5 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN GANAR-GANAR

Katie Shonk en “The Negotiation Insider” de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard del pasado 23 de junio, plantea que los negociadores en el mundo de las organizaciones son conscientes de la importancia de llegar a acuerdos de ganar-ganar: cuando las dos partes están satisfechas con el acuerdo alcanzado las posibilidades de seguir manteniendo relaciones provechosas son mucho mayores. Pero las estrategias concretas que permitan un contrato ganar-ganar con frecuencia parecen ser escurridizas. Expertos del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard proponen las siguientes:

1.- REALIZAR MUCHAS OFERTAS SIMULTÁNEAMENTE

Si hacemos una sola propuesta en la mesa de negociación aprenderemos muy poco de la otra parte. Por el contrario si realizamos varias a la vez, todas con un valor similar para nosotros, si nuestros interlocutores rechazan todas podemos preguntarles cuál es la que les gusta más. Su preferencia por una propuesta específica nos puede dar pistas de cómo podemos enfocar la negociación para obtener valor y generar alternativas que produzcan ganancias para ambas partes.

Al tiempo que identificamos potenciales posibilidades de ganar-ganar al realizar múltiples ofertas estamos mostrando nuestra flexibilidad y nuestra disposición y deseo de entender las preferencias y necesidades de la otra parte. Max Bazerman, experto en negociación, recomienda hacer tres propuestas en cada ocasión.

2.- INCLUIR UNA CLAUSULA CON DERECHO DE IGUALAR POSIBLES OFERTAS DE OTRAS PARTES

Implica introducir en el contrato de  la negociación la garantía de que una parte tiene la posibilidad de igualar cualquier otra oferta que la otra parte pueda recibir posteriormente. Por ejemplo en el caso de la negociación entre un casero y un potencial inquilino el primero quiere conservar la posibilidad de vender la casa en un futuro mientras el potencial inquilino quiere permanecer en la misma todo el tiempo que quiera. Al ofrecer a este último la posibilidad de igualar cualquier oferta que se le haga al casero éste puede evitar una mudanza si desea adquirirla y permanecer en la casa.

3.- INTENTAR ALCANZAR UN ACUERDO DE CONTINGENCIA

En las negociaciones con frecuencia se producen tiempos muertos porque las partes tienen distintas perspectivas sobre lo que puede ocurrir en un futuro. Por ejemplo podemos estar convencidos de que podemos finalizar un proyecto en los plazos marcados y ajustándonos al presupuesto mientras el cliente puede pensar que nuestra propuesta es poco realista. En estas situaciones un acuerdo de contingencia que incluye promesas, “si ……,  entonces” , dirigidas a reducir el riesgo de futuras incertidumbres, ofrece a ambas partes una vía para estar de acuerdo o desacuerdo mientras siguen avanzando plantea Lawrence  Susskind, profesor en el MIT, en su libro “Good for You, Great for Me: Finding the Trading Zone and Winning at Win-Win Negotiation”.

Los compromisos de contingencia, también, con frecuencia, crean incentivos para su cumplimiento y penalizaciones para su no cumplimiento. Podemos proponer algún tipo de multa si entregamos tarde un proyecto por ejemplo. Para añadir un acuerdo de contingencia a un contrato ambas partes deben comenzar por describir los escenarios que piensan que van a surgir en el futuro, para posteriormente negociar los requisitos y expectativas que parecen apropiados para cada escenario. Finalmente incluir los escenarios  y las repercusiones negociadas y las recompensas en el contrato.

4.- NEGOCIAR POSIBLES DAÑOS CON ANTELACIÓN                       

No todos los hechos futuros se pueden anticipar en los acuerdos de contingencia, por lo que otra forma de alcanzar acuerdos ganar –ganar es a través de la inclusión en los mismos de clausulas en las que se estipule cual es la indemnización en el caso de que el contrato se incumpla.

5.- BUSCAR ACUERDOS POST-NEGOCIACIÓN

Imaginemos que acabamos de alcanzar un acuerdo con el que estamos bastante satisfechos pero pensamos que podíamos haber logrado mayores beneficios para nosotros. La sabiduría tradicional nos aconsejaría seguir adelante y no pensar en ello, pero Bazeman recomienda preguntar a la otra parte si estaría dispuesta a volver a echar otro vistazo al acuerdo para ver si se puede mejorar, planteando que puede rechazar en cualquier momento el acuerdo revisado si cree que no consigue mejorar los resultados para ambas partes.

CONVERSACIONES QUE EVITAN CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

Ginka Toegel y Jean-Louis Barsoux, en la edición de junio de Harvard Business Review, plantean que el conflicto dentro de los equipos puede añadir valor a los mismos o destruirlos. Un conflicto bien llevado genera un debate respetuoso y soluciones aceptadas por todos sus miembros que con frecuencia son superiores a las iniciales. El conflicto mal gestionado se produce cuando los integrantes del equipo no son capaces de superar sus diferencias, matando a la productividad y reprimiendo la innovación. Las opiniones dispares no suelen ser la causa raíz del problema, sin embargo. La mayor parte de los conflictos destructivos surgen de razones más profundas: la incompatibilidad percibida de la forma en que sus miembros actúan debido a una serie de factores que incluyen la personalidad, formación, raza, género, edad y sector. El abordaje convencional de los conflictos suele ser el responder a los enfrentamientos cuando aparecen o esperar a que exista una evidencia clara de un problema antes de tratarlo. Pero estos enfoques fallan porque permiten que las frustraciones crezcan durante demasiado tiempo, dificultando la posibilidad de reconducir las impresiones negativas y restaurar la confianza.

Los autores a lo largo de 25 años de investigar sobre dinámica de equipos, de actuar como coaches de numerosos equipos en grandes multinacionales y de enseñar a miles de ejecutivos han encontrado que un enfoque más proactivo es mucho más eficaz. Si se consigue que las diferencias afloren antes de que el equipo empiece a trabajar, aunque parezca que es homogéneo y armonioso, se pueden evitar muchos conflictos destructivos. Para ello Toegel y Barsoux han desarrollado una metodología que se centra en cinco áreas: cómo las personas miran, actúan, hablan, piensan y sienten. Consiste en que  los líderes de equipos faciliten una serie de conversaciones de 20 a 30 minutos de duración en las que los miembros del equipo puedan expresar sus preferencias y diferencias en cada área, identificar los puntos en que pueden aparecer fricciones  y ofrezcan sugerencias para que  aquellos con distintas expectativas logren trabajar juntos. A través del intercambio de ideas y del feedback los equipos establecen las bases de confianza y entendimiento y son capaces de fijar unas reglas básicas para la colaboración efectiva.

Las 5 conversaciones  deben incluir a todos los miembros del equipo. El líder del equipo, al comienzo, debe clarificar sus objetivos, puede hacerlo diciendo, por ejemplo: “Trabajar en equipo implica colaborar con personas cuyos enfoques e ideas pueden diferir de las nuestras. Exploremos esas diferencias ahora que no tenemos muchas presiones para que no nos sorprendan y generen conflicto improductivo en momentos inoportunos”. Hay que explicar que el centro de la discusión va a estar en el proceso del trabajo más que en el contenido.  

El facilitador debe asegurarse de que los miembros del equipo se encuentran cómodos compartiendo a su ritmo y debe enseñarles cómo pueden hacer preguntas. Debe animar a que comiencen sus intervenciones con afirmaciones del tipo: “En mi mundo…..” y preguntas que empiecen por “¿En tu mundo……?”, para reforzar la idea de que las fuentes de diferencias subyacentes no son muy relevantes y lo que importa son las actitudes y comportamientos expresadas como resultado de la experiencia personal y profesional acumulada.

Las cinco categorías de conversaciones, es conveniente, especialmente en el caso de equipos de nueva formación, que se planteen en el siguiente orden:

1.-  MIRAR: DETECTANDO LAS DIFERENCIAS

Los compañeros con frecuencia hacen juicios rápidos, fundamentalmente negativos, sobre el carácter, competencia o estatus de sus colegas basándose en exposiciones breves. Estas reacciones con frecuencia se desencadenan  por las diferentes formas en que las personas se presentan. Respondemos inconscientemente al aspecto físico, la forma de moverse y vestir, los tonos de voz y a lo que los otros dicen sobre sí mismos.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

…..qué condiciona una buena o una mala impresión?

….en qué te fijas primero de los demás (forma de vestir, de hablar, actitud)?

…..qué es lo que piensas  sobre los demás por ello (son vagos, rígidos,…)?

….qué credenciales intangibles valoras (educación, experiencia, conexiones)?

….cómo percibes las diferencias de estatus?

El objetivo de esta conversación es ayudar a los miembros del equipo a reflexionar sobre cómo se ven unos a otros. Una buena forma de comenzar este tipo de conversaciones es comentando qué es lo que se valora como estatus en cada uno de los “mundos” particulares. Por ejemplo en unos casos algunos  consideran sobre todo los aspectos relacionados con el trabajo como la experiencia o las relaciones, mientras para otros el estatus va ligado a aspectos demográficos como pueden ser la edad, el género, la nacionalidad o la educación.

2.- ACTUAR: COMPRENDIENDO EL COMPORTAMIENTO

En equipos con gran diversidad las normas de comportamiento que chocan entre sí son una fuente común de problemas. Gestos aparentemente triviales pueden tener un impacto desproporcionado, agravando estereotipos, alienando a las personas y distorsionando los flujos de comunicación.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

….qué importancia tienen la puntualidad y los límites temporales?

…cuáles son las consecuencias de llegar tarde o incumplir los plazos marcados?

….cuál consideras que es la distancia física adecuada para mantener entre compañeros?

….los profesionales deben ofrecerse como voluntarios para realizar un trabajo o deben esperar que se lo encarguen?

…qué comportamientos grupales son valorados (ayudar a los demás, no quejarse,…)?

Los límites físicos para interactuar con los demás con frecuencia son un problema, especialmente el excesivo acercamiento.

Las actitudes con respecto al tiempo pueden ser, también, origen de conflictos. Las personas difieren en muchas ocasiones en la consideración de la importancia de ser puntual,  de respetar las agendas de los demás y de cumplir los plazos de entrega de los proyectos.

Los diferentes niveles de asertividad pueden originar problemas. Por ejemplo los ejecutivos suelen ofrecerse como voluntarios para asumir nuevas tareas porque consideran que es un signo de compromiso, competencia y confianza en uno mismo. Pero otros pueden ver esas acciones como señal de autopromoción y considerar que son poco dignas. Las expectativas sobre el grado de apoyo que se debe esperar de los miembros pueden variar mucho ya que puede ir en detrimento de las aportaciones individuales.

Es necesario establecer reglas claras sobre estos aspectos para evitar antagonismos innecesarios.

3.- HABLAR: DIVIDIDOS POR EL LENGUAJE

Los estilos de comunicación tienen numerosas dimensiones y por tanto las posibilidades de malas interpretaciones son infinitas.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

…..una promesa es una aspiración o una garantía?

…..qué es más importante el ser directo y sincero o la armonía?

….se aprecian la ironía y el sarcasmo?

….las interrupciones son muestras de interés o de mala educación?

…el silencio significa reflexión o falta de compromiso?

….las opiniones discordantes deben ser aireadas en público o discutidas en privado?

….el feedback no solicitado es bien recibido?

Los equipos compuestos por miembros con diferentes idiomas nativos presentan numerosos retos en esta área. Pero aunque todos tengan un dominio fluido del mismo idioma pueden existir diferencias notables en la forma en que los individuos se expresan.  Por ejemplo dependiendo del contexto cultural “sí” puede significar “tal vez”, “Vamos a probar” o hasta “de ninguna manera”.

En ocasiones hasta metas organizacionales loables pueden ocasionar dinámicas de comunicación conflictivas. Por ejemplo las organizaciones que promueven una cultura de positividad pueden terminar generando entre sus profesionales una cultura en la que no se cuestione nada o se sienta temor de emitir cualquier tipo de crítica.

4.- PENSAR: CONSIDERANDO LOS DIFERENTES MAPAS MENTALES

Una de las mayores fuentes de conflicto en los equipos es la forma en que sus miembros interpretan el trabajo que realizan. Sus variadas personalidades y experiencias hacen que estén alerta a diferentes señales y les lleva a considerar distintos enfoques a la hora de resolver problemas y tomar decisiones, lo que puede ocasionar que terminen trabajando con objetivos contradictorios.

Las preguntas que debemos hacer en esta fase son: “¿En tu mundo:

….se considera la incertidumbre una amenaza o una oportunidad?

…. que es más importante el enfoque global o los detalles?

….. es mejor ser flexible o no serlo?

…. cuál es la respuesta ante los fracasos?

….cómo se toleran las desviaciones con respecto a lo planificado?

Surgen problemas, por este motivo, por ejemplo entre profesionales analíticos y creativos. En este caso se puede plantear que en las fases creativas y conceptuales estén al mando los creativos y en las de implementación y evaluación los más metódicos.

5.- SENTIR: CANALIZANDO LAS EMOCIONES

Los miembros de un equipo pueden diferir ampliamente en la intensidad de sus sentimientos, en la forma en la que insuflan pasión al equipo y en la manera en la que se enfrentan al desacuerdo o al conflicto.

Las preguntas que debemos hacer en esta etapa son: “¿En tu mundo:

…. qué emociones (positivas o negativas) son aceptables o inaceptables mostrar en un contexto profesional?

….cómo expresan las personas la ira o el entusiasmo?

….cómo reaccionarías si te sientes disgustado con un compañero de equipo ( con el silencio, con el lenguaje corporal, con el humor, a través de terceras personas)?

En ocasiones el entusiasmo puede agobiar a los compañeros o desencadenar escepticismo. En el extremo contrario las emociones negativas fuertes, especialmente las expresiones exageradas de ira, pueden resultar molestas e intimidantes.

Abordar el tema de las emociones negativas puede ser delicado, por lo que podemos comenzar hablando sobre el tipo de contexto al que están acostumbrados los miembros del equipo, para pasar luego a temas más personales.

Los beneficios de anticiparse al conflicto, mediante la estrategia descrita, antes de que se convierta en destructivo son inmensas, entre otras la participación se incrementa, mejora la creatividad y se toman mejores decisiones en equipo.

GENGIS KHAN. LA VOLUNTAD DE APRENDER

En el blog de Farnam Street correspondiente al 19 de junio su autor  comenta la historia de Gengis Khan y cómo su actitud abierta al aprendizaje fue la base de su éxito, tal como se recoge en el nuevo libro de Ryan Holiday “Ego is the enemy”.

La leyenda de Gengis Khan se ha transmitido a lo largo del tiempo: un conquistador bárbaro, sediento de sangre que aterrorizó al mundo civilizado. La imagen que tenemos es la de él y su horda de mongoles viajando a través de Asia y Europa, insaciables, arrasando todo lo que encontraban a su paso y eliminando no sólo a las personas sino a las culturas y que desaparecieron de la historia porque no fueron capaces de construir nada que se mantuviese a lo largo del tiempo.

Este enfoque no responde a la realidad ya que no sólo Gengis Khan fue una de las mayores mentes militares que han existido, sino que era un estudiante perpetuo cuyas asombrosas victorias fueron, con frecuencia, resultado de su habilidad de absorber las mejores tecnologías, prácticas e innovaciones de cada cultura con la que entraban en contacto.

Bajo su liderazgo los mongoles se mostraron tan despiadados en absorber y apropiarse  lo mejor de cada cultura con la que se encontraban como en la conquista en sí. Gengis Khan no nació siendo un genio, sino que como uno de sus biógrafos decía su éxito se debió a “un pragmático ciclo persistente de aprendizaje, adaptación a través de la experimentación y revisión constante impulsado por una fuerza de voluntad extraordinariamente disciplinada y centrada”.

Fue uno de los más grandes conquistadores porque estaba más abierto al aprendizaje que cualquier otro conquistador a lo largo de la historia. Sus primeras victorias destacables se originaron al reorganizar a sus unidades militares en grupos de diez. Esta idea la adquirió de las tribus turcas vecinas y de esta forma, sin proponérselo, introdujo a los mongoles en el sistema decimal. Posteriormente su imperio en expansión les llevó a entrar en contacto con otra “tecnología” con la que no se habían encontrado hasta entonces: las ciudades amuralladas. En los asedios al imperio Tangut Khan aprendió a luchar contra ciudades fortificadas y las estrategias críticas para el asedio de las mismas. Más tarde con la ayuda de ingenieros chinos enseñó a sus soldados a construir  catapultas para derrumbar las murallas. En sus campañas contra los Jurched aprendió la importancia de ganarse los corazones y las mentes. Al trabajar con los sabios y con la familia real de las tierras que conquistaba fue capaz de dirigir y mantener el control de muchos territorios. En cada país o ciudad que conquistaba llamaba a sus mejores astrólogos, escribas, pensadores, doctores y consejeros para que ayudasen a sus tropas y a sus esfuerzos.

El imperio Mongol  destacó por la libertad religiosa y por su amor a las nuevas ideas y a las convergencias entre culturas.  Llevó los limones a China y los noodles chinos a Occidente, extendió el uso de alfombras persas, la tecnología minera alemana, la forma de trabajar el metal de los franceses y el Islam, por ejemplo.

En nuestro trabajo nos encontramos siempre con nuevas situaciones y problemas. El físico John Wheeler que ayudó a desarrollar la bomba de hidrógeno en una ocasión observó: “Al crecer la isla de nuestros conocimientos también lo hace la orilla de nuestra ignorancia”. En otras palabras si lo aplicamos al caso de Gengis Khan cada victoria y avance que le hacía más inteligente también le exponía a situaciones con las que no se había encontrado nunca.  Se necesita humildad para ser consciente de que sabemos menos cuando cada vez estamos aprendiendo más. Consiste en recordar a Sócrates cuya sabiduría se apoyaba en el hecho de que sabía que no sabía casi nada. Cada logro, con frecuencia, viene acompañado  de la presión creciente para pretender que sabemos más de lo que sabemos.

No importa lo que hayamos logrado hasta el momento actual debemos seguir siendo estudiantes. Si no estamos todavía aprendiendo estaremos muriendo. No es suficiente con aprender al principio de nuestras vidas, debemos hacerlo a lo largo de nuestra vida. Debemos aprender de todos y de todo.

Con demasiada frecuencia, convencidos de nuestra propia inteligencia, nos mantenemos en zonas de confort que nos asegura que no nos sintamos estúpidos y que no tengamos que reconsiderar lo que sabemos. También nos lleva a ocultar nuestra percepción de las debilidades de nuestro entendimiento hasta que podemos encontrarnos con que es demasiado tarde para cambiar.

Todos nos enfrentamos a una amenaza cuando nos vamos perfeccionando en distintas materias. Es el ego que puede hacer que sintamos que todo lo sabemos y que no tenemos que seguir aprendiendo siempre. La solución para no caer no es cómoda y consiste en ponernos en situaciones en las que podemos ser la persona que menos sabe de un tema o en aquellas que se van a cuestionar nuestros conocimientos por personas expertas.

Peter Drucker mantenía que no es suficiente simplemente con querer aprender. Al progresar las personas deben entender los mecanismos que les llevan a hacerlo y diseñar procesos que les faciliten la formación continua. Si no lo hacemos caeremos en la ignorancia autoimpuesta.  

LOS "SUPERJEFES" Y LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE

Sydney Finkelstein, como hemos visto en una entrada anterior, plantea, en su libro”Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”, que los “superjefes tienen la capacidad de: rodearse de los mejores y de  motivar a personas excepcionales para alcanzar lo “imposible”. Otras características que los definen son:

III.- MANTENER UNA ACTITUD ABIERTA A LA INNOVACIÓN

Los “superjefes” buscan siempre al talento más creativo disponible. Quieren sentirse sorprendidos  y deleitados por lo que sus “protegidos” son capaces de llegar a hacer. Les estimulan a que busquen nuevas oportunidades y a que, si es necesario, sean capaces de cambiar de dirección rápidamente. Es esta mezcla aparentemente imposible de visión sólida y apertura al cambio la que permite a los “superjefes” liberar un torrente de nuevas ideas entre sus profesionales y en el proceso lograr grandes éxitos para su organización.

La pregunta que el autor plantea es cómo pueden actuar los “superjefes”  ante este hecho aparentemente contradictorio. En algunos ambientes de trabajo nos encontramos con jefes que están abiertos a probar las sugerencias de sus colaboradores. Pero en la mayor parte de los entornos profesionales nos encontramos exactamente lo contrario: jefes que no están en disposición de aceptar nuevas ideas. Pueden hablar de innovación y de la necesidad de adaptación pero en realidad sólo desean que sus profesionales hagan las cosas de la forma en que se les dicen, con reglas, instrucciones, límites y metas claras y sin excusas. En el mejor de los casos los jefes relegan implícitamente la innovación a un segundo plano detrás del imperativo de hacer el trabajo. En lugar de incorporar la innovación en todos los niveles de la organización la contienen y restringen creando comités y equipos de proyecto dedicados exclusivamente al cambio.

Los “superjefes” actúan como hemos visto porque ellos son los primeros innovadores. Sus visiones no son recetas para mantener la inercia o para realizar mínimas modificaciones del estatus quo.  Son capaces de romper las reglas que imperan en sus sectores llegando a definir nuevas industrias o procesos. Cuando contratan a sus profesionales implícitamente les están invitando a que formen parte de una revolución y esperan que éstos sean tan visionarios como ellos.

La combinación de claridad en la visión junto a la innovación constante permite a las organizaciones dirigidas por “superjefes” mantener la innovación durante largos periodos de tiempo. Los profesionales se sienten libres para ser creativos y modificar los procesos relacionados con sus trabajos específicos.

En muchas organizaciones, por el contrario, nos encontramos con una marcada  división entre los ejecutivos “senior” que se ocupan de la estrategia y los directivos de nivel intermedio que se supone se tienen que ocupar de la “ejecución”. Los estrategas (pensadores) son los que tienen que ser  innovadores, mientras que la amplia masas de los ejecutores se supone que lo que tienen que hacer es seguir las órdenes de los primeros. Los “superjefes” no están dispuestos a aceptar esta situación y esperan que todos los profesionales en todos los niveles piensen. En cualquier tarea, por mínima que parezca, se pueden introducir mejoras, por lo que todos los miembros de la organización son responsables de trabajar para conseguir un mejor futuro para la misma.

Los “superjefes” defienden la idea de que hay que defender la razón de ser o el por qué de su organización, pero que tienen que estar preparados para mejorar el cómo se obtiene esa visión.

La innovación se encuentra en el DNA de los “superjefes”. Existen tres tipos de acciones distintas que éstos emprenden para impulsar la innovación y la actitud abierta en sus colaboradores. Éstas son las siguientes:

1.- Fomentan constantemente la ruptura de las reglas y normas y la asunción de riesgos. Para ello son un ejemplo a la hora de trastocar las prácticas establecidas y de cuestionarse sus propias creencias.

2.- Eliminan las posibles fuentes  de ansiedad a las que se enfrentan los profesionales al hacer cosas nuevas. Consideran los fracasos como oportunidades escondidas y no sienten miedo de ellos ya que piensan que forman parte de los pasos que hay que dar en la ruta hacia el éxito. Neutralizan, también, el miedo al crear entornos de trabajo en los que la creatividad y la innovación puedan florecer.

Otra forma en la que los “superjefes” pueden ayudar a vencer las reticencias de sus colaboradores a innovar es mediante la creación de nuevas oportunidades en las que éstos puedan contribuir.

3.- Transmiten la idea a sus profesionales de que nunca hay que “dormirse en los laureles”. Los “superjefes” están siempre al acecho y la caza de nuevas ideas, productos, servicios,… Si sienten temor ante algo es a dejar de innovar y volverse complacientes con el estatus quo. Procuran, por tanto, enseñar a sus colaboradores a avanzar y a que inyecten creatividad en sus actividades cotidianas.

Los “superjefes” comienzan contratando personas con talentos inusuales y destacables, que en ocasiones pueden estar mejor dotados intelectualmente que ellos o que son sencillamente diferentes. Liberan, posteriormente su talento al inspirarles con una visión, alimentando su motivación y empujándoles al límite, mientras les facilitan la confianza y seguridad necesarias para destacar y por si esto no fuese suficiente les dicen: “Ahora debes repensar todo y cambiar el mundo”. Al final consiguen que sus profesionales cambien el mundo con sus aportaciones.

Lo que los “superjefes” nos ofrecen es una fórmula para crear organizaciones dinámicas, que nunca dejan de evolucionar, que se adaptan constantemente a las nuevas circunstancias y que son capaces de proyectarse hacia el futuro.

Finkelstein recomienda que para abrir nuestras organizaciones al cambio invitemos a nuestros profesionales a abordar conversaciones acerca de temas que parece que no se pueden cuestionar, a recompensar a aquellos que se atrevan a plantear los temas y problemas complicados, que realicemos una auditoría sobre cuál es nuestra actitud y nuestra forma de comunicar como directivos. No debemos temer lo que es nuevo. Debemos abrirnos, teniendo la seguridad de que nos mantenemos fieles a nuestros valores.

IV.- SER “MAESTROS”

Los “superjefes” utilizan una manera informal de enseñanza que recuerda al sistema empleado por los maestros y aprendices en la edad media. La mayor parte de los buenos jefes actuales dedican tiempo a enseñar y hacer de mentores de sus profesionales. Mantienen los circuitos de comunicación abiertos, hacen preguntas dirigidas a impartir sabiduría, acompañan a sus colaboradores en sus tareas cotidianas, visitan a los que ejercen sus funciones en la primera línea y ofrecen consejos valiosos. Los “superjefes” van aún más allá y se responsabilizan profundamente del crecimiento y desarrollo de sus profesionales, procurando prestarles su atención y enseñanzas diariamente.

Éstas son  las prácticas más importantes que subyacen en el modelo de “aprendiz-maestro”: el estar con los profesionales para conocerles y estar disponible para aclarar sus dudas. Mientras la mayoría de las organizaciones actuales se centran en acercarse al cliente, los “superjefes” procuran que en las suyas se produzca, también, el acercamiento a los colaboradores   y miembros de los equipos.

Los directivos tradicionales hablan de la importancia del coaching para sus subordinados, pero no dedican tiempo a ello. Esto ocurre porque piensan que las relaciones laborales tienen para ellos  un matiz puramente transaccional, ya que los profesionales reciben un dinero por hacer un trabajo. Si existe el coaching en sus organizaciones lo realizan especialistas contratados para unos objetivos concretos como por ejemplo ayudar a que los miembros de un equipo se lleven bien o preparar a un ejecutivo novel para un ascenso. No creen que sea una parte esencial de su trabajo. Los “superjefes”, por el contrario, no dudan en unirse a sus profesionales para realizar el trabajo, siendo ejemplo de cómo tienen que hacerlo y guiándoles en el proceso. Pueden hacerlo porque, no hay que olvidar, que son expertos extraordinarios en la materia y por tanto tienen lecciones muy útiles que enseñar. También, porque para la mayoría las jerarquías no son fundamentales y pueden llegar a pensar que son contraproducentes. Están tan centrados en interaccionar con sus colaboradores que pueden desechar todo aquello que pueda crear distancia física o emocional.

Una organización con una estructura relativamente plana y una cultura sin pretensiones facilita el que los “superjefes” mantengan ese contacto lo más directo posible con todos los profesionales, a todos los niveles, independientemente de la edad o experiencia.

Finkelstein tras analizar los métodos de enseñanza empleados por los “superjefes” llega a la conclusión de que no existe uno que predomine, sino que existen diversas metodologías: dedicar tiempo determinado para la enseñanza en grupos, trabajar independientemente con los profesionales, contar  historias o actuar como ejemplo.

Los “superjefes” transmiten varios sus lecciones a varios niveles:

a).- Conocimientos técnicos.

b).- Consejos sobre cómo liderar las organizaciones. Dan mucha importancia al talento, a la necesidad de buscarlo y de desarrollarlo.

c).- “Lecciones de vida”. Un aspecto que consideran fundamental es la disciplina: la importancia de trabajar duro para perfeccionar nuestras competencias y tareas y de mantenerse fieles a las creencias, valores y visión.

Adoptar el modelo de enseñanza de “aprendiz-maestro” puede parecer en la actualidad una idea loca. En nuestra economía del siglo XXI puede parecer que no es realista volver al siglo XV cuando nos enfrentamos a algo tan vital como el talento. Pero nos encontramos que en las organizaciones en las que los “superjefes” adoptan este enfoque los profesionales se benefician realmente de la interacción con sus directivos y el compromiso es mayor.

4 TÉCNICAS DE “MINDFULNESS” PARA DETECTAR CONTRADICCIONES

Jesse Sostrin,  director del  PwC’s U.S. Leadership Coaching Center of Excellence y autor de “The Manager’s Dilemma", en el newsletter de Strategy+Business del pasado 6 de junio plantea que es necesario que  debemos “seguir nuestras contradicciones”. Para el autor implica prestar atención a las personas y circunstancias que nos rodean, dedicando tiempo a considerar todos los indicadores, por débiles que éstos sean, de que algo va mal. De esta forma se pueden revelar fisuras existentes en la lógica de nuestras creencias cotidianas, que es fácil que no percibamos si estamos constantemente “apagando fuegos”.

Es difícil que seamos conscientes, como directivos, de considerar esos ecos internos o intuiciones en parte por estar bajo la influencia de una dinámica común, el  “dilema del manager”: al ocupar una posición de liderazgo éste no tienen los recursos, tanto dentro de la organización como personales, para manejar y hacer frente a todas las demandas de atención y tiempo. Al tratar de responder a cada requerimiento se va retrasando cada vez más lo que conduce a patrones de comportamiento contraproducentes que depleccionan aún más nuestra capacidad ya altamente comprometida. Una de las capacidades que se ve afectada en primer lugar es la habilidad de estar presente y “seguir las contradicciones”, lo cual es negativo porque cada uno de los pequeños indicadores representan una oportunidad de reenfocar nuestra atención en las prioridades de alto valor que nos ofrecen una mejor alineación en nuestras relaciones y prioridades.

Las “contradicciones” están siempre surgiendo. Un profesional detecta algo alarmante pero no lo comenta. Un miembro del consejo de administración empieza a decirnos algo de forma informal, pero de repente se calla. Momentos como ese facilitan oportunidades para guiarnos a través de potenciales situaciones complicadas si dedicamos el tiempo necesario para conocer su existencia. Desafortunadamente muchos líderes piensan que no cuentan con los recursos para introducir otra tarea en sus sobrecargadas mentes. Cuanto más ocupados estamos, más rápido nos movemos y menos percibimos lo que nos rodea, con lo que cuanto menos notamos menos oportunidades tenemos de captar las señales sutiles de que algo falta o puede estar fallando.

Sostrin sugiere aplicar las siguientes técnicas de mindfulness para aprender a  “seguir a las contradicciones”:

1.- Concedernos permiso para dar un paso para atrás. Al amontonarse las demandas es fácil quedar atrapado en el ciclo reflexivo de saltar de un tema urgente al siguiente. Debemos darnos tiempo para reflexionar sobre la posibilidad de que exista algo en nuestra mente que nos está inquietando pero no sabemos bien qué es.

2.- Preguntar “qué” y por qué”. Cuando sospechemos que se está produciendo una contradicción preguntarnos: “¿Qué está sucediendo realmente?” y “¿Por qué puede ser importante?”. Buscar las respuestas sin caer en presunciones y no apresurarnos a etiquetar las cosas como buenas o malas. Estas preguntas pueden exponer el origen de las contradicciones.

3.- Buscar la dinámica subyacente. Debajo de la superficie siempre pasan más cosas que las que se visualizan. No podemos asumir que las personas van a manifestar explícitamente todo lo que están sintiendo, ni que lo que ha funcionado en el pasado va a seguir haciéndolo en el futuro. Por tanto, necesitamos validar nuestras percepciones recurriendo a los factores que han llevado a alguien en nuestra esfera profesional a señalarnos un camino determinado. Estos factores pueden incluir el cambio, por ejemplo, de las metas de un cliente o de otro agente de interés que de repente entra en conflicto con la nuestra; una expectativa de un colaborador que no hemos cumplido sin saberlo,  o una cuestión de confianza que no hemos sido capaces de percibir y por tanto hemos fallado. Es necesario abordar y explorar estas cuestiones de la forma más abierta posible. Si podemos hablar sobre ellas no sólo favorece que la relación se fortalezca, sino que evita que aparezcan efectos secundarios de estos deslices que pueden llegar a ocasionar la pérdida de nuestra credibilidad.

4.- Estar preparados para sentirnos incómodos, al principio. “Seguir las contradicciones implica enfrentarnos a cosas y situaciones que preferiríamos evitar.  Pero es peor ser el último en enterarnos que algo que estamos haciendo no está respondiendo a las expectativas que ha despertado, por lo que debemos aprender a detectar las contradicciones y utilizarlas como oportunidades de mantener conversaciones, por ejemplo.

Aunque no podamos influir o cambiar ciertas circunstancias externas el seguir nuestras contradicciones es una acción concreta que puede restaurar algunos de nuestros recursos personales y eventualmente permitirnos superar el dilema de las capacidades limitadas y el aumento de las demandas.

EQUIPOS 4D. SECRETOS PARA UN DESEMPEÑO EXCELENTE

Martine Haas y Mark Mortensen,  en la edición de junio de Harvard Business Review ,plantean que los equipos actuales son diferentes de los del pasado. Son más diversos, dispersos, digitales y dinámicos, con cambios frecuentes entre sus miembros.  Pero aunque se enfrentan a nuevos retos su éxito sigue dependiendo de una serie de aspectos fundamentales relativos a la colaboración dentro de los mismos.

Las claves básicas para la eficacia de los equipos fueron identificadas por J. Richard Hackman, un pionero en el estudio del comportamiento organizacional en la década de los 70 del pasado siglo. Durante más de 40 años de investigaciones descubrió que lo que importa más para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de sus miembros sino que lo que los equipos necesitaban para florecer es el contar con una serie de condiciones. Los autores han encontrado en sus estudios que tres de ellas continúan siendo particularmente críticas para el éxito de los equipos. Éstas son: una dirección convincente y cautivadora, una estructura sólida y un contexto de apoyo. Han hallado, también, que los equipos modernos son vulnerables ante dos problemas corrosivos: un pensamiento “nosotros contra ellos” y la información incompleta. Para vencerlos se requiere una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.

Para llegar a estas conclusiones Haas y Mortensen durante los últimos 15 años han estudiado grupos y equipos en gran diversidad de entornos. Han dirigido nueve investigaciones, realizando más de 300 entrevistas y 4.200 encuestas a líderes y miembros  de equipos. La idea fundamental que se deriva de su trabajo para los líderes es que aunque los equipos se enfrentan a gran cantidad de retos complicados sólo un relativamente pequeño número de factores tienen un gran impacto en el éxito de los mismos. Los líderes pueden obtener grandes retornos si conocen y entienden cuáles son éstos y se centran en abordarlos de forma adecuada.

Si queremos crear el clima adecuado para que los equipos 4D (diversos, dispersos, digitales y dinámicos) obtengan excelentes resultados tenemos que tener en cuenta las condiciones mencionadas:

1.- DIRECCIÓN CONVINCENTE

Las bases de cualquier gran equipo se encuentran en contar con un liderazgo que transmita energía, oriente y logre el compromiso de sus miembros. Los equipos no pueden sentirse inspirados si no saben para qué trabajan ni tienen metas explícitas. Éstas deben ser retadoras (las modestas no motivan) pero no tan complicadas que su dificultad desaliente al equipo.  Tienen, también, que tener un sentido, que puede ser extrínseco ( recompensas económicas, promociones, reconocimiento) o intrínseco como la satisfacción de sentir que el trabajo tiene un propósito trascendente.

En los equipos 4D la dirección es crucial porque es fácil que sus miembros procedentes de distintos entornos culturales tengan puntos de vista distintos sobre el propósito del equipo.

2.- ESTRUCTURA SÓLIDA

Los equipos necesitan, también, contar con el número y tipo adecuado de miembros, un diseño óptimo de tareas y procesos y normas que disuadan de adoptar comportamientos destructivos y promuevan dinámicas positivas.

Los equipos de alto rendimiento incluyen miembros que poseen un balance equilibrado de competencias. No todos tienen que contar con unas habilidades sociales y técnicas superlativas, pero el equipo, en su conjunto, necesita altas dosis de ambas. La diversidad de conocimientos, perspectivas y puntos de vista, así como de edades, géneros y raza ayuda a que el equipo sea más creativo y evite caer en el pensamiento grupal. Ésta es una ventaja que presentan los equipos 4D.

Añadir miembros es , naturalmente, una forma de asegurar que el equipo cuenta con las competencias requeridas, pero el incremento del tamaño tiene sus costes. Los equipos muy grandes son más vulnerables a la mala comunicación, a la fragmentación y al “ir a su aire”. El objetivo debe ser lograr un equipo con el número mínimo de miembros que sean necesarios y ninguno más.

La asignación de tareas se debe realizar, también, con cuidado extremo. No todas las tareas deben ser creativas o inspiradoras, muchas de ellas tienen que ser rutinarias. Pero los líderes pueden hacer que sean más motivadoras y atractivas facilitando el que el equipo sea responsable de un determinado trabajo desde el principio hasta el final, que los miembros del mismo tengan autonomía en la forma de organizar su trabajo y asegurándose de que el equipo reciba feedback por su desempeño.

En el caso de los equipos 4D las personas en las distintas localizaciones con frecuencia se ocupan de distintas partes de una tarea lo que implica un desafío para su coordinación. Siempre que sea posible se debe procurar asignar tareas completas para que el equipo se sienta propietario y responsable de las mismas.

Diversas dinámicas destructivas pueden también minar los esfuerzos colaborativos, como por ejemplo en los caso en que los miembros ocultan o no comparten información, presionan a otros compañeros para que acepten sus ideas, evitan las responsabilidades, culpan a los demás,…Los equipos pueden tratar de reducir el potencial de disfunción estableciendo normas claras que reflejen las cosas que todos los miembros deben hacer como la puntualidad para acudir a reuniones y el conceder a todos sus miembros en las mismas la posibilidad de hablar respetando los turnos de palabra y las cosas que no se pueden hacer nunca ( interrumpir por ejemplo). Incorporar estas normas es especialmente importante cuando los miembros de un equipo operan en distintas culturas y puede que no compartan las mismas costumbres ( por ejemplo la importancia de la puntualidad).

3.- CONTEXTO DE APOYO

Contar con la ayuda adecuada es la tercera condición que facilita la efectividad de un equipo. Incluye el tener un sistema de reconocimiento y recompensas que refuerce el buen desempeño, un sistema de información que permita el acceso a los datos necesarios para el trabajo, un programa de formación adecuado a las necesidades del equipo y la seguridad de disponer de los recursos materiales necesarios para realizar adecuadamente el trabajo.

Asegurar que los equipos 4D cuenten con todo el apoyo necesario es complicado ya que los recursos los recursos a disposición de sus miembros pueden variar mucho.

4.- MENTALIDAD COMPARTIDA

Los líderes de los equipos 4D deben procurar conseguir generar en estos una identidad común y un entendimiento compartido.

En el pasado los equipos estaban compuestos por miembros con características bastante homogéneas que trabajaban cara a cara y tendían a tener una mentalidad similar. Pero en la actualidad los equipos se suelen percibir a sí mismos no sólo como un grupo cohesivo sino como numerosos subgrupos más pequeños. Esta es una respuesta humana natural: nuestros cerebros utilizan atajos cognitivos para intentar encontrar el sentido de nuestro mundo cada vez más complejo y una forma de lidiar con la complejidad de un equipo 4D es clasificar a las personas en categorías. Pero también estamos inclinados a ver nuestro subgrupo, sea nuestra unidad, región, cultura, de forma más positiva que al resto y esa costumbre, con frecuencia genera tensiones y obstaculiza la colaboración.

La información incompleta también es más prevalente en los equipos 4D. Con frecuencia ciertos miembros de un equipo tienen información importante que otros no tienen porque son expertos en el tema o porque sus miembros están dispersos geográficamente o son nuevos. Esa información no aportará mucho valor si no es compartida con el resto del equipo, ya que el conocimiento compartido es la clave de la colaboración eficaz al dar al equipo un marco de referencia, al permitir a sus miembros interpretar las situaciones y decisiones de forma correcta y ayudar a que éstos se entiendan mejor entre sí.

La dependencia digital es un hándicap con frecuencia para el intercambio de información. En los equipos en que sus miembros tienen contacto cara a cara éstos pueden apreciar todo el contexto no verbal que les rodea y pueden tener una idea más aproximada de lo que está sucediendo. Al depender de la comunicación digital la transmisión de este tipo crucial de información se limita o desaparece.

Afortunadamente existen muchas formas en las que los líderes de los equipos pueden impulsar la creación de una identidad compartida y romper las barreras a la cooperación y al intercambio de información. Un enfoque muy eficaz es el de garantizar que cada subgrupo se sienta valorado por su contribución al logro de los objetivos del equipo.

Muchos de los participantes en las investigaciones de los autores promovían el compartir sus conocimientos a través de lo que llamaban “tiempo no estructurado estructurado” que consiste en tiempo bloqueado en las agendas para hablar de temas no directamente relacionados con la tarea que estaban acometiendo. Con frecuencia lo hacían reservando  los diez primeros minutos  de las reuniones de equipo para discusiones abiertas. La idea es facilitar el que los miembros del equipo puedan conversar sobre aquellos aspectos de su vida cotidiana que elijan, personales o laborales. Esto ayuda a que los integrantes de los equipos puedan conocerse mejor entre sí y aporta información sobre los diversos entornos laborales y personales de los compañeros que trabajan en lugares distantes.

Si el líder consigue facilitar estas cuatro condiciones se debe plantear cómo conocer si sus esfuerzos están funcionando . Para ello Hackman proponía evaluar la eficacia de un equipo considerando tres criterios.

a).- Los resultados.

b).- La habilidad para colaborar.

 c).- El desarrollo individual de sus miembros.

Haas y Mortensen recomiendan para el seguimiento que cada pocos meses se evalúen las cuatro condiciones y los tres criterios considerando la forma en la que están conectados. Los resultados mostrarán si el equipo está en el camino adecuado y si se están cociendo problemas.