7 PREGUNTAS NECESARIAS ANTES DE LIDERAR EL CAMBIO

Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School,  en el boletín del 7 de marzo de London Business School Review, del pasado 7 de marzo, recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes 7  preguntas sobre:

1.- EL TAMAÑO DEL CAMBIO.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2.- LA RESPUESTA DE LOS PROFESIONALES.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3.- LA FORMA DE CREAR UN CAMBIO ARMÓNICO.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada  porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4.- LA MANERA EN LA QUE SE VA A LIDERAR EL CAMBIO.

Los profesionales actuales, conectados y alerta,  demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y  dirigirlo.

5.- LA FORMA DE FORMULAR EL CAMBIO.

La fuerza laboral actual ha estado expuesta a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos. 

6.- LAS HISTORIAS A COMPARTIR SOBRE EL CAMBIO.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7.- LA IMPORTANCIA DE LOS PROFESIONALES PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CAMBIO.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.

CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE ORIGINALIDAD

Adam Grant, en la edición de marzo de Harvard Business Review, plantea que es posible lograr que todo tipo de organizaciones sean creativas y cuáles pueden ser  las claves para lograr crear una cultura en la que se estimule la innovación.

Pone el ejemplo de la Armada norteamericana como organización que en principio parece excesivamente burocrática ya que  se aceptan  y siguen las órdenes sin cuestionarse y se mantiene anclada en las tradiciones y tecnologías aunque éstas hayan quedado ya obsoletas. Tras unos meses trabajando en ella, Grant comprobó que bullía de originalidad. Se había creado un importante grupo de innovación y el departamento de Defensa instaló una sede en Silicon Valley para mantenerse actualizados en relación con las últimas tecnologías. Sorprendentemente estos cambios no procedieron de los niveles más altos de la jerarquía, sino que fueron iniciados  en la base por un grupo de jóvenes oficiales, veinteañeros o treintañeros.

Un joven aviador, Ben Kohlmann, considerado como problemático, herético y radical encendió el interés creando la primera célula de innovación rápida, una red de pensadores originales que colaboraban para cuestionar creencias largamente mantenidas y para generar nuevas ideas. Para empezar a formar el equipo buscó a las ovejas negras, a los profesionales con una historia de disconformidad con lo establecido. Eran lobos solitarios y muchos de ellos tenían una historia de insubordinación. Kohlman se dio cuenta de que si quería alimentar y mantener la innovación a todos los niveles de la Armada necesitaba algo más que unos lobos solitarios. Empezó, mientras trabajaba como instructor y director de vuelo a construir una cultura de no conformidad. Convenció a los líderes con experiencia de la necesidad de extender la red y reclutó a soldados que nunca habían mostrado ningún interés por cuestionar el status quo y los expuso a nuevas formas de pensamiento, visitando centros de innovación de sectores ajenos a las Fuerzas Armadas, como Google y les recomendó numerosas lecturas sobre el tema. Organizó sesiones presenciales y online de debate y discusión de ideas y consiguió que, por ejemplo, se utilizase la impresión en 3-D en los barcos. De esta forma logró que se fuesen formando nuevas células de innovación a lo largo de toda la organización. Kohlmann dice que: “La cultura es la reina. Cuando las personas descubren su voz no hay quien les pare”.

La mayoría de los líderes se equivocan a la hora de crear una cultura de innovación porque piensan que lo van a conseguir fichando a profesionales externos para que aporten ideas frescas y energía a sus organizaciones. Es un enfoque equivocado porque asume que los innovadores son bichos raros con un don especial. Las investigaciones sobre el tema muestran, por el contrario, que la mayor parte de las personas son capaces de tener ideas originales y novedosas y de resolver problemas siempre que sus organizaciones no quieran que sean estrictamente conformistas.

Si todo el mundo piensa igual y se atiene a las normas dominantes las organizaciones  están condenadas a anquilosarse. Para evitar esta inercia y promover la innovación los líderes deben apoyar el pensamiento original, para de esta forma crear una cultura de no conformidad.

Grant propone como estrategias:

I.- FOMENTAR QUE FLOREZCA LA INNOVACIÓN.

Los líderes deben dar a sus profesionales oportunidades e incentivos para generar continuamente nuevas ideas, que cuestionen lo obvio. La evidencia muestra que el ser prolífico incrementa la originalidad, porque aumenta las posibilidades de encontrar soluciones novedosas. Los experimentos recientes de los psicólogos Brian Lucas y Loran Nordgren muestran que las primeras ideas que generan las personas son las más convencionales. Luego empezamos a pensar en posibilidades menos convencionales.

En las organizaciones la clave se encuentra en saber cuando tenemos ya suficientes alternativas. Existe evidencia de que no se maximizan las posibilidades hasta que no tenemos aproximadamente 200 ideas a valorar. Aunque pueda parecer que esta cifra tiene sentido los directivos no suelen llegar a ella porque temen que el tiempo empleado en pensar y en presentar nuevas ideas evitará que los profesionales se centren y sean eficientes.

Grant sugiere una serie de ideas para ayudar a los profesionales a generar cantidad y variedad de ideas sin sacrificar la productividad diaria o causar burnout:

a).- Pensar como el enemigo. Investigaciones recientes muestran que las organizaciones con frecuencia se atascan porque adoptan una actitud defensiva para prevenir la competencia. Si queremos pensar de forma diferente y generar nuevas ideas pasar a la ofensiva con propuestas más arriesgadas que la competencia que les permitan perseguir nuevas oportunidades, por ejemplo.

b).- Pedir ideas a los profesionales individualmente no a los grupos. Numerosas investigaciones muestran que se obtienen mejores ideas si las personas trabajan independientemente que a través de una sesión de brainstorming grupal, ya que algunas de las mejores nunca se van a compartir porque algunos miembros monopolizan y dominan las conversaciones, otros se abstienen de intervenir para no parecer ridículos y el grupo en su conjunto tiende a aceptar los gustos de la mayoría.

La evidencia muestra que estos problemas se pueden evitar a través del “Brainwriting”: los participantes en la sesión piensan y escriben sus ideas y después son evaluadas las de cada uno de ellos por el grupo. Otra alternativa para detectar las ideas más inusuales consiste en reuniones breves de una idea, como ejemplo tenemos la experiencia de Anita Krohn Traaseth en la filial de Hewlett Packard en Noruega que instauró reuniones de cinco minutos con todos sus profesionales en las que les tenían que responder a las siguientes preguntas: ¿Quién eres y qué haces en la empresa?, ¿Qué piensas que debería cambiar y qué crees que se tiene que mantener? ¿En qué quieres contribuir independientemente de tus tareas habituales? Tuvo tanto éxito generando ideas que su iniciativa se incorporó a las filiales de HP en otros países.

b).- Volver a utilizar el buzón de sugerencias. Su origen se piensa fue a principios del siglo XVIII cuando un “shogun” japonés colocó una caja en la puerta de su castillo y recompensaba las buenas ideas que recibía por esta vía, pero castigaba las críticas con la decapitación. En la actualidad ha caído en desuso pero la evidencia muestra que es una buena herramienta porque facilitan gran número de ideas. El mayor beneficio que aportan es que multiplican y diversifican las ideas ampliando el horizonte de la innovación. El inconveniente es que por su volumen es complicado detectar las que son válidas. Se necesita un sistema de filtro y recompensar las buenas ideas para que los profesionales sientan que sus ideas sirven para algo.

II.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE SELECCIÓN DE LAS BUENAS IDEAS

Es fundamental contar con las personas adecuadas para elegir cuáles son las ideas a promover. Esta parte del proceso tiene que ser menos democrático y meritocrático porque algunos votos tienen más significado que otros y por tanto más peso. Las organizaciones si quieren generar continuamente ideas innovadoras deben alcanzar un equilibrio en la búsqueda de cohesión cultural y disensión creativa. Grant propone que los líderes para evitar centrarse en las malas ideas y no desechar las buenas ideas:

1.- Se apoyen en evaluadores expertos. Una minoría selecta puede valorar mejor las ideas que pueden tener un mayor potencial. En una organización los evaluadores no deben ser normalmente los directivos, ya que es posible que se quieran mantener en los prototipos existentes ni los propios  innovadores ya que intoxicados por sus momentos “eureka” tienden  a mostrar un exceso de confianza en el  éxito de sus ideas. Las investigaciones sugieren que otros innovadores pueden ser los mejores evaluadores de ideas originales. Son imparciales porque no están juzgando sus propias ideas y están más dispuestos a dar una oportunidad a posibilidades más radicales.  

2.- Organicen competiciones de ideas innovadoras. Si están bien diseñadas se pueden conseguir gran número de ideas agrupadas por temas. Los profesionales suelen emplear tiempo en preparar sus propuestas lo que incrementa su calidad, pero este trabajo se realiza en un periodo muy concreto y limitado con lo cual no tiene que  interferir en sus tareas habituales. Durante el proceso de selección los evaluadores revisan las solicitudes, valoran su novedad y aportan sugerencias de mejora. Si los jueces elegidos son los correctos estos torneos de innovación ayudan al aprendizaje. Por tanto hay que pedir ideas para resolver problemas o buscar oportunidades y luego introducir un riguroso proceso de valoración y feedback, para posteriormente dotar a los ganadores de los recursos necesarios para poner en práctica  sus ideas.

II.- CULTIVAR TANTO LA COHESIÓN COMO LA DISENSIÓN

Los líderes si quieren mantener en el tiempo una cultura de originalidad deben seguir combatiendo contra las presiones contra la misma.

Distintos estudios sobre toma de decisiones en equipos de alto nivel muestran que los equipos cohesionados no buscan el consenso más que otros, ni rechazan más las opiniones divergentes ni caen víctimas con mayor frecuencia del pensamiento grupal. De hecho los miembros de las culturas fuertes frecuentemente toman mejores decisiones porque se comunican bien entre sí. En el caso de las industrias maduras las investigaciones sugieren que cuando las organizaciones ponen un gran énfasis en su cultura su desempeño es más estable.

El problema con este tipo de culturas es que pueden convertirse en excesivamente homogéneas si no se les controla. Si los líderes continúan atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas de características similares sacrifican la diversidad de pensamientos y valores y someten a sus profesionales a una presión intensa para encajar. Esta uniformidad puede ser ventajosa en entornos predecibles pero puede resultar negativa en mercados dinámicos y volátiles.

Por tanto, para equilibrar una cultura fuerte es necesario contar con un suministro mantenido de opiniones críticas, que aunque puedan ser equivocadas sirven para estimular el pensamiento original y ayudan a encontrar soluciones novedosas a los problemas. Los líderes deben promover la disensión como uno de los principales valores y crear un entorno donde los profesionales puedan compartir abiertamente sus opiniones críticas y son respetados por ello. Para equilibrar la cohesión con la disensión Grant recomienda que los líderes:

1.- Establezcan prioridades en los valores de la organización. Los valores deben seguir un orden para que cuando los profesionales se enfrenten a distintos cursos de acción sepan cuál es el más importante. Por ejemplo en Zappos.com se antepone la satisfacción de sus empleados a la de los clientes. Una vez que se han priorizado hay que continuar revisándolos y cuestionándolos.

2.- Soliciten problemas, no soluciones.  Aunque a los líderes les guste que los profesionales aporten soluciones, esto tiene una consecuencia: la indagación se soslaya. Si se espera siempre que tengan respuestas preparadas llegarán a las reuniones con el diagnóstico completado perdiendo la oportunidad de aprender de otras perspectivas. En un estudio reciente que comparaba la toma de decisiones en grupo de los estadounidenses y los alemanes se comprobó que los alemanes emitían más juicios sobre problemas y menos sobre soluciones, mientras que los estadounidenses querían encontrar soluciones rápidamente muchas veces sin un análisis completo y profundo del problema.

Cuando los distintos miembros de un grupo tienen distinta información, como es frecuente en las organizaciones, es más conveniente que afloren todos los problemas antes de buscar soluciones.

3.- No designen “abogados del diablo” sino que salgan a buscarlos. Un estudio de Charlan Nemeth muestra que asignar a alguien el rol de “abogado del diablo” no consigue vencer el prejuicio de la confirmación. Para marcar una diferencia el “abogado del diablo” debe ser capaz de mantener una perspectiva discordante, pero el grupo debe creer que es sincera. En estos casos el grupo tenderá a buscar más información contra la visión de la mayoría y muestran menos confianza en sus preferencias iniciales. Los grupos con personas que disienten generan más y mejores soluciones a los problemas. Abraham Lincoln pidió a sus rivales que formasen parte de su gobierno.

4.- Fomenten el feedback crítico. Muchos directivos terminan promoviendo la conformidad porque sus egos son frágiles. Diversas investigaciones demuestran que la inseguridad hace que éstos eviten buscar ideas y les lleva a responder de forma defensiva ante las sugerencias. Los profesionales lo perciben y no plantean ideas nuevas para evitar problemas. Una forma de superar esta barrera es animar a éstos a que cuestionen las ideas de los directivos abiertamente para obtener un feedback sincero y que estos últimos sean capaces de reconocer sus debilidades.

Si queremos que florezca una cultura de generosidad debe existir libertad para que todos puedan contribuir con sus ideas más locas, reconociendo a los profesionales que son capaces de colaborar, aunque no se puedan tener en cuenta.

EL PODER DISTORSIONADOR DE LOS INCENTIVOS

El conejo corre más rápido que el zorro porque está corriendo para salvar su vida, mientras que el zorro sólo está corriendo para conseguir su cena”

R. Dawkins

En el boletín del pasado 9 de marzo de Farnam Street su editor defiende que los incentivos tienen una gran importancia. Están en la raíz de muchas situaciones a las que nos enfrentamos y con frecuencia no somos conscientes de ellos. En su libro “Pebbles of perception: How a few good choices make all the difference”, Laurence Enders escribe que: “Sólo podemos observar una situación con claridad si dedicamos tiempo a considerar los intereses que están en juego. Y la entendemos todavía mejor si consideramos como la situación podría ser distinta si los intereses que subyacen fuesen otros”.

Pero, igual que con frecuencia no los entendemos podemos, también caer en el error contrario y centrarnos excesivamente en ellos. Al hombre con un martillo todo le parece que son clavos. Por ejemplo se ha comprobado que los empleados de los bancos en Estados Unidos aprobaban con más facilidad, porque llegaron a convencerse, los créditos que les suponían las mayores comisiones. El efecto fue peor que  el interés puro y duro: el incentivo actúo nublándoles el juicio.

Muchos sistemas incentivos fallan porque las personas no consideran la posibilidad de otros intereses e incentivos. Un ejemplo de este fenómeno son las recompensas ofrecidas para ayudar a eliminar a animales indeseados, como serpientes o ratas. Lo que las autoridades no han sabido prever es que habría personas que comenzarían a criar ratas y serpientes para recibir los incentivos.

Los buenos incentivos deben incluir reconocimiento, percepción pública y el valor de realizar un trabajo del que nos podemos sentir orgullosos.  Por tanto, si queremos persuadir debemos apelar a los intereses y no a la razón, pero en relación a los intereses debemos apelar no sólo a su valor neto sino al  valor intrínseco para la persona.

Es importante no olvidar que:

1.- El comportamiento que vemos normalmente es el resultado de incentivos que no vemos.

2.- El comportamiento que se recompensa es el que se suele obtener.

3.- Crear sistemas efectivos de incentivos es complicado.  Se tienen que considerar no sólo los incentivos de primer nivel sino, también, los de segundo y tercer nivel y cómo éstos pueden impactar en el sistema. Al diseñarlos recordar  que:

a).- Deben ser claros y fáciles de comprender.

b).- Ofrecer un feedback lo más inmediato posible. La naturaleza humana funciona mejor con recompensas inmediatas que con las diferidas. La productividad recompensada semanalmente es más eficaz que la anual, por ejemplo. 

c).- Deben ser justos para que todos los profesionales “remen” en el mismo sentido y luchen por alcanzar los mismos objetivos. Todos tienen que estar sometidos al mismo plan.

Si no se aplican correctamente estos sistemas pueden fomentar una cultura de individualismo, pero si se realiza adecuadamente pueden contribuir a liberar el potencia de todos los profesionales de una organización.

CÓMO UTILIZAR LOS ESTÍMULOS SENSORIALES PARA CAPTAR LA ATENCIÓN.

Ben Parr, en su libro “Captivology. The science of capturing other people attention”, hemos visto que identifica  siete estrategias  a las que recurrir  para captar la atención.

I.- AUTOMATICIDAD.

Utilizar señales sensoriales como colores, símbolos y sonidos para captar la atención basándose en la respuesta automática que experimentamos ante este tipo de estímulos.

Tenemos la tendencia inconsciente de movilizar nuestra atención hacia las imágenes, sonidos y otros estímulos sensoriales que son importantes para garantizar nuestra seguridad y supervivencia. El amarillo brillante de los nidos de avispa o el sonido de un disparo activa nuestra atención de forma automática porque debemos responder con rapidez a las amenazas potenciales.

Este tipo de detonante puede captar nuestra atención de dos formas distintas:

a).- A través del contraste. Un estímulo sensorial captura nuestra atención porque destaca sobre lo que le rodea. Explica, por ejemplo, la razón por la que nuestra mirada es atraída por una luz en la oscuridad o por qué el sonido de algo que explota en una tarde tranquila nos llama la atención.

b).- A través de la asociación. Cuando un estímulo sensorial capta nuestra atención  inmediata por la asociación mental que nos produce. Por ejemplo el rojo profundo de la sangre nos atrae porque asociamos este color con peligro, aunque sea a nivel subconsciente.

Entre los estímulos sensoriales que más influencia tienen tenemos:

1.- El COLOR. Es el más potente. Si queremos captar la atención utilizándolo debemos seleccionar el contraste adecuado. Por ejemplo, si tenemos un producto que queremos que sobresalga, diseñar un envoltorio con colores que destaquen entre los colores de los productos que normalmente van a estar colocados a su lado en los expositores (si son azules, utilizar el naranja,….). Si buscamos que algo resalte debemos asignarle el color que contraste más con lo que le rodea. En la mayor parte de los casos los colores brillantes con alta saturación y los tonos cálidos funcionan.

Existen varias herramientas en la web que ayudan a comprobar los contrastes entre colores, como la de Das Plankton o Web AIM.

El contraste es un elemento a considerar al utilizar el color. Otro aspecto fundamental son las asociaciones. Por ejemplo diversos estudios han encontrado que los individuos expuestos a los colores rojo y amarillo puntuaban alto cuando se les sometía al State Trait Anxiety  Inventory, un test psicológico para medir la ansiedad, pero mucho más bajo si los colores eran el verde o el azul.

Otra teoría mantiene  que el azul, color que se asocia con frecuencia a la policía y a las fuerzas de la ley, puede servir de freno inconsciente al crimen.  En  numerosas culturas el azul es el color de la tranquilidad.

Tenemos que considerar las asociaciones que un color tiene con nuestra audiencia si queremos captar la atención adecuada. Por ejemplo, el color rojo se asocia, en muchas culturas, con romance y sexo, pero en India simboliza la pureza, la buena suerte en China o la muerte o vitalidad en determinadas partes de áfrica. El verde les sugiere a los occidentales la naturaleza y serenidad pero en cambio representa la infidelidad en China, por lo que no es conveniente cubrir los  productos dirigidos a ese mercado con envoltorios color verde.

Existen unas reglas generales para utilizar el color que se pueden aplicar de forma universal:

1.- El azul es el color de la calma y serenidad. En un estudio publicado en“Journal of experimental psychology”, Patricia Valdez y Albert Mehrabian hallaron que los colores que se percibían como más placenteros eran el azul, el azul verdoso, el verde, el azul púrpura, el rojo púrpura y el púrpura, mientras que el amarillo verdoso y el amarillo eran los menos agradables.

2.- Los colores cálidos aumentan los estímulos y la excitación. Científicos de la Universidad de Amsterdam encontraron que la reacción de un paciente ante un fármaco, aunque sea un placebo, se veía afectada por el color de éste. Las pastillas de color rojo, naranja o amarillo tenían efectos más estimulantes, mientras que las azules y verdes ejercían un efecto más sedante en los pacientes.

Las asociaciones que producen los colores no sólo afectan a nuestro estado de ánimo, sino también a las percepciones que tenemos sobre una marca o producto. Por lo cual el tener en cuenta el significado de cada color para la mayoría de las personas es vital en las campañas publicitarias. En un estudio publicado en “ Journal of the Academy of Marketing Science” los investigadores encontraron que la percepción de la sinceridad,  atractivo y familiaridad de una marca, en el caso de estudiantes norteamericanos,  variaba dramáticamente simplemente manipulando el color de un logo imaginario. Hallaron las siguientes correlaciones positivas (de mayor a menor):

a).- Sinceridad: blanco, rosa, amarillo (el naranja se consideraba el color que transmitía menos sinceridad).

b).- Excitación: rojo, naranja, negro (el marrón era el que presentaba una correlación menor).

c). - Competencia: azul, rojo ( el amarillo el que menos se asociaba).

d).- Sofisticación: negro, púrpura, rosa (el naranja era el menos sofisticado).

e).- Fortaleza: marrón (el púrpura y el amarillo los que menos).

No existe un método seguro para escoger los colores adecuados. David Mc Candless en su libro “Information is beautiful” incluye numerosos gráficos con las correlaciones entre los colores y sus asociaciones emocionales en las distintas culturas. 

El tercer elemento a tener en cuenta, para captar la atención de forma automática,  es  el brillo y la saturación del color. Por ejemplo el estudio de Valdez/Mehrabian, que hemos mencionado más arriba, sobre las relaciones entre los colores y las emociones encontró que los incrementos en la saturación del color correlacionaban con un aumento de la excitación y la dominancia, a través de emociones como la ira. Por el contrario los incrementos en el brillo se asociaban con aumentos en los sentimientos de placer y una disminución significativa en los de dominancia. El estudio de “Academy of Marketing Science” llegaba a conclusiones similares: la alta saturación incrementaba la percepción de la competencia, fortaleza y excitación de una marca pero correlacionaba negativamente con la sofisticación y la sinceridad.

2.-  LOS SÍMBOLOS

Los colores no son los únicos estímulos visuales que intervienen para captar la atención existen otras señales visuales que tiene el poder de simplificar un mensaje complicado a través del poder de la asociación, como los SÍMBOLOS.

Éstos captan nuestra atención a través de las asociaciones que nos producen. Por ejemplo, un estudio realizado en  las Universidades de Duke y de Waterloo demostró este fenómeno. Los investigadores mostraron a un grupo de participantes el logo de Apple y a otros el de IBM y luego les pidieron que escribiesen el número mayor de utilidades que puede tener un ladrillo. Los que habían visto el logo de Apple plantearon un 33% más de usos de un ladrillo que los que fueron expuestos al logo de IBM. Este fenómeno lo describe Daniel Kahneman en su libro “Thinking fast and slow”. Nuestro cerebro es una “máquina asociativa” que atribuye significados y asociaciones de forma inconsciente a diferentes palabras, ideas, imágenes y colores.

Existen dos formas para captar la atención por medio de símbolos:

      a).-  Utilizar asociaciones preexistentes.

b).- Desarrollar nuevas asociaciones a través de la consistencia y de la utilización, por ejemplo de la marca. Por ejemplo el logo de Apple en sus comienzos no se asociaba a creatividad y buen diseño pero con el paso de los años se fue identificando al ir creando productos novedosos.

3.- EL TACTO.

Es el estímulo más personal que se puede utilizar para captar la atención.

Diversos estudios, entre ellos el publicado recientemente en la revista  “Journal of Evolutionary Psychology han llegado a la conclusión de que  sujetar un objeto caliente hace que surjan en nosotros sentimientos emocionales cálidos que conducen a una atención positiva y a mayor cooperación.

La clave para captar la atención por medio del tacto se encuentra en perfeccionar las asociaciones positivas que genera.  Es muy útil para construir confianza, intimidad y conectar con los demás, evidentemente sin descartar el  contexto social.

4.- EL SONIDO.

Diariamente estamos expuestos a  miles de sonidos pero la mayoría de ellos no los registramos. Por ejemplo en muchas clases de defensa personal los instructores recomiendan que ante un ataque es mejor gritar ¡Fuego¡ que ¡Ayuda¡ si queremos llamar la atención. La razón es que si pedimos ayuda puede significar cosas distintas, desde orientación porque nos hemos perdido, colaboración para encontrar nuestras llaves o que estamos en una situación peligrosa y necesitamos que alguien nos ayude. En este último caso, también en muchos casos las personas no quieren arriesgarse ante el peligro que puede suponer prestar ayuda. En el caso del fuego, por el contrario, pensamos que es más difícil que nos podamos dañar y tendemos a ayudar más fácilmente.

Nuestra mente reacciona instantáneamente ante dos tipos de estímulos.

a).- Inesperados y novedosos.  Como un petardo en una noche tranquila.

b).- Sonidos prominentes y semánticos. Por ejemplo la corteza frontal media y la temporal superior del cerebro se activan inmediatamente cuando alguien dice nuestro nombre.

Los sonidos altos o de frecuencias únicas captan nuestra atención porque destacan sobre los otros sonidos que nos rodean, con frecuencia alertándonos sobre posibles peligros. Otros sonidos como un nombre, la sirena de un coche policía o las primeras notas de nuestra canción favorita sobresalen debido a las asociaciones mentales que tenemos con cada uno de esos sonidos.

El hecho de que estemos continuamente procesando los sonidos que nos rodean hace que la atención auditiva sea fundamentalmente diferente de otros tipos de atención.  Por ejemplo, no sólo somos capaces de escuchar nuestro nombre cuando alguien lo dice sino que automáticamente intentaremos localizar el lugar desde el que lo dicen. Aunque estemos en una habitación ruidosa tenemos la habilidad de identificar un solo sonido o una conversación y captarla.la capacidad de centrarnos en una sóla conversación en un entorno ruidoso se conoce como el efecto “cocktail party”.

En la década de los cincuenta del siglo pasado, Edward Colin Cherry, el científico cognitivo que descubrió este efecto encontró que las personas no mostramos ninguna dificultad para desechar conversaciones no queridas cuando intentamos centraros en una específica.

Si queremos utilizar los sonidos para captar la atención tenemos que considerar cuáles son las ideas preconcebidas sobre algunos sonidos por parte de la audiencia así como las peculiaridades de los mismos y el contraste. Los sonidos inesperados son los que captan mejor nuestra atención, pero también, necesitamos tener una asociación positiva con ellos.

Los sonidos que realmente atraen la atención van a depender de lo que estemos haciendo en cada momento y de lo que consideremos importante o destacable.

EL COMUNICADOR Y LA AUDIENCIA DEFINEN EL PODER DE LA PERSUASIÓN

David Dubois, profesor de marketing en INSEAD, en el boletín INSEAD Knowledge del pasado 3 de marzo, plantea que las personas poderosas no son siempre la mejor opción para persuadir a los demás. El poder de persuasión va a depender de las características, también de la audiencia.

En octubre de 1997 un periodista de una revista de motor sueca cogió un coche del Modelo Clase A de Mercedes para probarlo en un curso de obstáculos. Realizó una maniobra brusca durante el curso y se estrelló. Este caso desencadenó un gran interés e indignación en los medios que pidieron una respuesta a los directivos de Mercedes para que explicasen las posibles causas. En ese momento dicha compañía era el líder de ventas en el segmento de coches de lujo. La empresa respondió mediante un comunicado en el que responsabilizaban de lo sucedido a las condiciones extremas de la conducción. Esta respuesta no convenció ya que el conductor resultó herido y muchos clientes estaban preocupados por su seguridad, por lo que otros periodistas decidieron probar el coche y volvió a fallar en dos ocasiones. Mercedes volvió a buscar causas que les exculpasen, como que el problema podía deberse a los neumáticos, que eran de Goodyear.

La respuesta de Mercedes se ha convertido en un clásico de comunicación desequilibrada ya que se centró en aspectos de competencia a expensas de la posible necesidad de los consumidores de preocupación y necesidad de confirmar la seguridad de sus vehículos. Plantea la pregunta de que hasta qué punto  la sensación de poder  condiciona lo que las personas comunican y cuál es la importancia que tiene el tener en cuenta lo que la audiencia valora.

En su artículo “Dynamics of Communicator and Audience Power: The Persuasiveness of Competence versus Warmth”, Dubois, junto a Dereck Rucker y Adam Galinsky intentan dar respuesta a esta pregunta.

En apariencia el sentimiento de poder parece que incrementa la capacidad  de persuasión. Tenemos, por ejemplo, los casos de poderosos empresarios como Steve Jobs o Richard Branson o políticos como Lincoln o Churchill que son y serán recordados como comunicadores eficaces, tanto para vender productos como para movilizar naciones. Pero en ocasiones la persuasión más efectiva puede venir de personas menos importantes. Por ejemplo si queremos transmitir mensajes de promoción de la salud los niños pueden resultar más eficaces que los adultos o los consumidores que los representantes de la administración. Por tanto la influencia va a venir condicionada por las características de la audiencia.

Al tener poder, con frecuencia el comunicador se centra en la competencia cuando transmite su mensaje persuasivo, pero si no tiene mucho poder o carece de él se va a centrar en la calidez del mismo. La sensación de poder de la audiencia también interviene: si piensa que lo tiene se va a preocupar más por la competencia, pero si no lo tiene le preocupará más por las emociones que le despierta. 

Este efecto parece que es debido a que el poder provoca una especie de ajuste psicológico que moldea la orientación psicológica tanto del comunicador como de los miembros de su audiencia. Aquellos que sienten que tienen poder van a tender a enfatizar las habilidades y competencia que es lo que puede persuadir a las audiencias con alto nivel de poder. Por otro lado el poder limitado hace que  los comunicadores  intentan conectar con la audiencia que va a valorar mensajes cálidos que resaltan la conexión con ella.

Estos hallazgos, en el caso de los ejecutivos, les sirven para ilustrar el tipo de mensajes que les pueden ser útiles o no para persuadir a las distintas audiencias. Por ejemplo si el responsable de una empresa quiere obtener fondos de clientes poderosos  debe hacer hincapié en la competencia y desempeño de su organización.

En el caso de Mercedes sus directivos fueron conscientes, posteriormente, de que con su respuesta habían conseguido alienar a sus clientes. Diseñaron una estrategia que mezclaba la calidez y la competencia a través de una serie de anuncios con el título “La clase A y el test del alce” y finalmente realizaron una campaña de un día de duración en 180 periódicos alemanes y en las principales televisiones de dicho país en la que reconocieron que habían cometido un error. 

EL PROYECTO ARISTÓTELES. GOOGLE Y LAS CLAVES PARA EL BUEN TRABAJO EN EQUIPO

Los directivos de Google querían conocer cuál era el secreto para construir  equipos más productivos. Para ello encargaron a un grupo de sus expertos, entre los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros de la empresa,  que acometiesen el “Proyecto Aristóteles”. Desde 2012 se entrevistó a cientos de sus profesionales y se analizó los datos y atributos de las personas que componían más de 100 equipos en la empresa. Los investigadores buscaban encontrar la fórmula mágica: cuál sería la mezcla perfecta de características y habilidades de los  individuos para conseguir un equipo estelar. 

Los altos ejecutivos de Google, durante mucho tiempo, pensaban que construir los mejores equipos implicaba combinar los mejores profesionales. Creían también, por ejemplo que era mejor juntar a los introvertidos o que los equipos funcionaban mejor si todos sus integrantes eran amigos. Para comprobar si estas creencias eran ciertas el equipo del Proyecto Aristóteles comenzó por revisar los estudios publicados en los  últimos cincuenta años sobre el funcionamiento de los equipos. Basándose en estos trabajos los investigadores analizaron la composición de los equipos dentro de Google. Entre los aspectos estudiados tenemos: la frecuencia en que los miembros del equipo socializaban fuera del trabajo, si tenían los mismos hobbies, si sus expedientes académicos eran similares, si era mejor que todos los componentes del equipo fuesen extrovertidos o introvertidos, por qué los equipos e mantenían cohesionados y si el equilibrio de géneros influía en el éxito de los equipos. También recogieron en gráficos qué equipos tenían miembros que estaban en más de un equipo y cuáles habían sobrepasado las metas de sus departamentos.

Encontraron que independientemente de la forma en que se combinasen los datos era imposible conseguir patrones o alguna evidencia de que la composición de los equipos marcase alguna diferencia. El  quién, en relación con la personalidad, antecedentes personales o habilidades parecía que no tenía ninguna importancia. Por ejemplo algunos de los equipos más efectivos estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo, otros por profesionales que no se veían fuera del ámbito laboral, algunos tenían directivos más autoritarios, otros preferían estructuras menos jerárquicas.

En su búsqueda para averiguar  los factores que hacen que un equipo tenga éxito los expertos se encontraban, constantemente, con investigaciones de psicólogos y sociólogos que se centraban en lo que se conoce como “normas grupales”. Las normas son tradiciones, estándares de comportamiento y reglas no escritas que gobiernan la forma en que actuamos cuando nos juntamos con otras personas. Por ejemplo, un equipo puede llegar al consenso de que evitar los desacuerdos es mejor que debatir, otro, por el contrario, puede desarrollar una cultura que fomente las argumentaciones entre sus miembro y desprecie el pensamiento grupal. Las normas pueden ser tácitas o reconocidas abiertamente, pero su influencia, con frecuencia, es profunda. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera a nivel individual, pero cuando se reúnen, normalmente las normas del grupo se anteponen a las proclividades individuales y estimulan la deferencia con el equipo.

Los investigadores del proyecto comenzaron a buscar entre los datos recolectados para tratar de encontrar normas. Analizaron, por ejemplo,  cuando los miembros de un equipo describían un comportamiento particular como una “regla no escrita” o cuando explicaban que ciertas cosas formaban parte de la cultura del equipo.

Después de estudiar a los más de 100 equipos los investigadores del proyecto llegaron a la conclusión de que conocer, entender e influir sobre las normas de los grupos era la clave para mejorar el funcionamiento de los equipos en Google. Comenzaron a buscar cuáles de esas normas tenían mayor importancia. La investigación había identificado docenas de comportamientos que parecían influyentes, pero en ocasiones las normas de un grupo efectivo contrastaban en exceso con las de otro equipo igualmente exitoso. Los datos no ofrecían veredictos claros, por el contrario en ocasiones apuntaban a direcciones opuestas.

Como resultado final llegaron a la conclusión de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones. Los investigadores descubrieron que existían cinco dinámicas clave que diferenciaban, en Google,  a los equipos que tenían éxito del resto de grupos. Éstas eran:

I.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA:

¿Pueden los miembros del equipo  asumir riesgos en su  equipo sin sentirse inseguros o avergonzados?

II.- CONFIANZA:

¿Pueden contar unos con otros los miembros del equipo  para realizar un trabajo de alta calidad a tiempo?

III.- ESTRUCTURA Y CLARIDAD:

¿Están las metas, roles y planes de ejecución del equipo claros?

IV.- SIGNIFICADO DEL TRABAJO:

¿Trabaja  cada uno de los miembros del equipo en algo que es importante a nivel individual para ellos?

V.- IMPACTO DEL TRABAJO:

¿Creen los miembros del equipo que el trabajo que realizan importa realmente?

La seguridad psicológica fue,  con diferencia, la más importante de las cinco dinámicas que identificaron y es la base de las demás. Amy Edmonson, profesora en Harvard Business School la define como:“ la creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo les ofrece seguridad a nivel interpersonal para poder asumir riesgos. Es tener la confianza de que el equipo no va a avergonzarte, despreciarte o castigarte por hablar. Consigue un  clima en el  equipo caracterizado  por la confianza interpersonal y el respeto mutuo y en el que sus integrantes están cómodos siendo como son.

El problema es que establecer la seguridad psicológica, es por su misma naturaleza complicado de implantar. Se puede decir a los profesionales que deben turnarse para hablar y que escuchen mejor a los compañeros. Se les puede instruir para que sepan cómo ser más sensibles en relación con los sentimientos de sus colegas y a detectar cuando alguien está molesto o preocupado. Pero, en el caso de Google, ocurría que el tipo de personas que trabajan en la empresa con frecuencia eran ingenieros de software que no estaban acostumbrados a hablar de sus sentimientos. A finales de 2014 los expertos empezaron a compartir sus hallazgos con grupos seleccionados de entre los 51.000 profesionales de Google para ver si surgían ideas de cómo podían facilitar su implantación.

En una de las presentaciones uno de los mandos intermedios, responsable recientemente de un nuevo equipo, expuso su experiencia al participar en  la encuesta para detectar la situación de su equipo y comprobar que existían debilidades y descontento en el mismo que él no había sabido captar. Tras analizar los datos decidió reunir a su equipo para discutir los resultados obtenidos. Comenzó solicitando que cada profesional compartiese algo de índole personal con los demás y él iba a ser el primero en hacerlo. Contó que padecía un cáncer desde hacia tiempo y que recientemente se había extendido. Tras su intervención el resto de miembros empezó a relatar experiencias personales y finalmente estuvieron dispuestos a analizar los resultados de la encuesta de forma sincera. Llegaron al acuerdo de adoptar nuevas normas.

En el Proyecto Aristóteles no se hacía mención, en ningún lugar,  que  fuese fundamental para lograr que los miembros de los equipos estuviesen dispuestos a discutir las normas de su equipo el que éstos se abriesen y hablasen de sus problemas, pero para el responsable del mismo la seguridad psicológica estaba relacionada con las conversaciones emocionales.  Los comportamientos que crean la seguridad psicológica, como las conversaciones por turnos y la empatía, son parte de las reglas no escritas a las que con frecuencia recurrimos cuando queremos establecer algún tipo de unión con los demás y no podemos olvidar que estos lazos humanos tienen una gran importancia en el ambiente laboral.

Este proyecto es un recordatorio de que cuando las organizaciones tratan de optimizar todo es fácil que, con frecuencia, olviden que el éxito se construye muchas veces con experiencias, tales como interacciones emocionales y conversaciones o discusiones  complicadas sobre quién queremos ser y sobre cómo nos hacen sentir nuestros compañeros, que realmente no pueden ser optimizadas.

Como conclusión lo que el proyecto Aristóteles ha enseñado a los profesionales que trabajan en Google es que nadie quiere dejar parte de su personalidad en su casa y poner la “cara del trabajo” cuando llegan a éste; pero que para estar completamente presente en el trabajo sentirse psicológicamente seguro es fundamental, tenemos que sentir que si es necesario somos libres para compartir aquello que nos atemoriza sin miedo a las recriminaciones, que podemos hablar de cualquier tema aunque sea conflictivo, que la eficiencia no es lo único importante, que el trabajo es algo más que trabajar sin parar.