través de un aumento de los movimientos de los pies. Diversos estudios muestran que los observadores tienen más éxito juzgando el estado emocional de una persona cuando pueden ver todo el cuerpo.

9.- No alzar la voz, para transmitir autoridad.  Antes de pronunciar un discurso o de mantener conversaciones importantes es conveniente relajar la voz (una técnica consiste en juntar los labios y hacer los sonidos “um hum, um hum, um hum.”). Posteriormente, para transmitir autoridad,  al hablar ir subiendo el volumen de la voz para terminar bajándole al finalizar la frase.

10.- Incrementar la retentiva manteniendo las piernas y brazos sin cruzar. Los investigadores sobre el lenguaje corporal Allan y Barbara Pease en uno de sus estudios encontraron  que un grupo de voluntarios que escuchaba una conferencia recordaba un 38€ más de su contenido si durante la exposición mantenían los brazos y piernas sin cruzar que quienes estuvieron con los brazos y piernas cruzadas. Si se observa que una audiencia muestra este lenguaje corporal defensivo podemos hacer un descanso y procurar que se muevan, no intentando persuadirles hasta que no cambie su postura corporal.

ARTHUR H.ROSTRON. LECCIONES DE LIDERAZGO V

Esta madrugada se cumplen 100 años de la tragedia del Titanic. Mucho se ha escrito sobre ella pero existe una persona, no tan conocida, que no podemos olvidar pues demostró unas dotes de liderazgo que permitieron que 706 pasajeros del Titanic se salvaran. Sin su capacidad de liderazgo la catástrofe del Titanic hubiese sido mayor. Se llamaba Arthur H. Rostron.  ¿Qué podemos aprender de él?

Había dos barcos que tuvieron un papel importante en el drama del desastre del Titanic: el Californian y el Carpathia. Los capitanes de estos barcos,  junto con Edward  Smith del Titanic, reflejan las mejores y peores características del liderazgo. 

El Californian tenía un capitán, Stanley Lord,  reservado y cauteloso. Cuando oyó que había hielo en su ruta, redujo la velocidad. Cuando vio el hielo, ordenó que se detuviera el barco, y que esperaran hasta el amanecer. El operador de radio de su barco comenzó a advertir a otros barcos acerca del peligro en el área. A las 19:30 el Titanic recibió el mensaje y lo registró. Fue esta una de las seis advertencias que recibió el Titanic esa noche y a ninguna se le prestó atención.

La tripulación del Californian pudo observar que un barco, al que luego se identificó como el Titanic se acercaba a unas millas y se detenía. Primero pensaron que estaba tomando precauciones a causa del hielo, como lo habían hecho ellos. Posteriormente vieron que disparaban señales de emergencia pero consideraron que no iban dirigidas a llamar su atención y se mantuvieron quietos, no siendo conscientes de la tragedia que se estaba produciendo a 10 millas de ellos.

El otro barco era el Carpathia, capitaneado por Arthur H. Rostron, al que se le considera un heroé por su actuación en el desastre.  En el momento en que reciben por radio la petición de ayuda su barco se encontraba aproximadamente a 58 millas de distancia. El capitan era conocido por su capacidad de tomar decisiones rápidas y de infundir energía en quienes trabajaban bajo su mando. Inmediatamente, sin dudarlo, decidió ir en su ayuda, confirmando más tarde la veracidad de la información que le habían transmitido sus subordinados. Buscaron la ruta más apropiada para intentar, dentro de lo posible, evitar el riesgo de los icebergs e inmediatamente se pusieron en camino a la máxima velocidad que pudieron.

En las 4 horas que tardaron en alcanzar el Titanic demostró sus dotes de liderazgo, tal como se recoge en el libro "A night to remember" de Walter Lord, no dejando nada al azar. Entre las medidas que destacan tenemos:

1.- Reforzar la vigilancia en los puestos de guardia incluyéndose él y su segundo oficial  para enfrentarse a su mayor problema: el hielo, ya que se acercaban a toda velocidad al mismo campo de icebergs contra el que había chocado el Titanic. No podía reducir la velocidad, pero procuró asegurarse  de reducir el riesgo para su propio barco y sus pasajeros.

2.- Ordenar al Ingeniero jefe que consiguiese la mayor velocidad posible  y que apagase la calefacción de vapor para dedicar toda la energía a dicha finalidad

3.- No informar a los pasajeros del Carpathia sobre lo que estaba ocurriendo para evitar que cundiese el pánico y designar oficiales para que les atendiesen y les mantuviesen en los espacios reservados para ellos cuando efectuasen el rescate.

4.- Preparar los botes salvavidas y camillas, utilizando sillas, para los heridos.

5.- Instalar luces eléctricas a lo largo de todo el casco del barco, para favorecer  la visibilidad.

6.- Recoger todos los medicamentos que se encontrasen a bordo y crear puestos de primeros auxilios en cada uno de los comedores. Ordenó al médico inglés que fuera a primera clase; al italiano que fuera a la segunda y al húngaro, a la tercera.

7.- Preparar bebidas calientes y alimentos para los supervivientes.

8.- Acondicionar espacios comunes como dormitorios.

9.- Encargar a miembros de la tripulación que recogiesen los nombres de los supervivientes cuando estos subiesen a bordo para poder enviar esta información por radio.

10.- Lograr que tanto la tripulación, como posteriormente los pasajeros, cuando fueron informados de lo que sucedía actuasen con solidaridad, como ejemplo tenemos que los  pasajeros de primera clase les dieron sus camarotes a los supervivientes.

11.- Organizar el rescate de forma ordenada, de forma que pudiesen salvar a todas las personas que se encontraban en los botes salvavidas. Desgraciadamente cuando llegaron no pudieron hacer nada por los que tuvieron que permanecer en el Titanic por falta de botes.

El capitán Arthur H. Rostron demostró:

I.- Coraje, no dudo en acudir al rescate de un barco en peligro, a pesar de los riesgos para su vida y para los 700 tripulantes y pasajeros del Carpathia.

II.- Rapidez en la toma de decisiones. Ante una situación de crisis reaccionó con prontitud.

III.- Prudencia en sus decisiones. Puso todos los medios a su alcance para evitar poner en peligro al Carpathia.

III.- Comunicación clara y eficaz de los objetivos y meta a alcanzar.

IV.- Planificación cuidada y reflexionada de todos los aspectos que debían ser cubiertos y de todas las eventualidades que podían surgir.

V.- Delegación de distintas responsabilidades en sus colaboradores.

VII.- Capacidad de trabajo en equipo.

VI.- Solidaridad al acudir al rescate del Titanic.

Su labor fue reconocida y fue nombrado caballero por el rey Jorge V y recibió la medalla de honor  del Congreso Americano y la Cruz del Honor americana

MONCHO FERRER. LECCIONES DE LIDERAZGO IV

Moncho Ferrer, hijo de Vicente Ferrer y director de Programas de la Fundación Vicente Ferrer, presentó ayer por la tarde en la sede de CaixaForum en Madrid la campaña “Mujeres, la fuerza del cambio”  que pretende sensibilizar sobre la situación de la mujer en la India rural y mostrar el liderazgo que está ejerciendo la Fundación para mejorar las condiciones de vida de este colectivo, especialmente marginado y desprotegido en dicho país.

En el acto, intercalando con actuaciones de danza y música presentó las historias de seis mujeres y una niña que representan las acciones que la Fundación está  llevando a cabo dentro del programa de desarrollo integral en el campo de:

1.- Educación,  como medio para conseguir el respeto personal y de la comunidad y lograr el progreso de esta última, al tiempo que se evitan matrimonios de adolescentes, por medio de la historia de una maestra, Durgamma, que considera que la educación es necesaria para erradicar la pobreza.

2.- Salud, a través del ejemplo de Vani, enferma de SIDA, enfermedad transmitida por su marido muerto por esa causa, viuda sin recursos y marginada hasta que recibió ayuda de la fundación que le ha permitido formarse y ayudar a las embarazadas seropositivas de su comunidad a evitar el contagio a sus futuros hijos, al mismo tiempo que obtiene unos recursos para mantenerse. Con su trabajo quiere conseguir también que otras personas con su misma enfermedad no sufran lo que ha sufrido ella.

3.- Vivienda, para demostrar que las mujeres pueden ser propietarias de sus casas lo que les permite gozar de una independencia que de otra forma no tendrían. La historia de Hammavatti, es un ejemplo  de esfuerzo para lograr obtener una vivienda en propiedad, colaborando en su construcción,  que le va a permitir superar situaciones personales adversas.

4.- Ecología, por medio de las ayudas para abordar la agricultura y ganadería de forma responsable y con la concesión de microcréditos que permiten a las mujeres obtener recursos para salir adelante y prosperar. Kanthamma, es una muestra de mujer emprendedora que ha montado un pequeño negocio que le permite sacar adelante a sus hijos y a su marido enfermo.

5.- Personas con discapacidad. Este colectivo está especialmente marginado en las comunidades rurales con escasos recursos y esta exclusión se manifiesta con mayor fuerza con las mujeres discapacitadas. Por medio de las acciones que ha puesto en marcha la Fundación existen centros donde pueden acudir y vivir, en caso de que sea necesario (procuran que durante tres semanas cada mes para que una semana vivan con las familias para no perder el contacto) y programas de formación que les permiten tener una profesión y ser independientes económicamente, logrando así evitar la discriminación social y familiar. El caso que presentó Moncho Ferrer fue el de Yellamma, que antes de integrarse en el programa tenía una aspiración principal: ser llamada por su nombre y no por su discapacidad. Actualmente es una artesana, con recursos para no ser una carga para su familia y ha conseguido que al dirigirse a ella sus vecinos  utilicen su nombre.

6.- Reconocimiento de derechos de las mujeres. Por medio de la historia de Nagamma, se demuestra que las mujeres pueden asumir el liderazgo en sus comunidades. La Fundación promueve la formación de grupos de mujeres para que defiendan sus derechos y luchen contra la discriminación y violencia de género.

7.- El futuro, representado por Likita, una niña de 9 años que se plantea que de mayor quiere ser ingeniera, sueño  que seguramente se convertirá en realidad, gracias a las ayudas para la educación y aspiración que les fue negada a las generaciones anteriores.

La campaña consiste en una exposición que va a ir recorriendo el territorio nacional en un camión con decoración india. En Madrid estarán en la plaza de Felipe II hasta el próximo sábado a las 19,30 horas. La información sobre el recorrido de la exposición está accesible en: www.fundacionvicenteferrer.org

PROTECTORES DE LA FELICIDAD. II CONGRESO DE LA FELICIDAD

Luis Rojas Marcos, el conocido psiquiatra español, ayer por la tarde, en la primera jornada del II Congreso de la Felicidad, habló de los "Protectores de nuestra felicidad", entre los que destacó:

1.- Hablar, narrar, tanto con los demás como con nosotros mismos.

2.- Estar satisfechos con la vida en general, manifestado por un estado de ánimo producido por el sentimiento de que la vida merece la pena.

3.- Conectar afectivamente con las personas.

4.- Tener la capacidad de adaptación a los cambios. Ser resilientes (siendo flexibles y resistentes a la vez).

5.- Ejercer el control de nuestra propia vida en las situaciones complicadas. No esperar que los demás solucionen nuestros problemas.

6.- Fomentar el pensamiento positivo. Ser optimistas y ver el futuro con esperanza, recordando del pasado sobre todo los momentos positivos.

7.- Utilizar un estilo explicativo positivo para intentar justificar las situaciones.

8.- Diversificar las parcelas de la felicidad. No centrar la felicidad en cultivar un sólo aspecto: trabajo, relación de pareja, amigos,….

9.- Tener sentido del humor para tener la capacidad de ver las incongruencias de una situación con humor. Reír con frecuencia y procurar disfrutar con lo que hacemos.

Mario Alonso Puig, que cerró la sesión, destacó en su intervención que si consideramos a la felicidad como un misterio tenemos que actuar como se hace ante éstos, con asombro, curiosidad y humildad, para ponernos en condiciones para que el misterio se desvele ante nosotros.

La felicidad sería una forma de vivir, un camino que recorrer, entendiendo que la felicidad no es lo que colma los sentidos exclusivamente, sino que es lo que colma el corazón.

Planteó que hay que entender la felicidad cuando aparece el mal, desde sus vertientes físicas, morales o de sufrimiento. Encontrar el sentido de la vida en la adversidad a través de plantar semillas de ilusión, esperanza y confianza.

Como antídoto contra el miedo destacó la gran relevancia que tiene el amor, en sus distintos aspectos entre ellos el amor, a un sueño, a un ideal, a las personas, como agradecimiento y como capacidad de perdonar y vencer a un corazón lleno de ira. Destacó como la ciencia muestra la íntima relación que existe entre los estados emocionales ligados a la alegría y al gozo con la salud.

Finalizó su intervención con las siguientes palabras de Confucio:

“Si ves a un hombre bueno, imítalo, si ves a un hombre malo, examínate a ti mismo”

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GRUPAL I

Tomar decisiones es una de las actividades fundamentales que tiene que realizar un directivo. David A.Garvin, profesor de BusinessAdministration en la Harvard Business School, plantea en su libro “Making Decisions” los fundamentos que rigen el proceso de toma de decisiones grupal.

El autor propone 8 etapas en dicho proceso:

I.- PREPARACIÓN:

Esta fase es crítica para poder acertar posteriormente con la decisión tomada. Se subdivide en tres actividades:

1.- SELECCIÓN DE LAS PERSONAS IDÓNEAS PARA PARTICIPAR EN EL PROCESO:  un grupo de profesionales con distintas perspectivas generará una mayor variedad de ideas reflexionadas sobre como tomar una determinada decisión que un grupo cuyos componentes tengan un origen similar. Al seleccionar a los profesionales que van a integrar el grupo que va a participar en la toma de decisiones hay que buscar a aquellos que van a expresar distintos puntos de vista y que tienen intereses distintos. El grupo debe incluir:

a).- Representantes de los afectados por la toma de decisiones. Si participan en la toma de decisiones es más fácil que acepten la decisión.

b).- Expertos que pueden facilitar la información requerida sobre la viabilidad de las distintas alternativas que están siendo consideradas.

c).- Opositores, para tratar de eliminar obstáculos. El invitar a alguna de las reuniones a las personas que se supone se van a oponer a las medidas tomadas permite conocer las objeciones y buscar formas de superarlas.

El grupo no debe ser muy grande. El número ideal de componentes oscila entre cinco y siete. Si la decisión a tomar es muy compleja se puede elevar a 10.

2.- ELEGIR EL MÉTODO A SEGUIR PARA LA TOMA DE DECISIONES: el grupo seleccionado necesita conocer cómo se va a tomar la decisión final. Existen cuatro abordajes principales:

a).- Consenso: todos los miembros del grupo se reúnen para discutir las propuestas y buscan llegar a un acuerdo que todos acepten.

b).- Mayoría: El grupo vota y la mayoría gana. El líder del grupo puede romper el empate en caso de producirse.

c).- Consenso cualificado. El equipo trata de llegar a una decisión, pero si no lo consiguen acuerdan que el líder decida.

d).- Decisión directiva. El líder toma la decisión e informa de la misma al equipo. Este enfoque puede ser necesario en situaciones de crisis.

Los tres primeros métodos varían en la importancia de la opinión de los participantes y en la sensación de responsabilidad que crean en ellos. No hay que olvidar que, con frecuencia, en la

búsqueda del acuerdo se olvidan la posibilidad de valorar las perspectivas minoritarias. La labor del directivo incluye el promover la explorar todas las ideas independientemente del enfoque que seleccione para tomar la decisión.

3.- CREAR EL AMBIENTE ADECUADO. Para ayudar a que el grupo genere soluciones creativas a los problemas hay que proporcionarle el ambiente adecuado, buscando la localización más conveniente: fuera o dentro del entorno habitual según convenga y en un lugar cómodo que facilite el intercambio de ideas. 

II.- IDENTIFICAR Y GESTIONAR LOS OBSTÁCULOS:

1.- CONOCER LOS PREJUICIOS Y CREENCIAS: El proceso de toma de decisiones se dificulta, con frecuencia, por obstáculos comunes y que suelen ser inconscientes, pero que pueden influir en la capacidad de tomar la decisión óptima. Aunque resulta prácticamente imposible eliminarlos es conveniente identificar, tanto los propios como los de los miembros del grupo para intentar alcanzar decisiones más objetivas. Entre los prejuicios y creencias  más habituales tenemos:

a).- Basar las decisiones en los hechos e informaciones que resultan familiares.

b).- Exceso de confianza en nuestras opiniones e ideas preconcebidas que conduce a no generar ni buscar nuevas alternativas más adecuadas.

c).- Miedo a los cambios y respeto excesivo al “status quo”.

d).- Tendencia a confirmar nuestra opiniones mediante la búsqueda de información que la apoye, ignorando los hechos que puedan cuestionarla.

2.-  DIRIGIR ADECUADAMENTE LA DINÁMICA DEL GRUPO: una de las ventajas de considerar la toma de decisiones como un proceso grupal es que los prejuicios individuales pueden ser contrarrestados por la presencia  de múltiples voces y perspectivas. Pero aunque los grupos pueden ofrecer distintos puntos de vista necesitan ser dirigidos para ser productivos. El reto del líder se encuentra en dirigir adecuadamente el proceso de toma de decisiones del grupo. En caso de no hacerlo el directivo pude encontrarse con una de estas dos situaciones extremas:

a).- Armonía grupal excesiva: este fenómeno se produce cuando los individuos quieren sentirse aceptados por el grupo o cuando les falta interés por el proceso. Si los profesionales se esfuerzan en ser aceptados por el grupo pueden caer víctimas del pensamiento grupal, con lo que el deseo de adaptarse al grupo le puede llevar a no expresar sus opiniones si difieren de las del grupo, especialmente si no coinciden con las del líder del mismo y la motivación para valorar otras alternativas desaparece. El grupo no intenta obtener la opinión de los expertos y filtra la información que recibe para adecuarla a sus preferencias. Los miembros del grupo pueden dedicar mucho tiempo a conocer lo que cada uno desea para intentar llegar a una solución que satisfaga a todos.

Esta armonía excesiva se puede producir también por desinterés de los participantes si consideran que el líder ya ha tomado una decisión y no va a tomar en cuenta sus puntos de vista por lo que lo único que desean es que el proceso acabe cuanto antes y pueden aceptar la primera propuesta que les planteen.

b).- Individualismo excesivo: en esta situación los profesionales defienden sus posturas a ultranza, pudiendo llegar hasta la agresividad, desechando las opiniones de los demás y negándose a considerar el bien común.

III.- ANALIZAR LA SITUACIÓN:

En esta fase es fundamental evitar caer en el error de buscar soluciones antes de entender la naturaleza o causa raíz del problema o situación  a tratar. Para llegar a conocer el núcleo del problema es conveniente realizar un análisis de causa raíz, en el que va preguntando continuamente el por qué de cada hecho que se presenta hasta llegar al origen del problema.

El directivo al encontrarse con un problema debe pensar en cómo plantearlo al equipo, teniendo cuidado de no asumir desde el principio que conoce cuál es el problema. Debe retar al equipo a llegar al núcleo de la situación enmarcando ésta de diversas formas y comprobando toda la información disponible existente que apoye las teorías que van surgiendo. Durante este proceso cuestionar  los por qué y hacer otras preguntas abiertas que promuevan la exploración de las causas.

Cuando la situación está correctamente definida el paso siguiente consiste en identificar los objetivos y determinar una línea de actuación y para ello el directivo debe:

1.- Especificar los objetivos que se quieren lograr por medio de esa decisión, tras conocer, valorar y tener en cuenta las opiniones del grupo.

2.- Definir el nivel de desempeño y los indicadores que van a representar el resultado esperado.

3.- Describir la situación que se va a producir cuando se logre el resultado.

4.- Comprobar que no existen conflictos entre los objetivos y el resultado esperado.