CÓMO CONSEGUIR RESULTADOS Y SATISFACCIÓN EN LOS EQUIPOS

Jack Zenger y Joseph Folkman, en hbr.org del pasado 19 de junio, plantean que los datos  de una evaluación 360º   realizada a más de 60.000 líderes ha demostrado que los mejores líderes son aquellos que son capaces de estar orientados a resultados de altos con altos estándares de calidad  al tiempo que crean equipos comprometidos en los que es divertido trabajar.

El problema es que no son muy numerosos. En el estudio mencionado se encontró que únicamente el 13%  de los líderes participantes se adaptaban a este perfil. Los autores buscaron los atributos específicos y comportamientos que les caracterizaban y hallaron que los líderes jóvenes destacaban por su habilidad para crear dentro de los equipos entornos divertidos y eficientes y que los menores de 30 años eran de dos a tres veces más eficaces en alcanzar buenos resultados y compromiso que sus colegas de mayor edad. Los líderes que rondaban los 40 años, por el contrario parece que los líderes han elegido entre la fuerte orientación a resultados o las relaciones interpersonales sólidas. A partir de esa edad  sólo un 10% de los líderes destacan en ambos aspectos.

La razón de estos resultados se puede encontrar en el hecho de que los profesionales jóvenes parece que tienen más interés en mantener relaciones personales estrechas con sus compañeros, mientras que los de más edad parece que desean mantener la vida profesional y personal separadas. También puede deberse a que la correlación se encuentre no tanto en la edad como con la posición. Los autores descubrieron en este sentido que los supervisores obtenían mejores resultados en ambos aspectos que los ejecutivos más senior. Con la edad disminuían ambas capacidades pero las habilidades de relación declinaban más que las orientadas a resultados al ir ascendiendo en la jerarquía de las organizaciones. Una de las causas puede ser que los profesionales con menos poder, como los supervisores, sienten que dependen de las habilidades de los demás si quieren obtener resultados mientras que los de más alto nivel consideran que son más autónomos.

Los comportamientos que Zenger y Folkman encontraron que facilitaban el desarrollo de ambas capacidades fueron:

1.- Comunicar claramente la estrategia y el camino.

2.- Inspirar y motivar.

3.- Establecer metas retadoras.

4.- Actuar con  integridad y generar confianza, para lo cual no deben pedir a los miembros de su equipo que hagan algo que ellos no estén dispuestos a hacer.

5.- Desarrollar a sus colaboradores.

6.- Aceptar recibir feedback y estar dispuesto a aprender de los demás.