LOS SECRETOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.

Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al profesional muy ocupado del genuinamente productivo.

Duhigg destaca como aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen  en la productividad:

I.- MOTIVACIÓN:   

En las últimas décadas con los cambios económicos que han llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar. Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos los ámbitos de sus vidas.

Los investigadores han encontrado que las personas pueden mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco, consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control es tomar decisiones.

Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de movilizarse consiste  en dar a las personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las personas nos sentimos más motivadas para  completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en lugar de órdenes.

Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.

La motivación se despierta al tomar decisiones que nos demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia.  Se ha asociado a éxito académico, mayores niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o depresión.

Por el contrario, tener un locus de control externo lo que implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés, con frecuencia porque el individuo percibe  que no tienen la capacidad  de manejar las situaciones.

Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.

Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un hábito la motivación surge de forma más automática.  El autor recomienda que no sólo debemos enseñarnos a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que, antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que queremos alcanzar porque le hemos elegido.

La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la tarea inmediata que debe hacerse.

 II.- TRABAJO EN EQUIPO:

Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg, las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales, ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si un equipo llega al consenso, espontáneo,  de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos, existen una serie de normas que invalidan  esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas establecidas.

Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que analizar cómo funcionan los equipos, sus normas,  y no con quién lo hacen.  Las normas que eran más efectivas: permitir los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes, sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían con lo que Amy Edmonson había llamado,  en 1999, “Seguridad psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe  un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten cómodas mostrándose como son realmente.

En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152 equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario, jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.

Cada una de estas tareas requería la participación de todo el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos los implicados satisfechos y  realizaban las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de ellos parecían que lo hacían en el resto.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus miembros  sino por cómo se trataban entre sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:

a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la inteligencia colectiva disminuía.

b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono de voz, sus gestos y expresiones.

Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.

Laszlo Bock, director del Departamento de Personas de Google,  como conclusión de los hallazgos del  Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas clave eran:

1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un sentido a nivel individual.

3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien definidos.

4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad psicológica”.

Esta última es la más importante según Bock y para conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través de una discusión abierta.

En general, la ruta para establecer la “seguridad psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.

Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo: individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos en otros porque se sienten seguros psicológicamente.

Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus sentimientos.