VACACIONES

EL MUNDO NCESITA LÍDERES MÉDICOS CON ESTAS 3 CUALIDADES

Vijay Govindarajan y RaviRamamurti en hbr.org del pasado 7 de agosto plantean que casi todas las organizaciones sanitarias de alto rendimiento que han analizado en sus investigaciones durante 5 años en India y Estados Unidos están dirigidas por facultativos.

Éstos, no sólo son expertos médicos, sino que poseen otras cualidades que les hacen ser muy buenos líderes. Entre ellas destacan:

1.- EXCELENCIA CLÍNICA

Todos son excelentes clínicos, con una formación de primer orden, lo que favorece que tengan credibilidad entre los profesionales médicos de su organización y por tanto facilita la implementación de estrategias innovadoras. También, como son excelentes profesionales nunca pierden de vista la calidad.

2.- COMPASIÓN

Se caracterizan por ser todos  seres humanos compasivos que creen que tienen la responsabilidad de utilizar sus conocimientos para servir a las personas. Consideran la asistencia sanitaria como un derecho fundamental y tienen la capacidad de sentir empatía por los problemas de los pacientes.

3.- GESTIÓN DISCIPLINADA

Son expertos gestores y prestan gran atención a los procesos de gestión y al control económico porque entienden que si su organización no es altamente productiva no sobrevivirá y no podrá alcanzar su propósito de servir al mayor número posible de personas.

Buscan activamente la reducción de los costes promoviendo la innovación, para garantizar la sostenibilidad del sistema y el acceso universal. Consideran que una organización financieramente disciplinada puede asegurar su sostenibilidad, tenga o no ánimo de lucro.

Los autores citan como ejemplo a Atul Gawande que recientemente ha sido contratado por Amazon, Bekshire Hatahaway y J.P. Morgan como CEO de su nueva iniciativa conjunta de asistencia sanitaria, buscando una gestión innovadora.

"RED TEAMING". TÉCNICAS ANALÍTICAS

Bryce G. Hoffman en “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy”, que estamos comentando, plantea que un prerrequisito para utilizar la metodología de “red teaming” de manera eficaz es contar con pensamiento crítico para reflexionar sobre los problemas.

El pensamiento crítico no es sólo cuestión de hacer las preguntas correctas sino que requiere un análisis profundo de las respuestas y estar alerta no sólo ante la posible presencia de los prejuicios vistos en una entrada anterior sino ante las falacias lógicas que se introducen en muchas de nuestras conversaciones, argumentos y planes y que pueden no ser visibles en un inicio pero que pueden hacer que un plan o estrategia fracasen. Entre las más frecuentes tenemos:

1.- El ataque “ad hominem”: criticar a la persona creando un argumento, diciendo por ejemplo, “eso es ridículo. ¿Qué saben sobre ingeniería los que trabajan en la planta?”

2.- Apelar a la edad o tradición: basar un argumento en la creencia de que las generaciones anteriores eran más sabias o tienen más conocimientos que las actuales.

3.- Apelar a las emociones o al miedo: jugar con las ansiedades de las personas en lugar de argumentar los méritos de una idea, como por ejemplo cuando decimos, ”si no aprobamos este plan estaremos buscando un nuevo empleo en 6 meses”.

4.- Apelar a la popularidad. Afirmar que algo es inherentemente bueno o correcto porque otros piensan que lo es, como ocurre si decimos, por ejemplo, “todos los competidores lo están haciendo”.

5.- Apelar a la novedad. Afirmar que algo es inherentemente bueno o correcto porque es nuevo, por ejemplo “existe una nueva versión de ese software por lo que tenemos que incorporarlo inmediatamente”.

6.- Apelar a fuentes cuestionables. Apoyar un argumento con información débil, “lo he leído en internet”.

7.- Apelar al ridículo. Rechazar una idea argumentando que expondrá a la organización a mofas y burlas, “si introducimos ese modelo de coche seremos el hazmerreír de la industria del automóvil”.

8.- Apelar a muestras sesgadas. Utilizar evidencia estadística débil para defender un argumento.

9.- Confundir identificar con resolver. Pensar que hemos solucionado un problema simplemente porque lo hemos identificado.

10.- Utilizar una falsa dicotomía. Simplificar excesivamente un argumento reduciéndolo a una cuestión de elección “blanco o negro”, “depende de ti. Podemos aprobar el plan o cerrar”.

11. Utilizar analogías defectuosas. Emplear comparaciones que no apoyan la conclusión a la que se ha llegado, “como Ford se salvó al contratar a un director general externo nosotros debemos hacer lo mismo”.

12.- Utilizar generalizaciones glamorosas. Justificar un argumento envolviéndolo en una frase o declaración muy llamativa que permite que el argumento sea incuestionable, “ bueno, es el enfoque 6 sigma”.

13.- Utilizar generalizaciones apresuradas. Hacer suposiciones basándonos en evidencias insuficientes, “al grupo focal no le gustó nuestro prototipo por lo que evidentemente no existe un mercado para ese producto”.

14.- Utilizar preguntas cargadas de intención. Plantear una consulta que no puede ser respondida sin hacer referencia algo negativo o no deseable, “ así que dormiste mejor esta noche sabiendo que hemos decidido despedir a 300 trabajadores”.

15.- Buscar el punto medio. Asumir que el compromiso entre dos posturas extremas es la mejor opción.

16.- Utilizar asociaciones incorrectas. Asumir que una cosa causa la otra porque están relacionadas entre sí.

17.- Utilizar un exceso de simplificación. Asignar una sóla causa a algo que es complejo y tiene diversas causas interrelacionadas.

18.- Asumir que un hecho causa otro simplemente porque ocurrió antes.

19.- Introducir un tema irrelevante para desviar la atención del problema original.

20.- Asumir que una acción propuesta va a desencadenar una serie de efectos indeseables aunque existen los medios para prevenirlos.

21.- Distorsionar o exagerar un argumento para que sea más fácil atacarlo.

22.- Asumir que una premisa es cierta sólo porque deseamos o necesitamos que los sea.

Con frecuencia ya sólo el hecho de ser consciente de estas falacias de la lógica es suficiente para identificarlas y detectar su presencia, pero cuando se utiliza la metodología de “red teaming” en un plan o estrategia complicada puede ser más adecuado realizar un análisis más formal utilizando la técnica de “disección de argumentos”. Ésta consiste en realizar las siguientes preguntas sobre cualquier argumento que se utilice para justificar el curso de una acción particular o que se emplee como explicación para un problema:

a).- ¿Este argumento aborda el problema real?

b).- ¿Cuál es el punto de vista de la persona o grupo que plantea este argumento?

c).- ¿Este argumento incluye palabras vagas o ambiguas o lenguaje con segunda intención?

d).- ¿El argumento incluye algún conflicto de valores?

e).- ¿Incluye el argumento presunciones descriptivas (por ejemplo afirmaciones de cómo son las cosas)?

f).- ¿Existen sospechas de la existencia de prejuicios? En caso afirmativo ¿Cuáles?

g).- ¿El argumento incluye falacias de la lógica?

h).- ¿Es correcta  la evidencia que apoya el argumento?

i).- ¿Si se facilitan datos estadísticos, son buenos? ¿Se presentan en el contexto adecuado?

j).- ¿Qué información falta sobre el argumento?

k).- ¿El argumento se basa en una intuición?

l).- ¿Si el argumento se basa en analogías, son éstas las apropiadas para la situación?

m).- ¿Existen otras posibles hipótesis plausibles?

n).- ¿Se podría extraer otra conclusión con las mismas evidencias?

ñ).- ¿Cuáles son las implicaciones de aceptar el argumento tal como se presenta?

No existe necesariamente una respuesta correcta para cualquiera de estas preguntas, pero al contestarlas el equipo “rojo” tendrá una visión más completa  del argumento que se está presentando.

Otras técnicas que se pueden utilizar para profundizar en el análisis de una situación o problema son:

1.- Revisión de las suposiciones principales. En “red teaming” es esencial diferenciar entre hechos y conjeturas. Los hechos son las cosas que son objetivamente ciertas en el momento, no son cuestión de opiniones, no están abiertas a debate, ni son cosas que pensamos que serán verdad en un futuro. Las suposiciones, por el contrario, son cosas que pueden ser ciertas pero que en la actualidad no se puede probar que lo sean, por lo que pueden convertirse en reales o quedarse en el futuro en el campo de los deseos.

No existe nada inherentemente malo con las presunciones. Cualquier estrategia, plan o decisión que toma una organización está basada en ellas y se tienen que hacer como parte de cualquier proceso de planificación. El reto se encuentra en hacer las conjeturas correctas porque cuánto mejores sean más sólido será el plan y tendrá más posibilidades de éxito. El peligro está en hacer las suposiciones incorrectas o en no reconocerlas como tales. La mayor parte de los planes fallan porque se apoyan en presunciones no examinadas o mal documentadas. Para asegurarnos que esto no nos sucede debemos identificar y examinar todas las suposiciones en las que se basa nuestro plan antes de aprobarlo.

La técnica de revisión comienza por el examen cuidadoso por parte del equipo “rojo” del plan para recoger en un listado todas las presunciones que se deben cumplir para que éste funcione. Si el plan es complejo puede ser mejor dividirlo en sus partes constituyentes y examinar cada una de forma independiente.

Una vez completada la lista el siguiente paso consiste en examinar cada una de las conjeturas para asegurarnos de que son necesarias para el proceso de planificación, si alguna es innecesaria debe ser eliminada. La siguiente etapa va a consistir en cuestionar las restantes planteando las siguientes preguntas:

a).- ¿Es lógica?

b).- ¿Es exacta?

c).- Está basada en nociones preconcebidas o prejuicios?

d).- ¿Está basada en analogías históricas y en caso afirmativo son éstas  relevantes?

e).- ¿Qué tiene que ocurrir para que se conviertan en realidades?

f).-¿Qué grado de confianza tienen los planificadores de que esto vaya a ocurrir?

g).- ¿Si se convierte en una realidad, se mantendrá así en cualquier situación?

h).- ¿Si no se confirma y no se convierte en real, cómo alterará esta situación al plan?

El equipo rojo debe centrar sus esfuerzos en aquellas suposiciones que tienen un alto potencial de fracaso y que vayan a tener un mayor impacto potencial en los resultados del plan si se demuestra que son falsas.

Si el resultado de utilizar la técnica de “disección del argumento” sugiere que pueden existir más de una explicación a un problema, tendremos que examinarlas con más detenimiento a través de la técnica de la “competencia entre hipótesis”, desarrollada por la CIA en la década de los 70 del siglo pasado. Este método es especialmente útil cuando tenemos que realizar juicios analíticos de problemas complejos y tenemos una gran cantidad de información para valorar y considerar. Los pasos a seguir son los siguientes:

a).- Emplear la técnica de brainstorming para identificar todas las posibles explicaciones del problema, aunque sean remotas. Cuando tengamos todas las posibilidades sobre la mesa es cuando tenemos que sacrificar aquellas que no merecen una consideración seria, eliminando sólo aquellas que pueden ser refutadas no aquellas que de momento no podemos probar.

b).- Elaborar una relación de evidencias a favor y en contra de cada una de las hipótesis. Para cada explicación el equipo debe preguntarse qué evidencias se deberían tener si la hipótesis fuese cierta y luego determinar si existe en la actualidad. Si el resultado es afirmativo se añade a la lista. Si la evidencia está ausente se debe registrar. La lista puede incluir suposiciones, pero deben identificarse como tales.

c).- Preparar una tabla en la que se relacionen todas las hipótesis en la parte de arriba y las evidencias en el lateral. Una vez está completa analizar cada evidencia y marcar con una x cualquier explicación que no apoya esa evidencia y con una y, por ejemplo, los casos en que sí. Si la evidencia no apoya ni refuta la hipótesis se deja en blanco el cuadro.

d).- Una vez que ya se ha evaluado cada evidencia echar un vistazo a cada explicación considerando esta nueva información. Podemos pensar si reformulando la hipótesis ésta será más consistente teniendo en cuenta la evidencia de que disponemos. Si creemos que sí podemos reformularla utilizando un nuevo lenguaje y ver si se producen cambios en la tabla o si han surgido nuevas explicaciones sugeridas por la evidencia.

Si existe poca evidencia que distinga dos hipótesis hay que combinarlas. Si alguna evidencia vemos que apoya a todas las hipótesis debemos eliminarla ya que no tiene valor diagnóstico, así como cualquier evidencia que no apoye o refute a alguna hipótesis. Finalmente si pensamos en una nueva evidencia que apoye o refute cualquiera de las hipótesis se debe añadir a la tabla.

e).- Describir conclusiones tentativas sobre la posibilidad de cumplimiento del resto de las hipótesis, analizando si alguna de las explicaciones  parecen ahora más oportunas que antes. La hipótesis que cuente con más Y será la mejor hipótesis y la que tiene más X la menos oportuna. Esta tabla no debe dictar las conclusiones sino que debe servir como guía para ayudarnos a comparar las fortalezas y debilidades de cada hipótesis.

6 PASOS PARA QUE NUESTRA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA RESULTE REALMENTE ESTRATÉGICA

Graham Kenny en hbr.org del pasado 7 de agosto plantea que con frecuencia cuando un grupo de directivos se reúne para una sesión de planificación estratégica suelen terminar elaborando un documento que no contiene ninguna estrategia y que en ocasiones ni siquiera es un plan.

Este problema surge por la falta de un método eficaz. Esto es de un procedimiento sistemático para abordar cualquier proyecto paso a paso. Kenny propone seguir 6 pasos:

1.- Reconocer de quién dependemos, por ejemplo nuestros principales grupos de interés. La clave está en identificar el rol que juega cada uno, teniendo en cuenta que pueden tener más de un rol en relación con nuestra organización, como por ejemplo ser a la vez proveedores y clientes.

2.- Identificar nuestro cliente “diana”. Por ejemplo KPMG tiene como objetivo fundamental trabajar con grandes empresas, no con aquellas de mediano tamaño y presupuestos limitados. Aislar el consumidor “diana” tiene implicaciones enormes, incluso en relación con otros grupos de interés. En el caso de KPMG sólo contrata a profesionales que ya estén cualificados para ofrecer servicios a grandes corporaciones. Nuestro plan estratégico no puede pretender ser todo para todos los consumidores, por lo que hay que dedicar tiempo a discriminar y seleccionar nuestro cliente “diana”.

3.- Decidir qué es lo que la organización quiere de cada grupo de interés clave para conseguir prosperar. Por ejemplo, un departamento de recursos humanos no sólo debe prestar atención a identificar lo que puede satisfacer a su staff, sino que tiene que centrarse, también, en cuál es el retorno esperado: lo que la organización espera de sus profesionales, como puede ser el reducir la rotación de éstos al tiempo que se incrementa la productividad y la innovación.

4.- Averiguar lo que los grupos de interés esperan. Los criterios que utilizan éstos cuando interactúan con nuestra organización. Por ejemplo, pueden incluir los factores que influyen en la decisión de comprar nuestros productos o servicios (clientes), de trabajar con nosotros (empleados), abastecernos (proveedores) o invertir en nosotros (accionistas).

Es necesario que nos centremos en el punto de vista de cada grupo y no en el nuestro y para ello podemos mantener entrevistas con ellos para conocer sus experiencias con nosotros y con la competencia, recibir feedback a través de las sugerencias y reclamaciones o reunir a grupos focales. También podemos sumergirnos en la experiencia de los grupos de interés viviéndola.

5.- Realizar el diseño estratégico. Tenemos que decidir cuáles van a ser las posiciones de la organización en relación con los factores estratégicos identificados para cada grupo de interés clave. Estará moldeado por los objetivos que hemos marcado para nuestra organización y por el conocimiento adquirido sobre las necesidades  actuales y futuras de los factores estratégicos para nuestros grupos de interés clave.

6.- Revisar y mejorar continuamente. Hay que ser conscientes de que independientemente de cuál sea la decisión tomada no existe una certidumbre total sobre cuál va a ser el resultado una vez que nos embarquemos en la implementación vía un plan de acción. Esta perspectiva dinámica estimula una actitud abierta, innovadora y preparada para los cambios. 

CARACTERÍSTICAS DE LOS RED TEAMS

Bryce G. Hoffman,  en “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy” que estamos comentando, plantea que ésta metodología se puede organizar de forma informal o formal, según que los responsables sean miembros del equipo de liderazgo senior, comités creados “ad hoc” formados por miembros del staff seleccionados por sus habilidades de pensamiento crítico o por un equipo “rojo” dedicado exclusivamente a facilitar perspectivas frescas en el examen de las estrategias y planes de la organización. Pueden ser dirigidos los equipos por un experto interno o un facilitador externo. Existen diferentes modelos de abordaje y cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. La elección del más adecuado va a depender de lo que se espere obtener a través de red teaming y de los recursos que se vayan a dedicar.

1.- Red teaming informal. En lugar de constituir un red team, el equipo de líderes más senior o el staff dedicado a planificación puede utilizar simplemente alguna de las técnicas de la metodología red teaming para analizar en profundidad un plan o estrategia antes de implementarla. No es recomendable porque carece del rigor analítico y la objetividad que un enfoque más formal ofrece. Las personas que van a participar en este ejercicio normalmente van a tener ya una opinión formada sobre la estrategia o plan a examinar por lo que es más fácil que se dejen llevar por prejuicios o sean víctimas del pensamiento grupal u otras presiones organizacionales.

2.- Red teaming externo. En lugar de correr con los gastos de construir y mantener un equipo interno la organización puede contratar a una empresa especializada en red teaming para que realice este tipo de análisis sobre su estrategia o planes. La ventaja de este enfoque es que los costes son conocidos de antemano, la inversión en tiempo es mínima, el equipo consultor estará inoculado contra los prejuicios de la organización, será inmune a las políticas internas y podrá ofrecer una valoración honesta al equipo directivo. Pero tiene sus desventajas, también, ya que el equipo consultor puede no captar algunos matices al no estar familiarizado con la organización, el sector o el entorno. Otro aspecto negativo es la posibilidad de que los profesionales saboteen su trabajo por sentirse menospreciados al no haber contado con ellos para el análisis.

3.- Red teaming con facilitadores externos. Estos expertos van a trabajar con el equipo directivo para realizar un análisis riguroso de un plan o estrategia específica. Al utilizar a un profesional externo como facilitador se puede mitigar el efecto del pensamiento grupal y forzar a los miembros del equipo a cuestionar sus creencias y a examinar sus prejuicios. Al participar los miembros del equipo directivo en el análisis y en la determinación de las conclusiones se facilita que los hallazgos y propuestas sean tomadas en serio y no sean ignoradas. Permite también que el equipo se beneficie de la experiencia y reflexiones del experto. Otra ventaja de este modelo es que no requiere el entrenamiento de un equipo interno ni que se dediquen profesionales de forma continua a esta labor. Entre  las desventajas tenemos  que tiene menos efecto a la hora de transformar la cultura de la organización y que se pierde la capacidad de respuesta rápida cuando de repente surge una demanda.

4.- “ Ad hoc” red teaming. Este modelo se apoya en un líder entrenado en red teaming dentro de la organización para que reúna un equipo dentro de la organización para analizar planes, estrategias y problemas a demanda. Presenta numerosas ventajas y alguna desventaja, Entre las primeras la garantía de que el equipo está familiarizado con la organización y el sector, pero puede tener el hándicap de estar expuesto a caer en el pensamiento grupal y en los mismos prejuicios que afectan al resto de la organización.  Sus conclusiones son difíciles de ignorar ya que el trabajo lo han realizado profesionales senior pero esto hace que estos equipos sean más vulnerables a las luchas políticas internas. Como exige responder a las demandas cuando éstas surgen puede plantear conflictos de dedicación y que sus miembros no estén disponibles todo el tiempo necesario. El mayor gasto consiste en el entrenamiento del líder del equipo pero ésta puede ser una buena inversión para su desarrollo como líder.

Este enfoque permite la extensión de red teaming por toda la organización y favorecer la creación de una cultura más reflexiva y analítica especialmente si el rol de líder del equipo es rotatorio y se convierte en un paso obligatorio para la promoción de los ejecutivos de alto potencial. Con el tiempo, una organización que adopta este enfoque terminará contando con un equipo senior de liderazgo bien formado en las técnicas de red teaming lo que hará que sean mejores planificadores y estrategas y pensadores más ágiles.

5.- Red teaming permanente. Es el modelo original de red teaming. Este enfoque implica el establecimiento de un equipo permanente de analistas entrenados en profundidad en las técnicas y herramientas de red teaming. Su propósito se centra en facilitar un análisis alternativo y una revisión crítica de las estrategias y planes de la organización y posteriormente pueden monitorizar el desarrollo de las mismas. La principal desventaja que presenta este modelo es su coste tanto económico como en talento, ya que necesita que sus miembros sean seleccionados entre las mentes más brillantes de la organización. Es una opción buena para grandes organizaciones que pueden permitirse el ir rotando a su staff.

El ejército estadounidense entrena a oficiales de su staff para que actúen como líderes y como miembros de equipo para poder abordar red teaming “ad hoc”. El ministerio británico de defensa, por otra parte cuenta con dos equipos permanentes  de analistas que pueden incrementarse por miembros externos seleccionados por la diversidad de perspectivas que pueden llegar a ofrecer. Uno de los grupos se ocupa de desmenuzar un plan hasta sus partes constituyentes y de extraer todas las creencias observables y no observables sobre las que está basado. El segundo equipo coge estos datos brutos y los transforma en una tabla que muestra las correlaciones y dependencias que conectan cada una de esas creencias o presunciones. Analiza el mapa, identifica los enlaces débiles y las inconsistencias y revisa sus hallazgos con el primer grupo antes de preparar el informe final. El objetivo es separar las ideas contenidas en el plan de la forma en que son presentadas por su autor. El resultado final es un mapa del concepto que muestra con bastante claridad si existe una lógica en el mismo o si existen ideas que parecen muy atractivas y maravillosas pero que no tienen relación con el objetivo final.

En el mundo de la empresa se está comenzando a utilizar esta metodología, pero suelen ser experiencias más informales hasta el momento. Independientemente del modelo que se elija el equipo rojo debe estar situado en el nivel más alto posible del organigrama ya que tienen un mayor impacto si están cercanos a los centros de decisión mientras mantienen un cierto grado de separación de los altos directivos para garantizar el espacio e independencia que necesitan para pensar de forma diferente.

El tamaño óptimo de un equipo rojo oscila entre 5 y 11 miembros para que la diversidad de perspectivas no sea muy limitada. Si se incluyen más personas para abordar problemas muy complejos se puede dividir el equipo en subgrupos y a cada uno se le puede asignar una faceta distinta del problema para analizar.

Es esencial que esté compuesto por profesionales con buenas habilidades analíticas y de pensamiento crítico, que presten mucha atención a los detalles y con capacidad para ser creativos. Necesitan tener la confianza y seguridad en sí mismos que les permita cuestionar el estatus quo, así como el autoconocimiento necesario para reconocer sus prejuicios y limitaciones. Deben ser, también, honestos y ser capaces de resistir las presiones de la política organizacional.

Un buen candidato tiene que ser:

1.- Inteligente.

2.-Imaginativo.

3.-Inquisitivo.

4.- Analítico.

5.- Lógico.

6.-Buen estratega.

7.- Seguro de sí mismo.

8.- De mente abierta.

9.- Consciente de sí mismo.

10.- Buen comunicador.

Mark Mateski, fundador y editor de “Red Team Journal” mantiene que: “El mejor miembro es aquel que comprende que no existe una visión objetiva del mundo, lo que incluye su visión personal. La habilidad de percibir, entender y empatizar con otras visiones y percepciones es la principal característica del  buen “red teamer”, así como la consciencia de sí mismo. En la práctica esto implica que constantemente se somete a una rutina de autochequeo especialmente en relación con su ego y prejuicios”.

Otro factor importante al crear un equipo rojo es el de la diversidad, tanto de género, como de generaciones, experiencias y conocimientos. Es conveniente buscar a personas que tienen una formación inusual, una carrera profesional poco convencional o unas determinadas características personales y profesionales, como por ejemplo haber trabajado en el extranjero, que tienen experiencia de trabajo con un competidor clave, de distintos departamentos. Cuanto más diverso sea un equipo más capaz será de mirar al plan, estrategia o problema desde ángulos diferentes y de encontrar aspectos que han podido pasar desapercibidos para el resto de profesionales de la organización.

Los militares estadounidenses creen que es aconsejable que al menos una persona del equipo conozca en profundidad el tema que se está analizando porque va a evitar preguntas y análisis innecesarios y a evitar que se cometan los errores de principiante que suelen aparecer cuando las personas no están familiarizadas con un tema. Por el contrario, en el ejército británico piensan que el contar con un experto en el equipo puede favorecer que los resultados se orienten hacia favorecer el estatus quo. En estos casos el resto de miembros encuentran que es difícil cuestionarle por su vasta experiencia. En la OTAN los equipos incluyen a expertos en los equipos rojos que trabajan analizando planes que requieren un conocimiento técnico pero se aseguran de que no ejerzan una influencia excesiva en el pensamiento del equipo y en los casos en los que no intervienen expertos, antes de que las propuestas y hallazgos del equipo rojo se envíen al equipo directivo se revisan por expertos en la materia.

Es conveniente que los equipos no sean estáticos. Si las asignaciones no son permanentes es más fácil asegurar que la organización cuente con perspectivas frescas y pensamiento innovador.

La selección del líder del equipo es muy importante ya que éste va a ser la conexión que exista entre el equipo rojo y la alta dirección. El líder de un equipo rojo debe tener habilidades excelentes para gestionar y comunicar. Tiene que ser alguien con la suficiente fortaleza, confianza y seguridad en sí mismo para decir la verdad al poder, para demandar los datos que el equipo necesita para poder funcionar y para mantener a sus miembros alineados para cumplir en plazo todos los requerimientos que les hagan.

Liderar a profesionales con perspectivas poco ortodoxas puede ser complicado y constituir un reto. Requiere paciencia, una mente abierta y la disposición a cuestionar las propias creencias. El líder no sólo debe conceder la libertad para que los miembros puedan explorar un problema desde distintas perspectivas, sino que también, debe saber cuándo hay que detenerse. Tiene que saber cómo promover el pensamiento divergente y cuando hay que cambiar y poner el foco en el pensamiento convergente.

No hay que olvidar que es fundamental que el líder de equipo rojo eficaz debe ser capaz de comunicar los hallazgos y recomendaciones de éste en el momento oportuno y de la forma adecuada para poder ser capaz de ayudar a moldear los planes dentro de una organización y para poder guiar su proceso de toma de decisiones. Para conseguirlo tiene que cultivar una relación estrecha con el alto directivo al que tiene que informar directamente pero sin dejar que esa relación distorsione los resultados.

CÓMO AVANZAR EN TU CARRERA CUANDO EL JEFE NO AYUDA

Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 26 de julio, plantea la primera persona que consideramos nos puede ayudar a desarrollar nuestra carrera es nuestro jefe inmediato. Pero con frecuencia este apoyo no lo vamos a encontrar en nuestro superior directo ya que no suelen tener las habilidades adecuadas para ello o carecen de influencia dentro de la organización.

Hedges recomienda en estos casos:

1.- Reunir un equipo de “consejeros”. En lugar de contar sólo con una persona buscar a los profesionales que pensamos nos pueden ayudar a desarrollar nuestra carrera, en todos los niveles y funciones tanto dentro como fuera de la organización. Seleccionar personas que admiremos por sus logros. Puede resultar de utilidad el reflexionar sobre cuáles son las cualidades que queremos potenciar y elegir a los profesionales que parece que las poseen. Una forma de abordar a un potencial mentor es pedir consejo de forma formal o informal con lo que normalmente conseguiremos despertar su interés en nosotros.  

El carecer de un buen jefe y vernos forzados a buscar apoyos fuera puede ser una ventaja ya que si somos muy dependientes de una sola persona puede que no nos molestemos en establecer una red de “resiliencia” y terminemos en el abismo corporativo si nuestro jefe abandona la compañía o cae en desgracia.

2.- Priorizar nuestra  visibilidad. Si el jefe no colabora deberemos buscar medios para ser conocidos procurando participar en proyectos interdepartamentales o proponer algún proyecto que dé respuesta a alguna necesidad detectada en la organización.

3.- Encontrar a los profesionales “influyentes” y ofrecerles nuestra ayuda. En toda organización existen centros de influencia que, con frecuencia, no coinciden con los grupos de poder formal.

Rob Cross sugiere  dibujar gráficos en los que se puedan apreciar las conexiones de los profesionales en la organización para mostrar las esferas de influencia en la misma y detectar a los que tienen mayor número de contactos. Sus investigaciones muestran cómo los nuevos empleados pueden tener éxito sin necesidad de contar con un mentor si desarrollan relaciones productivas con los líderes de opinión claves.

Una vez que hemos determinado quiénes son los más influyentes en nuestro trabajo debemos ver qué les podemos ofrecer en lugar de pensar sólo en cómo nos pueden ser útiles. Debemos contribuir a sus esfuerzos sin esperar nada a cambio a corto plazo, confiando en los beneficios a largo plazo que pueden surgir de la relación.

4.- Crear nuestra imagen positiva externa. Si conseguimos construir nuestro  estatus fuera de la organización con frecuencia podremos ganar en visibilidad dentro de ella. Los líderes se fijan en quién es conocido por los clientes y otros grupos de interés. Los profesionales de cualquier nivel pueden construir una plataforma sólida que tiene un mayor alcance que el que su posición en la organización podría sugerir.

Lo podremos lograr eligiendo algo que nos interese realmente como participar en una asociación profesional y buscar ocupar dentro de ella algún puesto de responsabilidad, colaborar en las redes sociales en grupos de expertos, escribir un blog,…