CÓMO CONSEGUIR RESULTADOS Y SATISFACCIÓN EN LOS EQUIPOS

Jack Zenger y Joseph Folkman, en hbr.org del pasado 19 de junio, plantean que los datos  de una evaluación 360º   realizada a más de 60.000 líderes ha demostrado que los mejores líderes son aquellos que son capaces de estar orientados a resultados de altos con altos estándares de calidad  al tiempo que crean equipos comprometidos en los que es divertido trabajar.

El problema es que no son muy numerosos. En el estudio mencionado se encontró que únicamente el 13%  de los líderes participantes se adaptaban a este perfil. Los autores buscaron los atributos específicos y comportamientos que les caracterizaban y hallaron que los líderes jóvenes destacaban por su habilidad para crear dentro de los equipos entornos divertidos y eficientes y que los menores de 30 años eran de dos a tres veces más eficaces en alcanzar buenos resultados y compromiso que sus colegas de mayor edad. Los líderes que rondaban los 40 años, por el contrario parece que los líderes han elegido entre la fuerte orientación a resultados o las relaciones interpersonales sólidas. A partir de esa edad  sólo un 10% de los líderes destacan en ambos aspectos.

La razón de estos resultados se puede encontrar en el hecho de que los profesionales jóvenes parece que tienen más interés en mantener relaciones personales estrechas con sus compañeros, mientras que los de más edad parece que desean mantener la vida profesional y personal separadas. También puede deberse a que la correlación se encuentre no tanto en la edad como con la posición. Los autores descubrieron en este sentido que los supervisores obtenían mejores resultados en ambos aspectos que los ejecutivos más senior. Con la edad disminuían ambas capacidades pero las habilidades de relación declinaban más que las orientadas a resultados al ir ascendiendo en la jerarquía de las organizaciones. Una de las causas puede ser que los profesionales con menos poder, como los supervisores, sienten que dependen de las habilidades de los demás si quieren obtener resultados mientras que los de más alto nivel consideran que son más autónomos.

Los comportamientos que Zenger y Folkman encontraron que facilitaban el desarrollo de ambas capacidades fueron:

1.- Comunicar claramente la estrategia y el camino.

2.- Inspirar y motivar.

3.- Establecer metas retadoras.

4.- Actuar con  integridad y generar confianza, para lo cual no deben pedir a los miembros de su equipo que hagan algo que ellos no estén dispuestos a hacer.

5.- Desarrollar a sus colaboradores.

6.- Aceptar recibir feedback y estar dispuesto a aprender de los demás.

AGILIDAD EMOCIONAL II. LAS EMOCIONES NEGATIVAS

Susan David, en su libro “Emotional Agility”,  plantea que el proceso de alcanzar agilidad emocional presenta cuatro pasos esenciales. El primero: MOSTRAR, que hemos comenzado a analizar  en una entrada anterior, implica contemplar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos con curiosidad y cariño.

Entre las emociones básicas la ira, la tristeza, el miedo, la indiferencia y la repugnancia o desdén, reflejan la parte oscura de la experiencia humana, pero tienen una finalidad por lo que no deberíamos evitarlas sino aceptar que pueden jugar un papel útil, aunque incómodo en nuestras  vidas.

El problema surge porque aprender a aceptar y a vivir con todas nuestras emociones, sean positivas o negativas, no es lo que la mayor parte de nosotros hacemos, sino que utilizamos comportamientos que esperamos nos ayuden a esconder nuestros sentimientos negativos para no tener que hacerles frente o nos asentamos en ellos luchando por superarlos o intentamos abordar las emociones difíciles a través del cinismo o la ironía o procuramos ignorarlos con la esperanza de librarnos de ellos. Con esta conducta la víctima real termina siendo nuestro bienestar.

David clasifica a las personas según sus reacciones ante las emociones negativas como:

1.- “Embotelladoras”. Tratan de liberarse apartando las emociones a un lado y siguiendo adelante con su vida. Procuran aislar estos sentimientos porque les resultan incómodos o les distraen o porque creen que si no se muestran siempre positivos estarán demostrando debilidad y conseguirán alienar a los que les rodean. Si por ejemplo pertenecemos a este grupo y odiamos el trabajo que tenemos que hacer intentaremos racionalizar nuestros sentimientos negativos diciéndonos a nosotros mismos que a l menos tenemos un trabajo.

El problema al “embotellar” nuestras emociones es que al ignorar aquellas que nos resultan inquietantes no procuramos llegar a la raíz de lo que las está ocasionando y por tanto la causa se va a mantener.

Otro aspecto de este comportamiento es que al tratar de pensar de forma positiva para expulsar a los pensamientos negativos de nuestra cabeza lo único que estamos consiguiendo es amplificarlos, como demuestran numerosas investigaciones. Las emociones suprimidas van a aflorar de forma inesperada, como por ejemplo, si estamos enfadados con un familiar pero intentamos eliminar este sentimiento, es posible que en cualquier reunión familiar, tras una copa de vino, dejemos escapar un comentario desagradable sobre él y ocasionemos un drama familiar. Por tanto, puede tener un efecto negativo en las relaciones: “Acabamos de tener una gran discusión y se va al trabajo como si nada hubiese pasado. No le importa nada” puede ser el comentario de la atribulada pareja de un “embotellador”.

2.- “Rumiadoras”. Cuando se enfrentan a  sentimientos incómodos se enganchan en su miseria, dándole vueltas constantemente, obsesionándose con cualquier percepción de daño, fallo, defecto o ansiedad. Se puede considerar como un fenómeno muy relacionado con la preocupación. Los dos son comportamientos egocéntricos pero mientras la preocupación mira hacia delante, “rumiar” mira hacia atrás y hace que se pierda la perspectiva llegando a convertir pequeños inconvenientes en montañas y desaires sin importancia en crímenes capitales.

Los “rumiadores” tienen una ventaja sobre los “embotelladores” y es que al menos en sus intentos de resolver sus problemas se muestran conscientes de sus emociones. El riesgo es que éstas se desborden y les ahoguen. Comparten con los segundos el tener normalmente buenas intenciones con su comportamiento. Al rumiar sobre los sentimientos conflictivos experimentamos una falsa sensación de esfuerzo consciente y de que realmente queremos gestionar nuestra infelicidad o aprender a manejar situaciones complicadas por lo que debemos pensar sobre ellas una y otra vez y finalizamos sin solucionar el problema origen de nuestro malestar.

Otro efecto negativo es que hace que tengamos una mayor tendencia a culparnos a nosotros mismos haciéndonos preguntas del tipo: ¿Por qué reacciono siempre así? o ¿Por qué no puedo manejar esta situación mejor?, lo que determina que utilicemos una enorme cantidad de energía intelectual, lo que resulta agotador e improductivo.

No es con frecuencia una actividad solitaria ya que con frecuencia compartimos nuestras quejas con las personas más cercanas, por lo que pueden terminar volcando todas sus emociones sobre ellas y al centrarse exclusivamente en ellos mismos los “rumiadores” pueden terminar solos y frustrados  por agotamiento de los que les rodean.

También, corren el riesgo de caer en la trampa de la ansiedad sobre sus “miserias” y terminar preocupándose porque se están preocupando. En psicología al igual que existe un Sistema 1 y un Sistema 2 de pensamiento existen pensamientos que podemos describir como del:

a).-  Tipo 1. Corresponden a las ansiedades normales que surgen al enfrentarnos a los obstáculos cotidianos normales que nos encontramos en nuestro camino: un proyecto complicado en el trabajo, problemas con los hijos,….Se expresan con facilidad y son directos: “Estoy preocupado por ….”,  “Me encuentro triste por…..”

b).-  Tipo 2. Los pensamientos de este tipo comienzan cuando entramos en la casa mental de los espejos y empezamos a detenernos en pensamientos que no nos ayudan sobre nuestros pensamientos: “Me preocupa que me preocupo demasiado” o “Estoy estresado por la posibilidad de estar estresado”, por ejemplo. A estas emociones inquietantes les unimos el sentimiento de culpa por sentirlas: “No sólo estoy preocupado por…. o triste por …..sino que pienso que no tengo derecho a estarlo”. Nos enfadamos ante nuestro enfado, nos preocupamos ante nuestras preocupaciones y nos sentimos infelices ante nuestra infelicidad.

Ninguna de las dos estrategias mencionadas nos facilitan sentirnos sanos o felices ya que no van directamente a la raíz de nuestras complicadas emociones, pero pueden ser útiles utilizadas en algunas ocasiones, por ejemplo si surge un problema sentimental el día antes de un examen es mejor apartar las emociones para poder concentrarnos en el estudio.

“Embotellar” y “rumiar” no son las únicas formas improductivas que utilizamos para hacer frente a las dificultades. Otra estrategia común consiste en la creencia en que todo irá bien si somos capaces de seguir sonriendo. Entre los efectos no beneficiosos de mantener esta idea  tenemos:

a).- Las personas con altos niveles de felicidad en ocasiones exhiben un comportamiento más rígido porque nuestro estado de ánimo influye en la manera en que el cerebro procesa la información y cuando sentimos que la vida es maravillosa y el entorno es seguro y familiar tendemos a no pensar demasiado sobre nada que resulte retador. Este hecho ayuda a explicar la razón por la que las  personas muy positivas pueden llegar a ser menos creativas que aquellas que tienen un nivel más moderado de emociones positivas.

b).- Las personas que se encuentran en este estado de felicidad en el que todo es maravillosos suelen llegar a conclusiones rápidas y a recurrir a estereotipos con más frecuencia. Los “felices”  con frecuencia conceden un énfasis desproporcionado a la primera información que reciben y desechan o minimizan los detalles posteriores, lo que les puede conducir a caer en el “efecto halo” por el que por ejemplo decidimos una persona mayor que viste con un traje y corbata es más fiable que una más joven que viste informalmente.

c).- Las personas con un estado de ánimo no tan ”feliz” suelen ser más escépticas y menos confiadas con lo que se sienten menos dispuestas a aceptar las respuestas fáciles y las falsas sonrisas.

La paradoja de la felicidad es que su búsqueda deliberada es fundamentalmente incompatible con la naturaleza de la felicidad en sí. La verdadera felicidad surge cuando realizamos actividades que nos enganchan por ellas mismas y no por una motivación extrínseca. Esforzarnos por ser felices genera una expectación que en ocasiones no se cumple como ocurre en ocasiones con vacaciones muy esperadas, por ejemplo.

La autora plantea que aunque estar con un estado de ánimo malo no es divertido y que no resulta saludable recrearnos constantemente con  emociones negativas, éstas si se presentan con moderación, pueden llegar a tener estos efectos positivos:

1.- Ayudarnos a formar argumentos. En estas situaciones es más usual que procuremos utilizar información concreta y tangible y caigamos en menos errores de juicio y distorsiones.

2.- Mejorar nuestra memoria. Se  ha podido observar en distintos estudios que cuando no estamos en un estado de ánimo muy positivo tendemos a no dejar que nuestra memoria se corrompa por la incorporación de información que pueda conducir a error o que nos fijamos más y recordamos más cosas de una tienda, por ejemplo, en los días fríos y nublados que en los soleados y cálidos en los que nuestro estado de ánimo suele estar más elevado.

3.- Fomentar la perseverancia. Si nos encontramos bien no solemos tener la necesidad de esforzarnos más. Se ha comprobado que en pruebas académicas los individuos que tienen un estado de ánimo más sombrío intentarán responder a más preguntas y a hacerlo correctamente que los que se encuentran más alegres y con más seguridad en sí mismos.

4.- Hacer que seamos más educados y atentos. Cuando las personas se encuentran en momentos poco “exuberantes” se muestran más cautos y considerados y es más frecuente que se impliquen en una imitación social no consciente por la que reflejamos y adoptamos los gestos y el habla de la otra parte sin saberlo. Este comportamiento incrementa la posibilidad de establecer lazos con los demás. Por el contrario cuando nos sentimos muy bien somos mucho más asertivos lo que con frecuencia supone que nos centramos más en nosotros y podemos ignorar lo que los demás nos pueden ofrecer o están padeciendo.

5.- Considerar la justicia. Las personas que se encuentran en un estado de ánimo negativo con frecuencia prestan más atención a la equidad y justicia y  se encuentran en una situación más propicia para rechazar ofrecimientos injustos.

6.- Dificultar que caigamos en el prejuicio de la confirmación. Parece ser que cuando estamos enfadados caemos en una mentalidad de acorralar a la oposición que fomenta el que exploremos la perspectiva del contrario para poder aplastarla e irónicamente de esta forma dejamos la puerta abierta a ser persuadidos ya que podemos encontrar que la parte contraria puede tener razón.

Pretender ser más felices de lo que nos sentimos es inútil ya que:

a).- Plantea expectativas imposibles de alcanzar.

b).- Nuestras falsas sonrisas y ansía de aferrarnos a los supuestos placeres evitan que experimentemos los beneficios de nuestras emociones negativas.

Frecuentemente es cuando nos sentimos noqueados que afloran los detalles más sutiles pero importantes en nuestras vidas. Por ejemplo la tristeza puede ser una señal  de que algo va mal y de que debemos encontrar otros medios de salir adelante que pueden pasar por recibir ayuda de los demás. las señales externas de tristeza pueden indicar a los que nos rodean que necesitamos su ayuda.

7 CLAVES PARA CERRAR UN ACUERDO EN UNA NEGOCIACIÓN

Katie Shonk, en el blog del Programa de Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard del pasado 7 de junio , propone una serie de estrategias para intentar cerrar un acuerdo cuando pensamos que ya hemos intentado todo. Son las siguientes:

1.- NEGOCIAR EL PROCESO. Robert C. Bordone, profesor en  Escuela de Derecho de Harvard mantiene que, con frecuencia tenemos dificultades para cerrar un acuerdo porque no negociamos un proceso explícito al comienzo de las conversaciones. de entrar en la material de la negociación debemos discutir la forma en que se se va a proceder durante la misma: ¿Qué reglas vamos a fijar?, ¿Cuál va a ser el cronograma?, ¿Qué temas se van a plantear?,…. Si lo hacemos y tenemos el proceso a seguir bien definido la negociación será más eficiente.

2.- FIJAR “BENCHMARKS” Y FECHAS LÍMITE. Al diseñar el proceso debemos fijar “benchmarks” a corto plazo así como un plazo límite final, realista aunque ambicioso, ya que de esta forma ambas partes tendrán que considerar concesiones y se estimulará su pensamiento creativo.

3.- PLANTEAR UN MOVIMIENTO DE CIERRE. Guhan Subramanian, profesor de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Derecho de Harvard, defiende la idea de que si anticipamos que una oferta más atractiva de un competidor puede ser un obstáculo para cerrar un acuerdo podemos, por ejemplo, pedir a la otra parte que nos reserve un periodo limitado de tiempo en el que negocie exclusivamente con nosotros ( por ejemplo una semana) y durante el cual no va a considerar ofertas de nuestros competidores. Para persuadir a la otra parte a que acepte nuestra propuesta debemos detallar cuáles son las ventajas que puede obtener por accede a nuestra solicitud.

4.- HACER UN DESCANSO. Puede parecer paradójico pero el hecho de demorar las negociaciones hasta el día siguiente o una semana o hasta durante más tiempo puede ayudar a cerrar una negociación con mayor rapidez. Hacer una pausa facilita que se alivie el ambiente tenso que se genera en muchas ocasiones durante el proceso y también permite recapitular con los miembros de nuestro equipo o hasta con nuestros jefes sobre lo alcanzado y si es conveniente proseguir hasta lograr un acuerdo o no.

5.- INCORPORAR UNA TERCERA PARTE DE CONFIANZA. En ocasiones las negociaciones se atascan porque una o ambas partes se muestran reticentes a poner su major oferta sobre la mesa. En estos casos podemos sugerir incorporar a una tercera parte neutral de confianza. En reunions privadas con este Nuevo interlocutor cada parte puede desvelar hasta dónde pueden llegar en sus concesiones. Con esta información la tercera parte podrá decidir si existe una zona de possible acuerdo y si no la encuentra recomendar que las partes negociadoras cesen las conversaciones o se planteen otra estrategia.

6.- CAMBIAR LOS NEGOCIADORES. Si nos encontramos con dificultades para cerrar un acuerdo puede ser el momento de introducer recambios en el equipo. Un nuevo equipo en una o las dos partes puede mirar a la negociación con ojos nuevos, libres de cualquier bagaje emocional o de enfrentamientos personales que puedan impedir llegar a un acuerdo,

7.- ESTABLECER UN CONTRATO DE CONTINGENCIA. Al cerrar una negociación puede ser aconsejable explorer la posibilidad de firmar un contrato de contingencia que cubra posibles situaciones que puedan surgir en el futuro. Por ejemplo si consideramos que el plazo fijado para la conclusión de una obra es muy ajustado podemos fijar una penalización por los retrasos en su finalización. Estos acuerdos permiten a las partes “estar de acuerdo en estar en desacuerdo” en aspectos claves.

EL LIDERAZGO DEFINITIVO. CÓMO LEGAR UNA HERENCIA DE ESPERANZA

Brigette Tassa Hyacinth, en “The ultimate leader. Learning, leading and leaving a legacy of hope”, plantea que el liderazgo es el timón de una sociedad que tiene éxito, ya que ésta, como cualquier organización se hundiría si no existiesen los líderes, especialmente los sabios.

Para construir y desarrollar esas habilidades de liderazgo se necesita contar con los siguientes pilares:

I.- ESPERANZA

Plinio mantenía que: “La esperanza es el pilar que mantienen el mundo”. Es el imán emocional que permite que las personas sigan adelante en medio de los desafíos.

Un líder sabio se ocupa de que la misión y visión de la organización transmita esperanza, de generar entusiasmo y servir de inspiración a las personas que lideran.

La autora propone 7 recomendaciones a los líderes para transmitir esperanza:

1.- Ser visibles. Los líderes deben estar presentes y ser vistos para poder ser un símbolo de esperanza. Su lenguaje corporal y su estilo de comunicación debe rezumar positividad.

2.- Ser honestos, abiertos y lo más justos posible. Deben ser realistas pero mantenerse positivos y esperanzados sobre el futuro. Tienen que ser auténticos si quieren que sus colaboradores crean y confíen en ellos.

3.- Fomentar el optimismo. Éste está relacionado con la esperanza pero conceptualmente es distinto a la esperanza ya que incluye la habilidad percibida para moverse hacia   metas  con resultados que sean valiosos y para evitar aquellos que no sean deseados. La esperanza nos va a permitir ser optimistas hasta en situaciones complicadas. Con frecuencia debido a nuestras vidas excesivamente atareadas solemos dejar fuera tanto al optimismo como a la esperanza pero debemos recordar que aunque en ocasiones no podemos cambiar las circunstancias externas si podemos modificar nuestras actitudes hacia ellas.

4.- Motivar y estimular. La habilidad para transmitir esperanza requiere que realmente nos preocupemos por los profesionales y por el trabajo que están haciendo. Para ello como líderes tenemos que promover la participación y no mostrarnos excesivamente críticos. Nuestros colaboradores deben sentir que creemos en ellos y que les apoyaremos en su trabajo y facilitaremos su aprendizaje.

5.- Centrarse en la posibilidad. Sentimos esperanza cuando conectamos con la parte de nosotros que quiere ser capaz de convertir lo imposible en posible. Un ejemplo es el discurso de John Kennedy en el que comunicaba que habían elegido ir a la luna y se centraba en esa posibilidad.

6.- Mostrar a sus colaboradores lo mucho que les valoran. Esto se puede lograr a través del feedback positivo y de las recompensas y reconocimiento. Si los profesionales se sienten valorados tendremos su lealtad y apoyo.

7.- Invertir en las personas. Para ello debemos contar con buenos programas de aprendizaje y entrenamiento y asegurarnos que cuentan con las herramientas y autoridad para realizar su trabajo.

II.- HUMILDAD

Es la base de los grandes líderes, ya que es la vía de entrada de otros rasgos tales como la empatía, la autenticidad o la integridad. Los líderes humildes son muy buenos oyentes y agradecen el feedback. Las investigaciones realizadas sobre el poder y eficacia de la humildad muestran que ofrece una importante ventaja competitiva a los líderes. Por ejemplo un estudio de la Escuela de Negocios de la Universidad de Washington dirigido por Michael Johnson sugiere que un enfoque de liderazgo “tranquilo” enfocado en la escucha, transparencia, conocimiento de las propias limitaciones y en la apreciación de las fortalezas y contribuciones de los colaboradores es un abordaje muy eficaz para obtener el compromiso de los profesionales.

La autora propone para detectar si un líder es humilde efectuar las siguientes preguntas:

1.- ¿Está su vocabulario lleno de “yo” en lugar de “nosotros”? ¿Ponen los intereses del equipo antes que los suyos? Los líderes humildes buscan oportunidades para ayudar y servir a los demás. La humildad surge de la fortaleza y no de la debilidad, ya que para ser humilde necesitamos tener seguridad en nosotros mismos y autocontrol. Los líderes humildes son conscientes de que liderar implica servir a los demás y que puede implicar aceptar riesgos personales por un bien mayor.

2.- ¿Es presuntuoso y fanfarrón? ¿Se lleva todo el crédito de los éxitos? La humildad fomenta la autoreflexión y el reconocimiento honesto de nuestras propias fortalezas y debilidades y por tanto de las habilidades que poseemos y del valor que podemos aportar a la organización. De esta forma evitamos sentirnos superiores y conseguimos ser conscientes de que existen unas necesidades que van más allá de nuestros deseos  egoístas y tendremos la suficiente seguridad en nosotros mismos para aceptar que ayudar a los demás a que alcancen su potencial puede suponer que nos sobrepasen. Ser humildes supone estar abierto al hecho de que no sabemos todo y de que podemos aprender algo de cada persona.

3.- ¿Acepta mal las críticas o la oposición? ¿Está abierto a considerar las perspectivas de los demás? ¿Cómo habla de los competidores o de los que le rodean? El líder narcisista interpreta todo de forma personal y puede hablar sin ninguna consideración a los demás. Los líderes humildes, por el contrario son capaces de aceptar el input de los expertos aunque no coincida con sus ideas y tomar buenas decisiones basadas en sus opiniones y las de los demás, no sólo en las que confirman sus prejuicios, reconociendo los límites y respetando a todos.

4.- ¿Cómo se sienten los demás cuando están con él? ¿Se sienten insignificantes o estimulados? Los líderes que quieren ser siempre más inteligentes que los que les rodean son complicados para convivir con ellos y no hay que olvidar que los profesionales quieren trabajar con líderes que les gusten y a los que no teman. El líder debe atraer a los demás por su humildad y honorabilidad no por su posición y poder. Los líderes humildes consideran a los demás sus iguales no sus subordinados y piensan que no son mejores que ellos.

5.- ¿Reconoce su error cuando se equivoca? La humildad implica aceptar que nos hemos podido equivocar. Los líderes deben tener la disposición de aprender continuamente. Si no admiten sus errores no podrán crecer. Una disculpa es una señal de que es un buen líder. Al ser conscientes de sus imperfecciones el buen  líder se muestra más dispuesto a perdonar los errores de los demás.

6.- ¿Se toma demasiado en serio a sí mismo? El humor abre nuestra mente para aprender de los demás. El líder humilde es capaz de reírse de sí mismo y de ver el humor en las situaciones lo que facilita la creación de un ambiente de trabajo distendido. El humor es una buena forma de ganarse e influir en un equipo, siempre desde una perspectiva honesta de nosotros mismos y de respeto y apreciación de los demás. Minimiza las distinciones de estatus entre los líderes y sus colaboradores y favorece las interacciones entre todos. Los líderes que utilizan el humor favorecen el que los demás se sientan cómodos con ellos al ser más abiertos y accesibles que las personas que nunca se ríen. El humor actúa como un catalizador para influir e inspirar a los demás y facilita la creatividad lo que favorece, con el tiempo, la productividad.

7.- ¿Se preocupa de preparar un plan de sucesión? Los líderes humildes comparten su conocimiento y disfrutan viendo como sus colaboradores crecen y se desarrollan.

La humildad es una cualidad esencial para los líderes auténticos. Las personas confían en ellos porque son genuinos y honestos y no sienten temor cuando están en su presencia. La humildad actúa, también, como antídoto que nos protege de los efectos venenosos del ego excesivo.

III.- AUTENTICIDAD

El verdadero liderazgo tiene que ser auténtico. La autora destaca que los principales signos que delatan la autenticidad en los líderes son:

1.- El liderazgo auténtico comienza por el autoconocimiento. La autenticidad en el liderazgo empieza cuando el líder conoce realmente quién es, cuáles son sus motivos e intenciones y cómo impacta a su entorno. Es importante que desarrolle un estilo de liderazgo que sea consistente con su carácter y personalidad y que tenga la capacidad de aprender de sus errores. Debe plantearse las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué me motiva?

b).- ¿Qué es lo que realmente quiero?

c).- ¿En qué creo?

d).- ¿Cómo estoy influyendo en los demás?

e).- ¿Pongo mis intereses por delante o los de los demás?

f).- ¿Estoy siendo sincero?¿En qué aspectos  tengo que incidir para lograr ser totalmente sincero?

Los líderes auténticos dedican tiempo a prácticas de reflexión e introspección para llegar a descubrir cuáles son sus pasiones y motivaciones subyacentes que les van a mostrar cuál es su propósito real.

2.- Los líderes auténticos son genuinos. No intentan ser siempre la persona correcta en el lugar adecuado en el momento correcto. No intentan transmitir una versión falsa de ellos mismos.

3.- La autenticidad requiere coraje. El líder se atreve a ser diferente y real y no intenta ser alguien que no es, ni actuar como un camaleón para ocultar su vulnerabilidad.

4.- Los líderes auténticos son íntegros. Para vivir de forma auténtica debemos asegurarnos de que nuestras acciones se alinean con nuestras creencias y principios.

5.- Los líderes auténticos tienen confianza en sí mismos. La autenticidad implica salir de nuestra zona de confort y asumir riesgos. Si nos sentimos cómodos viviendo acorde con nuestros valores estaremos más dispuestos a defenderlos en caso de que sea necesario y tendremos el coraje de liderar, guiar e inspirar a los demás hacia lo que creemos que es verdadero y honesto. Las personas que no son genuinas temen que los demás descubran que no son tan listos y cualificados como pretenden ser. Por el contrario las que son auténticas no sienten eses temor y pueden mostrarse tal como son porque tienen confianza en sí mismos, no temiendo reconocer que no saben todo y que pueden necesitar ayuda. Los líderes auténticos  no son perfectos, ni intentan serlo, cometen errores pero los reconocen y  procuran aprender de ellos. Son honestos, sinceros y abiertos e inspiran a los demás hacia un alto desempeño. Su confianza surge del hecho de  que no tienen nada que ocultar. Son lo que se ve.

6.- La autenticidad fomenta las relaciones. Los líderes auténticos se preocupan verdaderamente por sus colaboradores y facilitan su desarrollo para que lleguen a ser buenos líderes. Muestran empatía por lo que son capaces de ver el mundo a través de los ojos de los demás lo que les ayuda a generar una cultura abierta y transparente donde las relaciones pueden fluir con un sentimiento de confianza y seguridad.

7.- Los líderes auténticos tienen una marca personal. Ésta va a ser un reflejo de su autenticidad, valores y fortalezas.

Los líderes auténticos buscan la sabiduría y son conscientes de que la autenticidad no requiere que desnuden su alma y den detalles de todas sus vulnerabilidades e inseguridades, sino que debe existir un equilibrio ya que ser auténticos supone que  deben favorecer un estado de desarrollo que les permite avanzar a través de múltiples roles mientras aprenden y crecen con sus experiencias.

SENTIR EL PODER ES FUNDAMENTAL PARA GENERAR NUEVOS LÍDERES

David Dubois, profesor asociado de marketing en INSEAD,  en INSEAD Knowledge del pasado 8 de junio plantea que la sensación individual de poder deriva de acumular pequeños episodios de poder y no de una varita mágica.

Muchos estudios sobre la psicología de la jerarquía han mostrado que estar en un estado de elevado poder, esto es el sentimiento de que tenemos el control sobre los recursos tales como tiempo o dinero, puede generar ventajas sociales evidentes tales como un mayor optimismo, mejores habilidades persuasivas y eventualmente conseguir un trabajo más satisfactorio.

Aunque algunos factores, como la riqueza, juegan un papel en moldear los sentimientos de poder, cada vez se encuentran más evidencias que sugieren que el poder es un estado por lo que los cambios momentáneos en las situaciones sociales pueden ayudar a construir sentimientos de poder. Esta perspectiva brinda la excitante posibilidad de que las personas puedan fortalecer activamente sus “músculos del poder” a través de una preparación activa. Por ejemplo, una herramienta sencilla que podemos utilizar consiste en recordar un tiempo en el que la sensación de poder estaba ligada a un mejor desempeño en las entrevistas de trabajo, presentaciones o exámenes o al reconocimiento por un trabajo realizado en el colegio. El solo hecho de rememorar un episodio pasado de poder se ha comprobado que transforma significativamente nuestra forma de pensar, de sentir y de comportarnos en situaciones sociales.

El autor menciona que al observar las potenciales implicaciones de estas sencillas intervenciones ha pasado a demostrar  en su último trabajo,”,Ease of retrieval moderates the effects of power: Implications for the replicability of power recall effects”, publicado en  Social Cognition, con  Joris Lammers, Derek Rucker y Adam Galinsky, que un moderador importante del efecto de recordar un episodio de poder se encuentra en la habilidad de las personas para recuperar esas memorias.

En una serie de experimentos en los que a los participantes se les asignaba una posición más elevada o menor de poder y luego respondían a preguntas encontraron que un sentimiento alto de poder hacia que éstos tuviesen una mayor confianza en sí mismos y que defendiesen sus intereses y se aferrasen a los recursos llegando a actuar con egoísmo y contra el bien general para mantener sus ganancias. Por ejemplo una de las pruebas consistía en un escenario en el que los caseros de los participantes les pedían que abandonasen sus viviendas lo antes posible. Era un test de desobediencia para mostrar los patrones mentales independientes. Los que se sentían poderosos se mostraban independientes y no dudaban en oponerse al grupo. Muchos experimentos psicosociales han encontrado que los individuos que sienten que tienen poder con mayor  frecuencia suelen disentir del grupo y actuar en situaciones en las que hacerlo o no va a tener los mismos resultados. En la prueba anteriormente mencionada los participantes en el grupo con poder tendían a desobedecer y a permanecer más tiempo en las casas.

El autor plantea como consecuencia de este estudio los siguientes hallazgos principales:

1.- La facilidad de rememorar parece ser un factor moderador crítico cuando el realizar el ejercicio de recordar un tiempo en el que nos sentimos poderosos produce sensaciones de poder. Las dificultades de revivir esos momentos pueden ser crónicas o situacionales, por ejemplo las personas con un estatus social más bajo pueden sentir de forma crónica que su nivel de poder es bajo y encontrar más complicado recobrar la memoria de una situación en la que experimentaron poder. Puede estar ligado también a las situaciones como la sensación de indefensión de los estudiantes antes de un examen.

2.- Si la habilidad de actuar con autoridad y poder reside, al menos en parte, en su facilidad para recuperar episodios de poder es importante diseñar o propiciar situaciones en las que estos sentimientos van a poder surgir en todos los niveles para fomentar la iniciativa y preparar a futuros líderes. Por tanto es importante facilitar el acceso de los profesionales a los sentimientos de poder mediante el conocimiento, los recursos, la autonomía y el estatus, creando, por ejemplo desde los departamentos de personas, experiencias de “mini-poder” a lo largo de toda la organización, involucrando a sus miembros en proyectos y actividades que les permitan sentir que controlan su destino y los recursos que tienen a su disposición.

La tendencia natural en las organizaciones puede ser hacia establecer una autoridad, mantener una jerarquía estricta y respetar los roles, pero esto puede dañar a aquellos que carecen de poder. El poder tiene que ser un recurso compartido, unas veces un profesional lo tiene y otras otro. Una concentración del poder no siempre beneficia al equipo y puede originar que cuando mucho se sienten indefensos se unan para conseguir el poder derrocando a los poderosos. 

LA PSICOLOGÍA DE LAS NEGOCIACIONES

Simon Horton en “The leader´s guide to negotiation. How to use soft skills to get hard results”, que estamos comentando, plantea que la compenetración no es esencial en una negociación ya que el objetivo de la misma no es hacer amigos, pero el acuerdo tiene muchas más posibilidades de tener éxito si las partes mantienen UNA BUENA RELACIÓN.

Robert Cialdini, ha realizado múltiples investigaciones sobre el mundo de la influencia y las ha recogido en su libro “Influence. The Psychology of Persuasion”. Entre sus conclusiones destaca que entre las seis reglas principales de influir en los demás una de ellas es conseguir gustar a la otra persona. La conexión personal va a resultar, también, muy provechosa en los momentos más conflictivos de las discusiones.

La informalidad es un elemento clave para compenetrarnos con los demás. Transforma una situación de ser una transacción a ser una conversación. La informalidad inesperada, especialmente, puede servir para romper el hielo porque favorece que las personas se relajen ante una situación  que de otra manera podrían haberla experimentado como estresante.

Presentarnos de forma informal y comenzar la reunión con una charla informal relajará a la otra persona. También resulta de utilidad mantener las discusiones en un ambiente informal, así como de forma presencial en lugar de por escrito. Siempre respetando las costumbres de los demás ya que algunas personas se sienten más cómodas en entornos formales.

Cualquier factor que contribuya a conducir la conversación a un nivel más humano es de utilidad: preguntar por la familia, hablar de la nuestra,….Todos tenemos en común el hecho de ser humanos y conectar a este nivel constituye una fuerza tremendamente poderosa..

Según Cialdini a las personas nos gustan las personas que son como nosotros  (aquellas que visten igual, tienen hobbies similares o antecedentes parecidos) y respondemos mejor ante ellas pudiendo construir mejores relaciones. Margaret Thatcher, por ejemplo, era famosa por preferir trabajar con aquellos que consideraba que eran “uno de los nuestros”, valorando esta característica por encima de la habilidad o experiencia.

Otro aspecto que Horton destaca como importante es el de que las negociaciones con frecuencia toman un enfoque “ellos contra nosotros” mientras las partes se sientan unas enfrente de las otras en la mesa de negociaciones. Esta forma de comenzar una negociación suele conducir a puntos muertos  o a soluciones ganar-perder.

Podemos modificar esta dinámica desviando el énfasis hacia la naturaleza compartida del desafío ante el que se encuentran y utilizando el lenguaje “nosotros”, como por ejemplo: ”El problema ante el que nos enfrentamos juntos aquí…..”, con lo que nos ponemos todos en el mismo lugar de la mesa de negociación. También, se puede reforzar esta idea sentándonos al lado de la otra parte o buscando situaciones en que nos podamos acercar físicamente o mezclar con ellos. Otra táctica a emplear para fortalecer la relación  es crear un enemigo común, que puede ser una tercera parte o el problema al que nos enfrentamos.

Mostrar sinceramente que apreciamos a la otra persona es un factor muy importante para fomentar el entendimiento con ella. La falta de respeto o de reconocimiento es mortal para una buena relación. Debemos, pues, que escuchar activamente su punto de vista y si no estamos de acuerdo podemos decir, por ejemplo: “Veo que este es tu punto de vista y entiendo lo importante que es para ti que……Si yo estuviese en tu lugar estoy seguro que sentiría exactamente lo mismo.” A las personas les gustan las personas que les hacen sentir bien por lo que debemos dedicar tiempo a preguntarles sobre sus intereses y sobre otros temas que sepamos que les hacen sentirse bien. Buscar algo para hacer un cumplido o pedirles su opinión sobre alguna cuestión.

Otra forma muy eficaz de fomentar la relación es hacer un favor a la otra persona y mostrarles que es importante para nosotros que lo consigan. Descubrir cosas que pueden obtener que no habían detectado y facilitar que las tengan y procurar ser justos en nuestras demandas.

A las  personas también les gustamos si nos asocian con experiencias positivas, por lo que debemos, siempre que sea posible, dar un enfoque agradable a las noticias que transmitimos u organizar las reuniones en lugares interesantes.

Horton recuerda que aunque todo lo anteriormente expuesto juega un papel de  gran importancia en una negociación no tenemos que olvidar que el objetivo de una negociación es llegar a un acuerdo, pero que este no se debe sacrificar, salvo que lo consideremos oportuno, por establecer o mantener una relación.

Las principales recomendaciones que plantea el autor para generar unas buenas relaciones son, pues, las siguientes:

1.- Actuar de forma informal, sonreír, mostrarnos amistosos y ayudar a que la otra parte se relaje.

2.- Comenzar la reunión con una conversación ligera ajena al motivo de la negociación.

3.- Procurar conectar a nivel humano.

4.- Relacionarnos con la parte contraria de forma que ésta se sienta a gusto con ellos mismos.

5.- Encontrar puntos en común en nuestra experiencia o intereses para mostrarles que somos “uno de ellos”.

Tan importante como intentar establecer una buena relación al inicio de una negociación es nuestra CREDIBILIDAD. Si ésta es elevada tendremos más influencia ya que la otra parte sabe que mantenemos nuestras promesas.

Nuestra credibilidad deriva de diversas fuentes tales como nuestro cargo, nuestro historial de cumplimiento de compromisos o de nuestra experiencia. Si la parte contraria no las conoce es conveniente establecer nuestras credenciales durante las presentaciones. No debemos mostrarnos arrogantes  pero tampoco demasiado modestos, centrándonos en destacar nuestra experiencia en la materia que se va a discutir en las negociaciones.

Nuestra credibilidad se va a ver incrementada, también, con nuestras intervenciones. Cada vez que sugerimos algo sensato o nuestras recomendaciones conducen a unos buenos resultados aumenta. Por tanto debemos prepararnos y asegurarnos de que conocemos bien el tema a discutir, nuestras intenciones e intereses y los de la parte contraria.

El autor señala que otros factores que van a influir en nuestra credibilidad son:

a).- La presencia física que demuestre autoridad. Los seres humanos tenemos la tendencia natural de seguir a las personas que creemos que tienen autoridad. Se ha comprobado que si alguien viste un uniforme sus requerimientos u órdenes a extraños van a ser mejor atendidas que si no lo lleva. Lo mismo ocurre al vestir con traje, como demostró un experimento realizado en Tejas donde se observó que si un hombre cruzaba una calle con el semáforo en rojo y llevaba un traje, su conducta era imitada por muchas más personas que si vestía de manera informal. Por tanto, si queremos aumentar nuestra autoridad debemos vestir de acuerdo con lo que se interprete como modelo de autoridad en cada sector.

b).- Expresar nuestras ideas  con seguridad. Para ello debemos conseguir proyectar nuestra voz, hablar alto para que todos puedan oírnos (pero no con un volumen excesivo), articular cada palabra con claridad y dejar que nuestra voz resuene.

Evitar palabras y frases como, por ejemplo,  “quizás”, “posiblemente”, “probablemente”, “si”, “con un poco de suerte” que van a minar la confianza de los oyentes en nosotros. Utilizar palabras o frases que transmitan confianza tales como “voy a “, “evidentemente”, “la conclusión obvia”, “por lo tanto” que implican una “prueba” lógica.

c).- Mantener un lenguaje corporal adecuado. Si la comunicación es clave para la negociación, la comunicación no verbal juega un papel muy importante. Si proyectamos confianza con nuestro lenguaje corporal transmitiremos una mayor fortaleza y credibilidad. Para hacerlo podemos echar los hombros para atrás y levantar la cabeza, caminar con decisión, dar la mano con fuerza, mirar a los ojos a los demás o mantenernos erguidos.

d).- Reforzar nuestra credibilidad con un medio escrito ya que solemos dar más crédito a algo si lo vemos escrito.

Las principales recomendaciones que plantea el autor para incrementar nuestra credibilidad  son, pues, las siguientes:

1.- Mostrar nuestra trayectoria profesional.

2.- Preparar la negociación cuidadosamente, mostrar nuestro conocimiento sobre el tema a debate y proponer soluciones acertadas.

3.- Hablar con seguridad utilizando un lenguaje corporal que transmita confianza y autoridad.

4.- Ser asertivo, en lugar de pasivo o agresivo, como respuesta a la intimidación.

Los buenos negociadores saben cómo equilibrar ambos factores: credibilidad y buenas relaciones. Con cuál de ellos empezamos va a depender de las demandas de cada encuentro en particular y de lo que sabemos de la parte contraria, así como de nuestras tendencias naturales. Por ejemplo si éstas nos llevan a querer agradar quizás nos deberíamos centrar un poco más en establecer nuestra credibilidad al comienzo.

Michael Grinder ha estudiado los comportamientos que distinguen a las personas carismáticas y los describe en “The elusive obvious” en el que destaca, también, la importancia de encontrar el equilibrio adecuado entre credibilidad y buenas relaciones.

Clasifica a las personas en dos tipos:

a).- Perros. Piensan “Esta persona me alimenta todos los días y me deja dormir en su casa. Debe ser un dios”. Les gusta agradar, son dependientes  y se consideran en función de los términos de las otras personas. Lo más importante para ellos es que los demás se sientan bien consigo mismos, por lo que buscan establecer buenas relaciones.

b).- Gatos. Piensan “Esta persona me alimenta todos los días y me deja dormir en su casa. Debo ser un dios”. Son independientes y definen su propia realidad. Para ellos no se trata de sentirse bien sino de obtener resultados. No les importa lastimar los sentimientos de los demás siempre que las cosas se hagan bien. Estas personas tienen alta credibilidad.

Si somos naturalmente un perro deberemos intentar ser un poco como los gatos a la hora de negociar y viceversa.

El lenguaje corporal lo considera Grinder, también,  como fundamental: Describe los dos tipos en función de:

	Amigable	Creíble
Voz	Rítmica y termina con una inflexión hacia arriba.	Monocorde y acaba con una inflexión hacia abajo
Ritmo y energía	Tiende a hablar rápido y con animación	Habla más despacio e introduce más pausas
Manos	Con la palma hacia arriba	Mano firme señalando hacia abajo
Gestos	Animados	Escasos
Cabeza	Muchos gestos de asentimiento	Cabeza erguida y escasos movimientos
Expresión facial	Sonriente y animada	Sin expresión facial
Postura corporal	Suelta, extremidades flexibles	Extremidades rígidas, postura tiesa y hacia delante

Las principales recomendaciones que plantea el autor para lograr un equilibrio  son, pues, las siguientes:

1.- Descubrir si nuestra tendencia natural es ser más amistoso o estar más centrados en los resultados.

2.-En cualquier momento de la negociación detectar si necesitamos prestar más atención al establecimiento de unas buenas relaciones o a afirmar nuestra credibilidad.