PENSAR COMO UN NIÑO IV. SOCIABILIDAD, DIVERSIÓN, JUEGO, HUMOR, SINCERIDAD,...

Paul Lindley, en su libro “Little wins. The huge power of thinking like a toddler”, que estamos comentando,  propone que “crezcamos hacia abajo” para cambiar la forma en que pensamos para volvernos más abiertos, curiosos, creativos, ambiciosos, claros en nuestro lenguaje, juguetones y sociables y para ello recomienda seguir nueve pasos a través de nueve comportamientos. Los seis primeros, ya analizados en entradas anteriores son: TENER CONFIANZA, SER CREATIVOS, IMPLICARSE EN PROFUNDIDAD, NO RENDIRSE NUNCA, SER HONESTOS y LLAMAR LA ATENCIÓN

Los tres últimos pasos o recomendaciones son:

VII.- MOSTRAR LOS SENTIMIENTOS

Los niños pequeños no hacen nada para ocultar sus sentimientos por lo que podemos observar cada sentimiento por sus gestos o comportamientos. Esta conducta puede no ser la más adecuada en el trabajo  pero la situación opuesta también puede ser igualmente problemática ya que se caracterizaría por un ambiente en el que el silencio domina, los profesionales rara vez se comunican con sus compañeros y están deseando finalizar su horario laboral para poder marcharse.

El hecho es que no dejamos de experimentar sentimientos fuertes porque vayamos envejeciendo, pero nos enseñan y vamos aprendiendo a enmascararlos y ocultarlos ya que el autocontrol es algo que necesitamos aprender y que es bueno siempre que se utilice como un filtro y no como un corsé que nos limite.

Si queremos “crecer hacia abajo” debemos aceptar que nuestras emociones no van a desaparecer y que existe un coste al suprimirlas. En el trabajo éste se puede manifestar porque preocupaciones razonables no se van a mostrar, los profesionales van a estar poco dispuestos a compartir sus ideas y el descontento puede crecer. A nivel personal si pretendemos negar lo que realmente queremos hacer o no buscamos lo suficiente para encontrarlo nos arriesgamos a quedar atrapados en una vida en la que no nos vamos a sentir realizados.

La mayor parte de las personas deseamos tener un trabajo relacionado con algo que nos interese o importe y la mayor parte de los directivos quieren que sus profesionales se muestren apasionados con su trabajo y están llenos de ideas y entusiasmo. La única forma de conciliar ambas necesidades consiste en crear un entorno en el que las personas sientan que pueden decir lo que piensan y mostrar sus sentimientos.

Nigel Risner en su libro “It´s a zoo around here” plantea que el mundo es como un zoo de comunicación en el que cada individuo trata de hablar con su propio estilo y lenguaje y dependiendo de nuestro tipo de personalidad mostraremos los sentimientos de forma distinta. Clasifica a las personas en cuatro grupos: leones (visionarios y decididos), monos (extrovertidos y juguetones), elefantes (cuidadosos y analíticos) y delfines (solícitos y serviciales). Los leones serían cautelosos y directos, los monos cautelosos y directos, mientras que  los elefantes mostrarían sus sentimientos de forma cautelosa e indirecta y los delfines de manera abierta e indirecta. Según Risner un buen “responsable de zoo” (líder) puede marcar la diferencia al reconocer los distintos estilos de comunicación y aprovechar las posibilidades que la diversidad ofrece.

Lo que el modelo de Risner demuestra es que las personas estamos gobernadas por nuestras emociones y que necesitamos diferentes tipos de estímulo para dar lo mejor de nosotros. En lugar de intentar negar la importancia de los sentimientos y emociones debemos encontrar la forma de entenderlos y aprovecharlas, las nuestras y las delos demás. Los niños son especialmente buenos en esto. Un estudio de la Universidad de Washington ha encontrado que los niños comienzan a adaptar su comportamiento para responder a las emociones de los demás aproximadamente a los 15 meses y tienen una sensibilidad especial para detectar cuando algo no va bien y preguntar directamente cuál es la razón.

Como adultos con frecuencia no queremos considerar los sentimientos de los demás igual que hacemos con los nuestros, porque queremos evitar molestias, no sabemos que hacer o preguntar o qué hacer si pensamos que existe un problema. En estos momentos es recomendable recuperar a nuestro niño interior y optar por la ruta directa diciendo que queremos ayudar o preguntando qué les preocupa.

Lindley recomienda que no sólo trabajemos para mostrar nuestros sentimientos sino que tenemos que hacerlo, también, para entender los sentimientos de los demás y actuar con empatía.

VIII.- DIVERTIRSE

Para los bebés y niños pequeños todo tiene la potencialidad de convertirse en una aventura, sea una visita al parque, conocer a una nueva persona o un nuevo juguete. Exploran el mundo a través de la imaginación y el juego y tienen muy claro qué es lo que no les interesa. Si no es divertido y no van a disfrutar no lo van a hacer.

Un estudio realizado por The Chartered Institute of Professional Development encontró que de media trabajamos menos horas que en la década de los 90 del siglo pasado pero que nuestra percepción sobre la carga de trabajo y la intensidad del mismo se ha incrementado. Existen numerosos estudios que muestran que el estrés, la ansiedad y las enfermedades mentales están aumentando en los adultos y niños lo que parece reforzar la idea de  que nuestras actuales vidas digitales y conectadas son más estresantes que las de décadas pasadas.

Stuart Brown, psicólogo y experto en juegos y fundador del Instituto Nacional del Juego estadounidense cree que la deprivación del juego en la vida de los niños y adultos tiene efectos importantes. En los adultos, por ejemplo, favorece actitudes rígidas, inflexibles, carentes de humor  y cerradas a intentar cosas nuevas. Mientras que el juego favorece la capacidad de innovar y adaptarse a las circunstancias.

La paradoja de jugar  es que se define, como por ejemplo lo hace el Concise Oxford Dictionary,  como”implicarse en una actividad para disfrutar y con fines recreativos en lugar de con un propósito serio y práctico”, pero aunque no tenga un propósito claro tiene un significado importante. Mientras parece que no estamos haciendo nada trascendente estamos aprendiendo, descubriendo y experimentando cosas que tienen gran importancia. Mediante el juego cuando somos pequeños exploramos el mundo que nos rodea y aprendemos muchas cosas como cómo los objetos responden cuando los tocamos, empujamos o tiramos. Aprendemos a empatizar y vemos cómo nuestras acciones impactan en los demás. El juego se convierte en la herramienta que estimula la experimentación, la familiarización y el descubrimiento.

Como adultos si no estamos explorando nuevas áreas, aceptando nuevos retos y experimentando con la forma en que hacemos las cosas, jugando con objetos e ideas lo que estamos haciendo es inhibir nuestra capacidad para aprender y desarrollarnos.

El problema con que nos encontramos es que la diversión se suele equiparar con frivolidad: tiempo desperdiciado en lugar de aprovechado. Existe la sospecha generalizada de que si un grupo de profesionales se están divirtiendo charlando en horas de trabajo no están haciendo lo que deberían y están perdiendo el tiempo. Pero esas personas van a sentirse más felices y menos estresadas porque han podido disfrutar y expresarse libremente y como es sabido un grupo feliz es más productivo.

Lindley recomienda:

1.- Disfrutar del camino. Los resultados importan pero lo que aprendemos en el sendero para llegar a la meta también es importante. Es aconsejable adoptar la “mente del principiante” aprendiendo en el camino, abandonando nuestras concepciones previas de cómo se deben hacer las cosas.

2.- Ser creativos y para ello no dejar que nuestras prácticas o entorno de trabajo sea excesivamente rígidos. Debemos reservar tiempo para otros proyectos, distracciones y actividades fuera de las ordinarias que sean inspiradoras, así como crear un entorno de trabajo relajado e informal.

3.- Tener sentido del humor. Va a ser muy útil para diluir tensiones y para darnos ventajas en conversaciones profesionales, como en el caso de que exista un bloqueo.  Divertirse no tiene por qué ser una frivolidad, puede ser una parte importante del proceso de tener éxito, por ejemplo es una forma de unir a un grupo de individuos y convertirlos en un equipo de alto desempeño.

IX.- RELACIONARSE E INVOLUCRARSE CON LOS DEMÁS

Cuando éramos niños a veces nos mostrábamos sociables y otras egoístas, estábamos centrados en nosotros mismos pero también  deseábamos tener amigos. Diversos estudios han mostrado que a partir de los dos años los niños están dispuestos a trabajar juntos en lugar de individualmente para resolver problemas, motivados no sólo por la meta final sino, también, por la oportunidad de cooperar.

En general los niños pequeños están más abiertos a las nuevas relaciones que los adultos, cuando nuestros deseos de trabajar juntos se pueden ver empañados por las sospechas de ser explotados o por no querer compartir los créditos por la labor realizada.  

Lindley sugiere que:

1.- Al tratar de hacer algo nuevo o difícil comencemos por pensar qué tipo de ayuda podemos necesitar y quién nos la puede prestar, no temiendo hacerlo. Existen muchas personas que seguramente ya han hecho lo que queremos hacer y que tienen las respuestas correctas y los consejos adecuados.

2.- Entender a nuestros competidores y no considerarlos exclusivamente como antagonistas. Pueden llegar a convertirse en colaboradores. Debemos mantener una mente abierta y nos sorprenderemos de todos los aspectos comunes que vamos a encontrar.

3.- Cuando hagamos tratos no sólo debemos mirar los hechos y datos, es conveniente asegurarse de que existe un nivel de confianza y confort con la otra parte antes de sellarlos.

4.- Mantener una mente abierta porque muchas de las relaciones más importantes que vamos a mantener pueden proceder de los ámbitos más inesperados. Debemos estar abiertos a nuevas experiencias, nuevas personas y nuevas oportunidades.

El autor finaliza el libro resaltando lo mucho que podemos aprender de nosotros mismos, mirando al pasado para redescubrir los atributos que nos definían cuando éramos pequeños: el valor, la determinación, la creatividad, la curiosidad, el sentido del humor y la sociabilidad que teníamos cuando estábamos aprendiendo a andar, hablar y jugar. El mensaje que quiere transmitir es muy sencillo: “Nuestra sociedad no está formada por números, tecnología o información, sino por personas. Son las personas las que sueñan las ideas que cambian la forma en que vivimos, son las que construyen las relaciones y las redes para compartir dichas ideas y para aprender cómo desarrollarlas. Son las personas las que deciden, utilizando la lógica, las emociones, los hechos y los instintos, si correr riesgos para intentar cambiar algo haciendo que esas ideas cobren vida. Hasta en un mundo en el que la tecnología y las máquinas juegan cada vez un papel mayor son la humanidad y los instintos humanos los que más importan en nuestras vidas.”

Podemos convertirnos en esclavos de la tecnología que se supone que debe servir a nuestras necesidades o podemos parar y redescubrir lo que nos hace humanos en primer lugar. Los comportamientos y atributos que nos permiten adquirir nuevas habilidades, desarrollarnos y crecer. Los sentimientos de sorpresa y admiración que experimentamos cuando vemos, probamos, tocamos o escuchamos las cosas la primera vez.

La inocencia es quizás la mejor forma de describir la magia de la primera infancia y es la idea que une todos los atributos que hemos comentado. Inocencia implica honestidad y sencillez, habla de la capacidad de jugar y de la ausencia de malicia y escepticismo en nuestras relaciones con otras personas y con el mundo que nos rodea.

CÓMO SER UN BUEN JEFE

Julian Birkenshaw en el boletín de The Institute for Innovation and Entrepreneurship de London Business School plantea que como directivos sabemos que no existe una estrategia sencilla para convertirnos en buenos jefes, somos conscientes de que tenemos que inspirar y motivar a otros para obtener resultados, pero para lograrlo  existen una serie de  claves importantes entre las que destacan:

1.- CONOCIMIENTO DE UNO MISMO.

El camino para llegar a ser un gran jefe comienza por conocernos y gestionarnos a nosotros mismos. Para entender nuestra personalidad y moldear la forma en que vamos a gestionar a los demás podemos utilizar el modelo de personalidad OCEAN que se centra en cinco rasgos de personalidad:

a).- Apertura a las nuevas experiencias.

b).- Responsabilidad

c).- Extroversión

d).- Amabilidad

e).- Neuroticismo o inestabilidad emocional

Si hacemos el test para comprobar cuáles son nuestros rasgos más definidos podremos, por ejemplo, saber si somos más amables que neuróticos y utilizar este conocimiento para adaptar nuestro estilo de gestión.

2.- SOLUCIONAR PROBLEMAS EFICAZMENTE

Los buenos directivos saben cómo y cuándo deben actuar. En ocasiones una pequeña intervención es suficiente mientras otras situaciones requieren una mayor implicación y contar con mayores habilidades para resolver problemas. Existen unos pasos comunes que se pueden tomar tales como identificar todas las causas del problema y representar los procesos claramente para detectar y solucionar cualquier deficiencia. Otros enfoques incluyen analizar lo que funciona bien y detectar  las áreas de mejora o reunir a los profesionales para abordar un asunto específico. Entender cuál es la causa raíz del problema es el punto de inicio y para ello hay que contar con el grupo de personas que cuenten con la experiencia y conocimientos necesarios para resolver el problema. Este equipo definirá la situación, recogerá los datos para entender qué está pasando, identificará las causas y recomendará y evaluará las soluciones.

3.- LIDIAR CON EL CAMBIO Y EL ESTRÉS

La forma en que seamos capaces de manejar las contrariedades determinará nuestra eficacia como jefe. Gestionar cuando las cosas van bien es relativamente fácil; es cuando las cosas van mal cuando se perciben realmente las cualidades de liderazgo del profesional.

La resiliencia es la clave. La habilidad de superar y lograr resultados positivos al hacer frente a la adversidad viene de tener unos objetivos claros, una actitud positiva, habilidades y experiencia, confianza en uno mismo y el apoyo de las personas que nos rodean. Es crítico, también, tener una dirección clara. Tendremos más seguridad en que estamos tomando las decisiones adecuadas bajo presión cuando sabemos hacia dónde vamos nosotros y nuestro equipo.

4.- SACAR LO MEJOR DEL EQUIPO

La delegación es la habilidad más importante que debemos desarrollar si queremos obtener lo mejor de los miembros de nuestro equipo. No existen horas suficiente, normalmente, en el día para hacer todo por lo que los que nos rodean deben compartir la carga. Lo que no hay que hacer es microgestionarles e intentar controlar cualquier movimiento que hagan ya que no hay nada más desmotivador. Al delegar lo que si hay que dejar claro es quien es responsable de cada acción.

Otra forma de maximizar el desempeño del equipo es alabar y reconocer el trabajo bien hecho. También es importante animar, apoyar y ayudar a crear la confianza de los miembros del equipo marcando metas claras y asegurando que aprovechan sus fortalezas.

5.- TOMAR DECISIONES SABIAS

Es un hecho que en ocasiones las personas inteligentes toman malas decisiones. Para evitarlo hay que utilizar técnicas que faciliten un gran conocimiento del asunto a tratar. Por ejemplo, podemos comenzar por decidir si la decisión tiene sentido financiero. El siguiente paso consistiría en qué inversión seleccionar si tenemos más de una opción evaluando todas las alternativas, considerando las distintas oportunidades, riesgos, experiencias pasadas, análisis de mercado y asuntos éticos, para terminar pensando en todo lo que puede ir mal antes de tomar una decisión. Para realizar todo lo anterior debemos evitar hacerlo solos; tenemos que contar con un equipo de expertos dispuestos a cuestionar nuestras opiniones para que nos ayuden a tomar una buena decisión.

CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN MOVIDA POR UN PROPÓSITO

Robert E. Quinn y AnjanV. Thakor en la edición de julio y agosto de Harvard Business Review plantean que si los líderes son capaces de conectar a sus profesionales con un propósito inspirador éstos aportarán una mayor energía y creatividad a sus trabajos y se comprometerán más con los mismos.

No hablamos de contar con una misión clara ya que ésta suele centrarse en cómo la organización puede generar valor económico, sino que el propósito debe responder a unas aspiraciones superiores, que expliquen cómo las personas que trabajan en dicha organización están marcando una diferencia y su trabajo tiene un significado más profundo.

Normalmente si como muchos ejecutivos aplicamos una convencional lógica económica vemos a nuestros profesionales como agentes centrados en sí mismos y diseñamos nuestras prácticas organizacionales y cultura de acuerdo con esta idea y los resultados conseguidos no han sido los esperados. Por tanto nos enfrentamos a una elección:

a).- Reforzamos ese enfoque en la creencia de que lo que tenemos que hacer es establecer controles más estrictos para alcanzar el impacto deseado.

b).- Alineamos la organización con un auténtico propósito más elevado.

Si la segunda es la opción los profesionales se mostrarán dispuestos a probar cosas nuevas, profundizar en su aprendizaje, asumir riesgos y realizar contribuciones sorprendentes.

Muchos ejecutivos evitan trabajar en definir y potenciar  un propósito para su organización porque desafía algunas enseñanzas adquiridas en las escuelas de negocio en relación a que el trabajo es un hecho puramente contractual y que los profesionales, por tanto lo único que buscan es minimizar los costes personales y los esfuerzos.

Estas creencias no son necesariamente erróneas porque describen los comportamientos que se dan en muchos entornos. Pero al tiempo van a ocasionar que se produzca una profecía autocumplida, ya que cuando los directivos consideran que los profesionales van a actuar de esa forma crean el mismo problema que están esperando y van a responder principalmente a los incentivos marcados en sus contratos y a los controles impuestos en estos. Por tanto, no sólo van a dejar de ver y aprovechar múltiples oportunidades sino que van a resultar conflictivos, van a evitar el feedback, su desempeño va a ser bajo y van a estancarse a nivel personal. Los directivos consideran entonces que sus creencias sobre sus profesionales se han validado y ejercen un control sobre ellos todavía mayor, recurriendo aún más a los incentivos extrínsecos. Éstos se van a centrar exclusivamente en conseguir esas recompensas con frecuencia a expensas de actividades que son más difíciles de medir y suelen ser ignoradas como el mentorizar a los subordinados o compartir buenas prácticas. Las personas hacen sólo lo que tienen que hacer y los resultados siguen empeorando.

Los autores han podido comprobar, en su trabajo de consultoría en cientos de organizaciones y en sus investigaciones que han incluido extensas entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico, que cuando un propósito auténtico impregna la estrategia de la organización y la toma de decisiones el bien personal y el bien colectivo se convierten en uno. La presión positiva entre los profesionales se introduce y éstos sienten que tienen nuevas energías, la colaboración se incrementa, el aprendizaje se acelera y el desempeño aumenta.

Cuando las organizaciones asumen un propósito la razón para ello con frecuencia suele ser que una crisis fuerza a los líderes a cuestionarse sus creencias sobre la motivación y el desempeño y a experimentar nuevos enfoques. Pero no es necesario esperar a que se planteen estas situaciones extremas por lo que los autores proponen un modelo para ayudar a construir una organización movida por un propósito y que consiste en seguir los siguientes pasos:

1.- Visualizar una fuerza laboral inspirada.

Según los economistas todos los empleadores se encuentran ante el problema: “contratador-agente” que es el modelo económico estándar para describir las relaciones de las organizaciones con sus trabajadores. La idea básica es que el contratador y el empleado acuerdan un contrato de trabajo por el que éste último se compromete a realizar un trabajo ( sólo lo firmado, ya que siente aversión por el esfuerzo) por una determinada cantidad de dinero. Como el esfuerzo tiene un coste personal el “agente” va a tener un desempeño bajo salvo que el contratador incluya incentivos en el contrato y sistemas de control para contrarrestar esta tendencia.

Este modelo descarta la idea de una fuerza laboral totalmente comprometida. Una forma de cambiar esta percepción consiste en exponer a los líderes a excepciones positivas a esta regla. Si encontramos un ejemplo positivo, un profesional, un equipo o una unidad, que destaca por exceder las normas éste puede servir para inspirar al resto. El líder tiene que buscar la excelencia y encontrar el propósito que la moviliza y luego imaginar cómo puede transmitirlo e imbuirlo a todos sus profesionales.

2.- Descubrir el propósito.

El líder lo puede  hacer a través de la empatía, sintiendo y comprendiendo cuáles son las necesidades más profundas de su fuerza laboral, para lo cual debe plantear preguntas provocadoras, tiene que escuchar activamente y reflexionar.

3.- Reconocer la necesidad de autenticidad.

Hablar del propósito se ha convertido en algo popular y hasta los líderes que no creen en él se ven forzados, por las presiones de los comités de dirección, los inversores, profesionales y otros grupos de interés, a formular un propósito elevado. Esta situación con frecuencia conduce a declaraciones en las que la organización anuncia su propósito y valores pero posteriormente los comportamientos de sus altos directivos no encajan con sus  palabras y afirmaciones. Todos reconocen la hipocresía y los profesionales se vuelven más cínicos con lo que se ha conseguido lo contrario de lo perseguido y se produce un daño.

Algunos altos directivos intuitivamente comprenden este riesgo e intentan que el propósito sea realmente auténtico. Si éste lo es los trabajadores lo sabrán porque va a influir y marcar todas las decisiones que se tomen a nivel organizacional. En ocasiones se descubre cuáles son los valores y propósito cuando las cosas van mal y su verdadera naturaleza se revela por lo que sus líderes hacen en estas situaciones.

4.- Convertir el mensaje auténtico en un mensaje constante.

El líder no debe pensar que crear una organización movida por un propósito es un proceso limitado en el tiempo. Tiene que seguir continuamente clarificando su propósito. Si se mantiene como guía constantemente el propósito cala en la conciencia colectiva y la cultura cambia y el desempeño comienza a elevarse. Los procesos se simplifican y su ejecución se facilita, así como su mantenimiento. Los profesionales comienzan a buscar soluciones permanentes en lugar de medidas provisionales que crean más ineficiencias.

Por tanto, cuando un líder transmite el propósito con autenticidad y constancia, sus profesionales van a reconocer su compromiso, van a comenzar a creer en éste y a reorientar su trabajo. El cambio se propicia desde arriba pero se desarrolla desde abajo.

5.- Estimular el aprendizaje individual.

La lógica económica convencional se apoya en motivadores externos, pero al incorporar un propósito más elevado los líderes reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son poderosos incentivos ya que los profesionales lo que normalmente realmente desean es pensar, aprender y crecer. Al ayudar a éstos a comprender la relación que existe entre un propósito elevado y el proceso de aprendizaje continuo los líderes pueden fortalecerlo ya que los trabajadores se sentirán motivados para tomar iniciativas para su desarrollo.

6.- Convertir a los mandos intermedios en líderes movilizados por un propósito.

Para generar una fuerza laboral inspirada y comprometida hay que contar con los mandos intermedios que no sólo conocen el propósito de la organización sino que están profundamente conectados con el mismo y gestionan con el poder moral.

7.- Conectar a los profesionales con el propósito.

Una vez que los directivos y mandos intermedios han internalizado el propósito de la organización deben ayudar a los profesionales de primera línea a ver cómo éste conecta con sus tareas diarias. Pero una orden de arriba abajo no funciona. Tienen que ser los trabajadores los que se ilusionen y se comprometan.

Por ejemplo, en KPMG se ha promovido que los profesionales compartan en sus redes sociales la forma en que están marcando una diferencia. Se ha desarrollado un programa llamado el “reto de las 10.0000 historias” que da a los profesionales acceso a un programa que les invita a crear posters que respondan a la pregunta: “¿Qué es lo que haces en KPMG?” para captar su pasión y conectarla al propósito de la organización. 27.000 personas prepararon 42.000 posters y encuestas posteriores demostraron que los índices de compromiso de los profesionales habían alcanzado niveles récord y se había incrementado enormemente.

8.- Descubrir a los agentes positivos.

Toda organización cuenta con una serie de profesionales que con frecuencia pasan desapercibidos. Éstos forman la red de “energizantes positivos”. Distribuidos aleatoriamente a través de la organización se encuentran personas maduras, movidas por un propósito con una orientación optimista que inspiran a los demás. Se muestran abiertas y en disposición de tomar iniciativas y pueden colaborar en todos los pasos del cambio cultural. Son fácilmente identificables y sus compañeros están dispuestos a seguirlos y a confiar en ellos.

Un propósito trascendente no tiene por qué ser un ideal inalcanzable. Tiene implicaciones prácticas, aunque no pueda garantizar beneficios económicos, para la salud financiera y la competitividad de la organización. Los profesionales que encuentran un propósito en su trabajo ofrecen libremente su energía y dedicación, desafiando las creencias económicas básicas sobre el interés propio y egoísta. Crecen en lugar de secarse. Hacen más y lo hacen mejor.

6 CLAVES PARA GESTIONAR CONFLICTOS

George Kohlrieser, profesor de liderazgo y de comportamiento organizacional en IMD y experto en negociación con rehenes, plantea que temer al conflicto es humano pero que si somos capaces de enseñar a nuestra mente a que se enfrente al conflicto de forma abierta y a negociar soluciones ganar-ganar nuestra eficacia como líderes crecerá enormemente. Recomienda, para ello, dominar 6 habilidades esenciales para convertir el conflicto en una herramienta constructiva para tener éxito tanto a nivel profesional como personal. Estas son:

1.- CREAR Y MANTENER UN LAZO DE UNIÓN CON NUESTRO ADVERSARIO.

El conflicto, por definición, surge cuando una diferencia de perspectivas se caracteriza por la tensión, emoción y polarización. Se presenta cuando los lazos humanos se rompen y las personas experimentan sentimientos como pérdida, frustración o aflicción, reales o anticipados. En el entorno de la organización el dolor emocional puede venir de un nivel individual, por ejemplo una promoción perdida, o puede sentirse a nivel de toda la organización como resultado, por ejemplo de la pérdida.

Crear lazos evitará el quedar atrapado en nuestros sentimientos personales respecto al contrario. No es necesario que el otro nos guste para establecerlo. Lo único que se necesita es lo que Carl Rogers llamaba “una  incondicional y positiva consideración”. Esto es la habilidad de aceptar algo como un comienzo independientemente de que no estemos de acuerdo con ello. Aceptación y acuerdo son dos conceptos distintos que se confunden con frecuencia. Debemos tratar a la otra parte como un aliado y no como un enemigo para buscar zonas de mutuo entendimiento. Tener la capacidad de separar a la persona del problema es una habilidad fundamental de los líderes que hace posible evitar una respuesta negativa ante los ataques personales. Mantener la serenidad hace que podamos centrarnos en los asuntos reales y en las metas comunes.

2.- ESTABLECER UN DIÁLOGO INTERNO Y EXTERNO PARA LA NEGOCIACIÓN DEL CONFLICTO.

El dialogo necesita conciencia de uno mismo y autogestión. De esta forma nuestra mente nos ayudará a vencer nuestro miedo natural al conflicto y a contemplarlo con una perspectiva distinta. Muchos líderes al enfrentarse a un conflicto se pueden convertir en rehenes de sus miedos internos. Diversas investigaciones sugieren que podemos cambiar la forma en que percibimos y actuamos ante una situación y podemos crear un diálogo interno que nos permita ver algo como una oportunidad y no un obstáculo y al “adversario” como un aliado potencial, lo que nos va a permitir ir hacia la persona con la que estamos en conflicto y establecer un diálogo. Esto implica hablar y escuchar sin agresividad ni hostilidad.

3.- HACER QUE EL CONFLICTO AFLORE.

Si un conflicto se esconde o no se reconoce estamos negando la oportunidad de trabajar para intentar superarlo y llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Saber cuándo “poner todo el pescado en la mesa” es una habilidad de liderazgo que raya en el arte. Si somos capaces de juzgar con exactitud las circunstancias y el estado de ánimo de nuestro adversario podremos maximizar el éxito de nuestra estrategia de gestión del conflicto.

4.- NO OLVIDAR LA CAUSA DEL CONFLICTO.

El conflicto ha aflorado, estamos preparados para el diálogo pero ahora qué hacemos. Tenemos que pensar en cuáles eran las causas del conflicto no sólo desde nuestra perspectiva sino desde la de la otra parte. Con frecuencia el desacuerdo surge de que las personas tienen un conjunto de metas, intereses y valores diferentes. Pueden existir distintas perspectivas sobre cuál es el problema que puede exacerbarse por los distintos estilos de comunicación, como por ejemplo es un problema de control de calidad o de producción. En otras ocasiones hay que aceptar la realidad de que existen personas complicadas y que si por ejemplo un individuo está motivado por su ego y sed de poder va a estar rodeado siempre de conflictos. Con estas personas es todavía más crítico dominar las  habilidades para gestionar el conflicto.

Es conveniente identificar si el conflicto nace de un interés o de una necesidad. El primero es más superficial y transitorio tal como dinero o un trabajo. Una  necesidad deriva de algo más profundo: identidad, seguridad, respeto, por ejemplo. Muchos conflictos parece que tienen su raíz en intereses pero el comportamiento de las personas involucradas revela que está movido por necesidades. Cuando conocemos cuál es el verdadero motivo podemos responder para resolver el conflicto. No tenemos que olvidar que el sentimiento de pérdida, sea real o imaginario está en la causa ráiz de la mayoría de los conflictos.

5.- RECORDAR QUE LA RECIPROCIDAD FUNCIONA.

Las leyes de reciprocidad son el fundamento de la cooperación y colaboración. Normalmente recibiremos lo que damos. La reciprocidad es un factor que se encuentra en la empatía: investigaciones han demostrado que las neuronas espejo en el cerebro establecen la empatía y la reciprocidad.

El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten que dos individuos o más sintonicen y muestren empatía por los estados internos de cada uno. Seremos más expertos en reciprocidad si dominamos la técnica de empatizar y cómo manifestarla tanto de forma verbal como no verbal y una vez que hagamos una concesión normalmente la otra parte va a responder con reciprocidad.

6.- MANTENER UNA RELACIÓN POSITIVA DURANTE EL CONFLICTO.

Implica entender, respetar y mantenernos alerta sobre la perspectiva de la otra persona. Especialmente cuando no estemos de acuerdo con un punto específico o comportamiento debemos demostrar nuestra aceptación de ellos como personas. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo , la ira, la frustración y hasta el amor pueden distorsionar acciones que de otra forma serían razonadas y meditadas.

PENSAR COMO UN NIÑO III. TENACIDAD, HONESTIDAD ....

Paul Lindley, en su libro “Little wins. The huge power of thinking like a toddler”, que estamos comentando,  propone que “crezcamos hacia abajo” para cambiar la forma en que pensamos para volvernos más abiertos, curiosos, creativos, ambiciosos, claros en nuestro lenguaje, juguetones y sociables y para ello recomienda seguir nueve pasos a través de nueve comportamientos. Los tres primeros, ya analizados en entradas anteriores son: TENER CONFIANZA, SER CREATIVOS e IMPLICARSE EN PROFUNDIDAD.

Continuando con el análisis de los siguientes tenemos:

IV.- NO RENDIRSE NUNCA

Es una parte importante del patrón mental que debemos tener si queremos tener éxito. No significa adoptar una actitud rígida sino tener la determinación para obtener lo que queremos de la vida, tal como hacíamos cuando teníamos 9 meses y estábamos intentando ver cómo pasar de gatear a caminar.

La determinación no consiste en golpear una y otra vez a una puerta que se niega a abrirse, sino intentarlo mientras sea razonable o ir superando los obstáculos que se presentan en el camino. También implica mantener nuestra idea aunque algunas personas nos digan que estamos equivocados o resistir cuando pretenden que hagamos algo que pensamos que no es correcto.

Como los bebés debemos encontrar la forma de continuar gateando, andando o moviéndonos hacia delante. Era la determinación de conseguirlo y la habilidad para vencer los fallos lo que nos definía cuando estábamos aprendiendo a caminar. Ésta se caracteriza por cuatro atributos principales:

1.-  Tenacidad. Independientemente de lo que intentemos hacer primero tenemos que luchar contra nosotros mismos y en ocasiones contra los demás y si la situación es complicada sólo tenemos nuestra determinación para apoyarnos: nuestro “yo” de bebé que lucha y grita para conseguir su propósito independientemente de los demás. Para progresar debemos tener el deseo de llamar a muchas puertas y aceptar que muchas van a permanecer cerradas, pero seguir intentándolo probando nuevas formas de destacar.

2.- Capacidad de continuar levantándonos. Es fundamental no sólo al comienzo de un proyecto sino cuando las cosas comiencen a ir mal y pensamos que abandonar puede ser la mejor opción.

3.- Capacidad de mantener nuestras ideas para evitar tomar malas decisiones. Como los niños pequeños aprendemos no sólo de lo que los demás nos dicen sobre cómo hacer las cosas, sino, también, de hacer las cosas mal y ver por qué no han funcionado. Los consejos que los demás nos dan son las experiencias que han tenido reflejadas en nuestra situación, que siempre hacia cierto punto va a ser distinta de las que ellos han vivido. Debemos escucharlos y en ocasiones atender a las recomendaciones  pero no tenemos que sentirnos obligados a tomar decisiones que pensamos que son erróneas sólo porque nos lo diga una persona que se supone que sabe más que nosotros. Si sentimos una intuición sobre algo debemos asegurarnos de que existe una muy buen razón para no seguirla.

4.- Capacidad de elegir bien el momento. Una de las habilidades más importantes y frecuentemente menos reconocidas es la de seleccionar el momento idóneo para hacer algo. Ninguna idea puede tener éxito si choca con el contexto. Los niños pequeños tienen la habilidad de interpretar el lenguaje corporal o determinadas señales y de seleccionar bien a quién dirigirse para sus peticiones. Si ven que no es el momento adecuado no se desaniman y vuelven a intentarlo más tarde.

Como recomendaciones generales Lindley propone:

a).- Tenemos que hacernos a la idea de que las personas nos pueden decir no a nuestra ideas, producto, servicio, curriculum, invitación,…Ante esta situación podemos ser persuasivos para intentar convencerles y que cambien de idea o flemáticos y buscar una audiencia mejor dispuesta en otra parte.

b).- Independientemente de lo bien que planifiquemos algo retos difíciles e inesperados van a aparecer y tenemos que ser flexibles, tenaces y fuertes para superarlos y no dejar que nos desborden  a nosotros  y a nuestros equipos.

c).- Es correcto negociar. Si no estamos dispuestos a pedir no conseguiremos las cosas.

d).- Una mala idea hoy puede ser buena mañana. Hay que saber elegir el momento.

VI.- LLAMAR LA ATENCIÓN

La realidad de intentar hacernos notar en el mundo actual es que gritamos muy alto pero nadie nos oye, hablamos a las personas y no nos escuchan y mandamos mensajes que no serán leídos. En este contexto encontrar formas para que nuestras ideas sean consideradas es uno de los mayores retos al que nos enfrentamos. Para conseguirlo el autor recomienda:

1.- Escuchar primero, hablar después. El error que muchas personas cometen en relación a la comunicación es pensar que todo gira alrededor de ellas, sea  el producto, servicio, marca, etc, que están vendiendo o las cosas que quieren de una relación o conversación. Si tenemos esta creencia hablaremos mucho pero escucharemos poco y ese es un enorme error, ya que ninguna relación puede construirse sin empatía, reconocimiento y comprensión.

Por tanto antes de intentar llamar la atención debemos conocer a las personas que pretendemos nos consideren. Podemos ser maravillosos pero no ser correctos para lo que desea esa persona en particular. Esta es la pregunta que debemos hacer primero para poder hablar, posteriormente, no sólo de lo que podemos hacer sino de lo que podemos hacer por ella.

Tenemos que mostrar que entendemos a la persona o a la organización a la que estamos tratando de captar la atención. Con frecuencia sólo es necesario hacer una pequeña investigación sobre lo que han escrito o dicho en foros públicos y comentarlo reconociendo los logros recientes.

2.- Utilizar los medios disponibles. Los niños pequeños son maestros a la hora de hacerse notar empleando las herramientas, con frecuencia disparatadas, que tienen a su alcance. Han aprendido a llamar la atención antes que a hablar a través de las acciones que pueden realizar sin pensar en un segundo en aquellas que no pueden abordar.

Como adultos, con frecuencia nos encontramos atrapados en el enfoque contrario. Por ejemplo nos decimos “como no soy un buen orador no puedo levantarme y presentar mis ideas en una reunión o ante una audiencia”. El problema puede ser real pero no tiene por qué ser la barrera insuperable que pensamos que es.

Debemos comenzar por conocer a nuestra audiencia, cómo hemos visto, buscando dónde se encuentra y los canales para llegar a ella. Una buena opción es contar una historia breve e ingeniosa.

3.- Hacerse oír de forma que destaque sobre los demás.  Para ello debemos ser persistentes y ofrecer un mensaje consistente sobre quiénes somos, qué estamos intentando hacer  y por qué es importante.

4.- Pedir ayuda. Como hacen los bebés debemos tener el mismo instinto pragmático para seleccionar a la persona idónea para que nos ayude a conseguir lo que queremos. Podemos utilizar  nuestras redes sociales para conseguir colaboración y para compartir nuestras ideas.

Llamar la atención muchas veces consiste en ser el primero de tener el valor para  hacer algo o marcar una tendencia antes de que exista alguien que nos siga.

6.- SER HONESTOS

En nuestra vida cotidiana contamos numerosas mentiras, la mayoría de ellas pequeñas, con frecuencia por educación. Mentimos porque suele ser más sencillo que decir la verdad, ya que ocasiona menos molestias y recriminaciones sobre todo en el caso de las mentiras “piadosas”. Éstas son el aceite que lubrica las relaciones diarias, a nivel tanto personal como profesional. Mentir es algo que aprendemos a hacer. Diversas investigaciones demuestran que los niños empiezan a hacerlo cuando tienen alrededor de dos años. Nuestra primera mentira implica que estamos aprendiendo a filtrar lo que decimos y a decir lo que pensamos que quieren que se diga en lugar de lo que es verdad.

Desde una temprana edad vamos abandonando la honestidad que define a los niños pequeños y avanzamos hacia la actitud calculadora que empleamos de adultos para decir lo que consideramos apropiado o razonable. Nos mostramos deshonestos por diversas razones que pueden ser, por ejemplo, no querer molestar a los demás o generar una discusión debido a falta de confianza en ser capaces de plantear una alternativa o hasta decir que estamos de acuerdo con algo que un amigo o compañero propone aunque pensemos que está mal. Decimos a los demás que tienen razón no porque creamos que la tienen sino porque deseamos su aprobación, tememos su respuesta o no queremos molestarnos en discutir. Con  frecuencia seguimos el camino de menor resistencia, guardando nuestros pensamientos y objeciones para evitar conflictos.

Aunque utilicemos las mentiras “piadosas” para facilitar nuestras vidas, la deshonestidad, sea pequeña o significativa puede llegar a ocasionar más problemas que los que previene. Evitar un argumento puede implicar que también estamos evitando el problema, dejando que crezca hasta que llegue a un punto en el que la solución sea más complicada y dolorosa que si se hubiese abordado con antelación.

En el mundo laboral necesitamos mantener un alto nivel de honestidad ya que las personas trabajamos mejor cuando saben lo que se espera de ellas y cómo pueden contribuir con sus ideas y experiencia. Esto requiere honestidad por parte del líder que debe marcar las barreras y expectativas y crear una cultura de honestidad entre las personas que deben poder mostrar su desacuerdo y determinar colectivamente el mejor camino a seguir.

Los niños pequeños piensan y se expresan con una falta de inhibición que podía ser buena reproducir en ocasiones en la vida profesional. La educación, la deferencia y la consideración evidentemente tienen su importancia pero no pueden provocar que las personas teman tanto causar la más mínima ofensa que les impida la sinceridad, con lo que se pierde la claridad y la confusión resultante puede agravar los problemas en lugar de solucionarlos.

Esta honestidad es necesaria para:

1.- Mantener conversaciones complicadas. Intentar enterrar una desavenencia es una elección que puede ser bienintencionada pero que a menudo tiene resultados desastrosos. Los desacuerdos ya sea directa o indirectamente tienen la habilidad que salir a la superficie por mucho que procuremos suprimirlos y cuando lo hacen normalmente el escenario es más desagradable que si hubiesen salido a la luz con anterioridad en un entorno más controlado.

En los casos en que se abordan temas disciplinarios, por ejemplo, se debe comenzar con total honestidad y claridad antes de tomar una decisión. Una conversación más agradable y crítica se arriesga a que el mensaje importante que queremos transmitir no llegue y los encuentros posteriores pueden ser mucho más complicados.

2.- Decir la verdad. En los negocios y en la vida la confianza es fundamental y para generarla y mantenerla hay que decir la verdad. Si las cosas salen mal es mejor admitir los errores y la situación que intentar ocultarla o taparla. Como ocurre en el caso de una conversación complicada que vamos retrasando lo que supuestamente hemos resuelto a través de una mentira puede parecer una solución adecuada en su momento pero frecuentemente posteriormente se volverá contra nosotros. Nuestra reputación y la de nuestra organización se construyen lentamente pero se destruye con rapidez en el entorno actual que demanda transparencia. Por ejemplo, no existe margen de error cuando un consumidor insatisfecho puede desatar un infierno que amenace la integridad y reputación de una marca u organización.

Todos cometemos errores y nos avergüenza tener que reconocerlo o enfrentarnos a las consecuencias pero normalmente es mucho mejor compartir nuestros problemas con otras personas que puedan ayudarnos a resolverlos que intentar evadirnos y culpar a otros.

3.- Ser transparentes. La honestidad en las organizaciones debe ir más allá de cómo se gestionan las situaciones complicadas o los problemas individuales. En las buenas compañías consistirá en una ética que es compartida por todos. En la cúpula de la organización se necesita contar con un liderazgo que sea honesto con su equipo sobre cómo van las cosas, cuáles son los objetivos clave y cualquier otra cuestión que pueda surgir que interfiera en su desempeño. Por otro lado se debe fomentar una cultura donde los profesionales sean honestos con sus líderes y sean capaces de decirles qué es lo que piensan que va mal o si creen que algo se puede hacer de forma diferente para mejorar. Dentro de los equipos es necesario contar con personas que estén dispuestas cuando sea necesario a intercambiar de forma honesta sus puntos de vista y a airear sus diferencias de forma constructiva.

Este tipo de cultura no se puede imponer de forma unilateral pero el líder debe ser un ejemplo de ella y mostrar transparencia en todas sus actuaciones para ser un modelo a seguir. Ésta es necesaria si se quiere conseguir el compromiso de los profesionales y un alto rendimiento ya que éstos tienen que sentir que son parte del mismo equipo, que reciben la misma información y que persiguen los mismos objetivos.

4.- Ser confiados. La honestidad de los niños pequeños se muestra no sólo en lo que dicen sino en cómo actúan. Aunque nuestra habilidad para discernir en quién confiar es una parte importante del proceso de madurar es conveniente que seamos capaces de mantener  un enfoque más inocente ante las nuevas ideas o personas. Si contemplamos todo desde un punto de vista distante y cínico puede que no nos engañen pero probablemente perderemos muchas oportunidades. Si queremos crecer en cualquier ámbito de nuestras vidas debemos confiar en las personas y buscar mentores que nos puedan ayudar. Confiar en los demás es algo complicado, como en el caso de un niño pequeño intentando decidir con quién jugar nuestra primera impresión puede ser que no coincida con nuestra decisión final.

La confianza requiere honestidad en diversos aspectos:

a).- Primero para admitir que no podemos hacer todo lo que queremos sin ayuda.

b).- Una vez que hemos decidido quien nos va a ayudar confiar en la persona.