CÓMO GESTIONAR LAS PARADOJAS DE LA “COOPETICIÓN”

Andrew Shipilov, Werner Hoffmann, Dovev Lavie y Jeffrey J. Reuer en INSEAD Knowledge del pasado 21 de noviembre, plantean que las tensiones desafiantes de la coopetición requieren contar con líderes capaces de trabajar en entornos de ambivalencia e incertidumbre.

La rivalidad entre organizaciones rara vez se presenta en estado puro. El crecimiento industrial con frecuencia va  a depender de un nivel de acomodación mutua entre los jugadores principales. Gracias a la abrumadora presión de la economía digital para ser todo para todos los clientes muchos rivales están siendo conscientes de que no pueden aislarse. Para tener éxito van a requerir seguir una estrategia que combine los enfoques competitivo y cooperativo. Lo que se conoce como “coopetición”.

Su necesidad es clara pero cómo gestionar las tensiones que ocasiona no lo es tanto. Los directivos deben definir los límites entre los comportamientos colaborativos y combativos, al tiempo que deben permitir la suficiente flexibilidad para que esta estrategia cree el máximo valor.

Los autores han identificado cuatro mecanismos principales por medio de los cuales las organizaciones pueden intentar mitigar las tensiones generadas por la “coopetición”. Éstos son:

1.- Separación organizacional. Mediante este enfoque las organizaciones crean amortiguadores entre la competición y la cooperación utilizando su estructura. Esto con frecuencia implica que una unidad de una empresa utiliza a otra como aliado mientras otro departamento la considera una competidora. Por ejemplo tenemos la ambivalente relación entre Apple y Samsung que compiten con “uñas y dientes” por ampliar su cuota de mercado en relación con el samrtphone mientras Samsung facilita a Apple muchos componentes para el iPhone.

2.- Separación temporal. Las organizaciones que emplean este enfoque tratan de restringir sus actividades hacia la colaboración o hacia la competición, pasando de una a otra táctica según el momento y las necesidades. Por ejemplo en el sector de las líneas aéreas es frecuente que se creen alianzas entre compañías que van cambiando y una vez son rivales para luego pasar a colaborar entre ellas según la situación.

3.- Separación de dominios. Un tercer enfoque coloca a la colaboración y a la competición en dominios diferentes,  por ejemplo, líneas de producto, mercados geográficos o actividades en una cadena de valor, como en el caso de la unión de empresas para compartir los costes de las primeras fases de innovación en algún producto y una vez la tecnología preliminar se ha desarrollado cada una va a competir por conseguir llevarlo al mercado la primera o con el mejor producto.

4.- Integración contextual. Se apoya en la síntesis en lugar de en la separación para controlar las tensiones. Los directivos que siguen esta aproximación “lucen” tanto el “sombreo” cooperativo como el competitivo hacia la misma empresa al mismo tiempo, utilizando mecanismos apropiados y rutinas organizacionales para mantener la coherencia.  

LOS SECRETOS DE LOS EQUIPOS EXCELENTES

Daniel Coyle en “The culture code. The secrets of highly successful groups” identifica los factores clave que pueden generar la cohesión de un equipo y ofrece estrategias específicas que fomentan la colaboración y la construcción de confianza.

Una pregunta fundamental que tenemos que hacernos, como líderes de equipos es por qué unos grupos suman para ser mejores que la suma de sus partes y otros hacen todo lo contrario.

Hace varios años Peter Skillman realizó una competición con el fin de averiguar las causas. Durante varios meses reunió a una serie de grupos compuestos por 4 personas cada uno  en las Universidades de Stanford, Tokio y otros muchos lugares. Retaba a cada equipo  a  construirla estructura más alta posible contando con los siguientes objetos: 20 piezas de espaguetis sin cocinar, una yarda de cinta transparente, una yarda de cuerda y un “marshmallow” de tamaño estándar, que era el que tenía que estar en lo más alto. Los equipos estaban formados por estudiantes de escuelas de negocios y por niños de guardería.

Los primeros, en todos los casos,  comenzaron a trabajar directamente, hablando y pensando estratégicamente, examinando los materiales y haciendo preguntas sesudas. Generaron diversas opciones y reflexionaron sobre las ideas más prometedoras. Todo el proceso era profesional, racional e inteligente y concluía con el reparto de tareas y el comienzo de la construcción.

Los niños pequeños utilizaron otro enfoque. No plantearon estrategias, ni analizaron o compartieron experiencias, no hicieron preguntas ni propusieron opciones. Apenas hablaban entre ellos. Comenzaron a construir sin seguir un plan y sólo se comunicaban para decir dónde se debían colocar los materiales.

El resultado de docenas de pruebas fue que los niños construían, con diferencia, las estructuras más altas. Entre las razones que pueden explicar este resultado es que aunque los estudiantes de escuelas de negocios parecía que estaban colaborando entre sí realmente se encontraban inmersos en un proceso al que los psicólogos llaman gestión del estatus, por el que se estaban preguntando realmente cómo encajaban en un marco más amplio : “Quién está al mando?, ¿Es correcto criticar la idea de otro? o ¿ Cuáles son las reglas? Sus interacciones parecían sin complicaciones pero los comportamientos subyacentes estaban llenos de dudas, ineficiencia y competencia sutil. En lugar de centrarse en la tarea mostraban la incertidumbre que sentían hacia los demás. Dedicaron tanto tiempo a manejar el estatus que no llegaron a captar la esencia del problema ( el marshmallow es relativamente pesado y lo espaguetis son difíciles de fijar y controlar). Como resultado sus primeros esfuerzos con frecuencia se colapsaban y se quedaban sin tiempo.

Las acciones de los niños de guardería parecían desorganizadas en la superficie. Pero si se contemplaban en su  conjunto su comportamiento era eficiente. No competían por el estatus por lo que trabajaban juntos. Se movían con rapidez detectando los problemas y ofreciendo su ayuda. Experimentaban, asumían riesgos y valoraban los resultados lo que les guiaba a soluciones eficaces. Tuvieron mejores resultados no porque fuesen más inteligentes sino porque fueron capaces de trabajar mejor juntos.

El autor en sus investigaciones ha encontrado que los equipos que tienen más éxito se caracterizan por contar con una cultura que se basa en tres aspectos fundamentales:

I.- La existencia de un sentimiento de seguridad entre sus miembros.

II- La importancia de compartir la vulnerabilidad.

III.- La determinación de un propósito y valores compartidos.

I.- LA EXISTENCIA DE UN SENTIMIENTO DE SEGURIDAD ENTRE SUS MIEMBROS

La seguridad es la base sobre la que se puede construir una cultura sólida. Si pedimos a los miembros de equipos o grupos que tienen mucho éxito que describan las relaciones entre sí todos tienden a elegir la misma palabra: familia (por ejemplo, los trabajadores de Google se llaman a sí mismos googlers o los de Pixar, pixarians). Estos equipos, independientemente del sector,  se caracterizan por mostrar un patrón distintivo de interacción que se evidencia no en grandes momentos o hechos sino en pequeños momentos de conexión social, entre los que destacan:

a).- Proximidad física, con frecuencia en forma de círculo.

b).- Gran cantidad de contacto visual.

c).- Profusión de contactos físicos, como por ejemplo por medio de abrazos, estrechar la mano,…

d).- Abundancia de intercambios energizantes  y breves (no monólogos largos).

e).- Altos niveles de intercambios: todos hablan con todos.

f).- Pocas interrupciones.

g).- Muchas preguntas.

h).- Escucha activa.

i).- Frecuentes momentos  de humor y risas.

j).- Cortesías pequeñas, como dar las gracias, abrir las puertas, saludar atentamente,…

El autor ha percibido que, compartir el tiempo con estos equipos es adictivo por las conexiones que se establecen entre sus miembros. El término que se utiliza para describir estas interacciones es química. Cuando nos encontramos con un equipo que tiene buena “química” entre sus miembros  lo detectamos inmediatamente, fundamentalmente a través de una serie de pistas que indican pertenencia, como por ejemplo, la proximidad, los gestos, la energía, el lenguaje corporal,…

Estas señales de pertenencia transmiten el mensaje de : “estas seguro aquí”. Buscan notificar a nuestra siempre vigilante mente que tiene que dejar de preocuparse por posibles peligros y pasar a estar en modo “conexión” , condición que se conoce como “seguridad psicológica”.

La “química” entre los equipos se puede romper sólo con enviar unas pequeñas señales de no pertenencia, que hagan que sintamos que ya no estamos seguros allí. Los estudios de Alex Pentland, director  del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de Massachussets, muestran que el desempeño de un equipo está dirigido por cinco factores medibles:

1.- Todos los miembros del equipo hablan y escuchan en igual medida, manteniendo las contribuciones breves.

2.- Los miembros del equipo mantienen altos niveles de contacto visual y sus conversaciones y gestos transmiten energía y pasión.

3.- Los miembros se comunican entre sí y no sólo con el líder del equipo.

4.- Los miembros mantienen conversaciones personales dentro del equipo.

5.- Los miembros periódicamente salen y se van a explorar fuera del equipo para volver con información que compartir con el mismo.

Estos factores ignoran cada una de las habilidades individuales que habitualmente asociamos con equipos de alto rendimiento y las reemplaza por comportamientos que normalmente consideramos tan primitivos que creemos son triviales, pero a la hora de predecir el desempeño de un equipo Pentland y sus colaboradores han calculado que nada es tan poderoso.

Las señales de pertenencia, no tienen mucho que ver con el carácter o la disciplina sino con construir un entorno que dé respuesta a estas preguntas básicas: ¿Estamos conectados?. ¿Compartimos un futuro? Y ¿Estamos seguros?

Gregg Popovich, considerado como uno de los mejores entrenadores de la NBA ha conseguido grandes victorias en las que su equipo los Spurs ejecuta miles de pequeños comportamientos desinteresados. Transmite el mensaje a sus jugadores de que pertenecen a un equipo en el que  tienen seguridad y por tanto merece la pena esforzarse. Su método de comunicación se centra en tres tipos de señales de pertenencia:

a).- Personales: lenguaje corporal, atención y comportamiento que transmite: “me preocupo por ti”.

b).- Feedback sobre el desempeño en forma de coaching continuo que traslada el mensaje de “tenemos unos estándares muy altos aquí”.

c).- Perspectiva amplia en forma de conversaciones extensas sobre otros temas tales como política, historia o gastronomía que intentan transmitir la idea de que” “la vida es algo más que el baloncesto”

Popovich comienza, pues, por crear una conexión individual para después, señalar a los jugadores cuál es la verdad sobre su desempeño para terminar mostrándoles el contexto más amplio en que su interacción está teniendo lugar.

Crear seguridad en un equipo requiere que el líder reconozca patrones, reaccione con rapidez y ofrezca las señales correctas en el tiempo adecuado. Para ello Coyle recomienda:

1.- Cuidar la forma de comunicar que estamos escuchando a través de la postura física y la expresión, evitando las interrupciones.

2.- No ocultar nuestros fallos, especialmente si somos líderes. En cualquier interacción tenemos la tendencia natural  de intentar ocultar nuestras debilidades para parecer competentes. Si queremos construir una cultura de seguridad es un movimiento erróneo. Lo que debemos hacer es abrirnos, reconocer nuestras equivocaciones y pedir sugerencias, utilizando frases como: “Desde luego puedo estar equivocado”, “¿Qué es lo que no he captado?” o “¿Qué es lo que pensáis?”.

3.- Evitar “matar al mensajero”. Uno de los momentos más vitales para crear una sensación de seguridad se produce cuando el equipo comparte malas noticias o se  tiene que dar un feedback complicado. En estos momentos no sólo se tienen que tolerar las malas noticias sino reconocer adecuadamente su valor para que “los mensajeros” se sientan seguros para seguir diciendo la verdad aunque sea dura cuando sea necesario.

4.- Agradecer, agradecer, agradecer. En las culturas muy exitosas la cantidad de agradecimientos que se escuchan es muy elevado. Existen evidencias científicas que muestran que al hacerlo se fomenta el comportamiento colaborativo, ya que no sólo son expresiones de gratitud sino que son señales clave de pertenencia que generan una sensación contagiosa de seguridad, conexión y motivación.

5.- Disponer de  un sistema de selección muy cuidadoso y concienzudo. Decidir quién entra y quién se va es una de las más poderosas señales que un equipo envía. La mayor parte de los que tienen éxito han construido meticulosos procesos que buscan garantizar la adecuación, la contribución y el desempeño de los profesionales que los integran.

5.- Eliminar las “manzanas podridas”. Los equipos extremadamente buenos tienen muy poca tolerancia hacia los malos comportamientos y tienen la capacidad de identificarlos con rapidez.

6.- Diseñar espacios de encuentro que fomenten la sensación de seguridad y las interrelaciones.

7.- Garantizar que todos los miembros tengan una voz, por ejemplo no terminando una reunión hasta que todos los participantes hayan compartido sus ideas.

8.- Mostrar una actitud humilde, buscando formas sencillas de servir al equipo, que contribuyan a mandar la señal de que estamos todos juntos.

9.- Cuidar los momentos importantes para los miembros del equipo, fundamentalmente el día de su incorporación para facilitar la conexión del nuevo profesional con sus compañeros.

10.- Evitar ofrecer “sándwich” feedback. En muchas organizaciones los líderes utilizan esta técnica, que consiste en hablar sobre algo positivo primero, luego abordar el área que necesita mejora para terminar con algo positivo. En teoría esta metodología tiene sentido pero en la práctica lo que ocurre es que lleva a confusión porque las personas tendemos a centrarnos completamente en lo positivo o en lo negativo. En las culturas que fomentan la seguridad se separa el feedback en dos procesos diferentes. Los aspectos negativos se gestionan a través del diálogo comenzando por preguntar a la persona si desena recibir feedback y en caso afirmativo mantener una conversación bidireccional  centrada en el aprendizaje y la necesidad de crecimiento personal. Los aspectos positivos se presentan en forma de reconocimientos y halagos sinceros.

11.- Propiciar la diversión  y las risas, ya que la risa no es solo risa sino que es la señal más importante de seguridad y conexión.

CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE QUE TIENE UNA IDEA NUEVA CADA 5 MINUTOS

Elizabeth Grace Saunders en hbr.org del pasado 16 de noviembre plantea que los jefes visionarios pueden resultar excitantes, divertidos e innovadores pero que pueden ser agotadores cuando no hay forma de seguir y dar respuesta a todas sus ideas creativas. Propone una serie de estrategias para gestionar las situaciones que se pueden presentar cuando nuestro jefe se distrae y pierde  entre un exceso de ideas creativas. Éstas son:

1.- Buscar el respeto mutuo. Si nos sentimos sobrepasados por las ideas creativas de nuestro jefe seguramente seremos personas más orientadas a la acción que éste. Si no tenemos cuidado podemos empezar a desarrollar una actitud crítica y hacer comentarios del tipo: “Soy el único que hace algo y que aporta valor aquí”. Si lo hacemos perderemos el respeto que tenemos que sentir por él y por sus ideas.

Debemos evitar caer en esta trampa y en su lugar centrarnos en el respeto mutuo valorando que aunque nosotros podamos ser mejores en la ejecución de las tareas el jefe puede ser mejor a la hora de determinar lo que debe hacerse y para evitar caer en la rutina y que el equipo se adocene. En lugar de considerar estas diferencias como malas podemos contemplarlas como complementarias.

2.- Reconocer que no todas las ideas implican la necesidad de actuar. Si estamos muy centrados en la acción podemos interpretar que cuando nuestro jefe comparte una idea espera que hagamos algo. Pero con frecuencia este no es el caso ya que las personas con mentes creativas pueden plantear constantemente nuevas ideas pero no existe forma humana de seguir su ritmo.

Una táctica consiste en recoger todas las ideas y guardarlas si no están relacionadas con proyectos ya en marcha o con prioridades, hasta que puedan ser rescatadas.

Con frecuencia el jefe lo único que pretende es compartir algo que tiene en mente y se siente satisfecho sólo con el reconocimiento de su idea. En estas ocasiones una regla general puede ser el no hacer nada salvo que la repita muchas veces.

3.- Calcular y comentar los requerimientos necesarios para desarrollar la nueva idea.  Los individuos con una vena muy creativa suelen tener dificultades para estimar las necesidades especialmente de tiempo para implementar sus ideas. Si vemos que nuestro jefe quiere perseguir una idea nueva pero que va a necesitar muchas horas de dedicación tenemos que hacer que sea consciente del coste y de los recursos necesarios.

4.- Ayudar a que reconduzca sus ideas y se centre en el plan inicial. Si nuestro jefe se distrae fácilmente con nuevas ideas probablemente tendrá dificultades a la hora de marcar prioridades. En lugar de rechazar éstas debemos intentar conseguir que su atención regrese a los planes mensuales o trimestrales del equipo. Podemos hacer preguntas por medio de las cuáles le planteemos cómo puede encajar su nueva idea en nuestras metas actuales o que le fuercen a priorizar ya que si se aborda una nueva idea tendremos que abandonar o retrasar las iniciativas en marcha que dejarán, por tanto, de ser prioritarias u ofrecerle la posibilidad de considerarla en otro momento. 

Mostrando cómo el ejecutar una nueva idea puede tener un impacto sobre otras prioridades podemos ayudar a nuestro jefe a reflexionar sobre cuál es la elección más sensata desde un punto de vista estratégico.

LA MENTE DEL LÍDER

Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", ofrecen una vía clara para crear organizaciones donde “las personas sean lo primero”, lo que demanda contar con líderes humanos, esto es que estén atentos a las necesidades de sus colaboradores, sean desprendidos y compasivos, que doten de un sentido al trabajo a realizar, lo que favorecerá el conseguir el compromiso de sus profesionales y unos mejores resultados.

La fuerza laboral actual cada vez más busca encontrar: un sentido al trabajo que realiza, relaciones humanas enriquecedoras, felicidad, así como contribuir de forma positiva a la sociedad, ya que como seres humanos tenemos estas necesidades básicas. Los líderes deben ser conscientes de esta realidad y tal como destaca Javier Pladevall: “El liderazgo actual debe desaprender la gestión tradicional y reaprender para ser  humano”.

En 2016 un estudio realizado por Mc Kinsey & Company realizado entre más de 52.000 directivos mostraba que el 86% de éstos consideraban que eran inspiradores y buenos ejemplos para sus profesionales, lo que contrastaba con la encuesta sobre compromiso llevada a cabo por Gallup en dicho año en la que el 82% de los trabajadores encuestados consideraban que sus líderes no eran inspiradores. En el mismo estudio se reflejaba que sólo el 13% de la fuerza laboral global está comprometida con su trabajo y el 24% se siente activamente descomprometida.

Investigaciones realizadas por Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California ponen de manifiesto que muchos líderes cuando empiezan a sentir que tienen poder dejan que sus cualidades más benevolentes comiencen a declinar y es frecuente que interrumpan a sus colaboradores y no les escuchen, que realicen muchas tareas simultáneas durante las reuniones, que alcen la voz y que expresen comentarios insultantes hacia los demás, llegando a mostrar un comportamiento grosero, egoísta y poco ético.

Peter Drucker decía que no podemos dirigir a otras personas si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos primero. El liderazgo, por tanto, comienza en nuestra mente. Si entendemos cómo funciona nuestra mente podremos aprender a liderarnos con más eficacia y entenderemos y lideraremos mejor a nuestros colaboradores.

Si como líderes queremos conseguir que nuestras organizaciones florezcan debemos entender qué es lo que realmente nos interesa a los seres humanos. Todos queremos ser felices, vivir vidas que tengan un sentido y contribuir al bienestar de los demás.

Los autores han realizado encuestas a más de 30.000 líderes de miles de organizaciones en más de cien países, se han entrevistado con cientos de altos directivos y han revisado miles de estudios de liderazgo desde el prisma de la neurociencia, el desarrollo organizacional y la psicología y han encontrado que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son:

1.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

 A través de ella generamos una mayor eficiencia mental, por lo que podremos desarrollar mejor nuestro potencial tanto a nivel profesional y personal. La eficiencia en este contexto se refiere a la habilidad de alcanzar nuestras metas, objetivos y deseos en la vida.

En el centro de la práctica de mindfulness se encuentra el aprender a gestionar nuestra atención y, por tanto, nuestros pensamientos. De esta forma somos capaces de mantenernos centrados en aquello que escojamos y nos entrenamos en estar realmente presentes.

Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que tiene un efecto positivo a nivel fisiológico ( fortalece el sistema inmunológico, disminuye la tensión y la frecuencia cardiaca) y psicológico ( incrementa la densidad de las células grises en el cortex cerebral, zona responsable del pensamiento racional y de la resolución de problemas, lo que genera una mejora en la función cognitiva con un aumento de la memoria, de la concentración y del tiempo de reacción) y sobre nuestro rendimiento laboral.

A través de la práctica repetida de las técnicas de mindfulness se produce una modificación en el área de control cognitivo de la región frontal del cerebro lo que permite que percibamos el mundo, nuestras emociones y a los demás sin las reacciones de ataque-huida y tener una mayor resiliencia.

Este cambio a nivel neurológico nos ayuda a percibir las situaciones y a tomar decisiones más desde nuestra mente consciente evitando caer, así, en algunas de las trampas de nuestros prejuicios inconscientes. Con una actividad prefrontal fuerte desactivamos nuestra tendencia hacia la distracción y estamos más presentes, centrados y atentos.

Existen dos aspectos claves que son la capacidad de centrarnos en una tarea durante un periodo amplio de tiempo sin ningún problema y la capacidad de realizar elecciones sabias y adecuadas sobre dónde tenemos que centrar nuestra atención. Ambos son complementarios, cuanto más centrados estemos, más conscientes seremos y viceversa.

Se puede representar por medio de una matriz dos por dos:

	Centrado
Piloto automático	Flujo	Consciente	Consciente
	Distraido	Creativo
	Distraido

En la parte baja izquierda del cuadrante ni estamos centrados ni conscientes. La mayor parte de los errores surgen cuando nuestra mente está distraída. Como líderes si estamos distraídos y en un estado de autopiloto no estamos presentes y atentos a las necesidades de nuestros equipos, por lo que éstos no se sienten apoyados y su compromiso disminuye.

En la parte baja derecha del cuadrante estamos conscientes pero nos distraemos con facilidad. Pueden surgir buenas ideas pero sólo se convierten en soluciones innovadoras cuando tenemos la capacidad de centrarnos para poder retenerlas y ejecutarlas, pasando a la parte superior del cuadrante.

En la parte izquierda superior del cuadrante estamos centrados pero nuestra mente está en estado de “piloto automático” y nuestro estado mental puede definirse como de “fluidez”. Puede ser útil para tareas rutinarias o para hacer ejercicio. El problema con este estado es que no estamos atentos y por tanto podemos perdernos información valiosa o tomar malas decisiones al no detectar nuestros prejuicios inconscientes.

En el cuadrante superior derecho estamos centrados en las personas con las que estamos  y conscientes de la tarea a realizar.

2.- EL ALTRUISMO

Los autores consideran el altruismo como tener  la sabiduría para olvidarnos de nosotros mismos para liberar el flujo natural de energía que las personas traen al trabajo. Combina un alto grado de autoconfianza y una intención humilde de servir. La confianza aumenta porque los colaboradores ven que no tenemos una agenda oculta. Desde el punto de vista del liderazgo se manifiesta como humildad y voluntad de servicio.

En su libro “Good to great"” Jim Collins muestra que la humildad combinada con una voluntad fuerte es un rasgo clave de los líderes que triunfan. La humildad, como demuestran sus investigaciones permite controlar el ego para poner siempre primero las metas de la organización sobre las propias y facilita que los líderes entiendan el valor del servicio.

La humildad debe estar unida a la seguridad en sí mismos en el caso de los líderes altruistas.

Las distintas alternativas se pueden representar, también,  por medio de una matriz dos por dos:

	Altruista
Tímido/reservado	Pusilánime/pelele	Facilitador/conseguidor	Seguro
	Narcisista	Egotista
	Egoista

En la parte izquierda inferior del cuadrante tenemos a aquellas personas que tienen poca confianza en sí mismos pero que se preocupan mucho por sus propios intereses, características de los narcisistas. Todo gira alrededor de ellos. Pocos de los que se encuentran en este cuadrante se convierten en líderes. Existen excepciones, pero como suelen obtener malos resultados no suelen durar mucho en el puesto.

En la parte derecha inferior del cuadrante las personas tienen una gran confianza en sí mismas pero se mueven por deseos y metas egoístas. La fortaleza de la autoconfianza se emplea para lograr ganancias personales. Los líderes con estas características pueden conseguir buenos resultados, pero sólo a corto plazo y pueden llegar a ser destructivos, tanto para sí mismos como para su organización por el riesgo de erosión de sus principios éticos debido a la influencia del poder mal entendido. El poder tiene la facultad de corrompernos y hacernos más egoístas.

En la parte superior izquierda del cuadrante  nos encontramos con las personas que no miran por sus intereses y corren, por tanto el riesgo de “quemarse” o que se aprovechen de ellas.

Por último, en la parte superior derecha del cuadrante nos encontramos con la poderosa combinación del altruismo y la autoconfianza. No existe el riesgo de que se aprovechen de estas personas porque saben defender su opinión si es necesario y al no moverse por sus propios intereses tienen la capacidad de centrarse en el bienestar de sus colaboradores y de la organización, facilitando el que los demás puedan realizar su trabajo y brillar, liderando para el largo plazo. Al tener seguridad en sí mismos no anhelan el reconocimiento externo y son capaces de conceder el crédito por los logros a los miembros de su equipo. Inspiran y cultivan un sentimiento de inclusión, ofreciendo un servicio en lugar de esperar que los otros les sirvan. Su misión es contribuir a un bien mayor.

3.- LA COMPASIÓN

Los autores la definen como la cualidad de tener intenciones positivas hacia los demás para que sean más felices y ayudarles a aliviar sus problemas. Implica la habilidad de comprender las perspectivas de los demás y utilizarlas como catalizadores para acciones de apoyo. Se diferencia de la empatía en que demanda acciones, así como desde una perspectiva neurológica ya que la compasión nos permite mantener la racionalidad, tener una imagen más amplia y tomar mejores decisiones en relación con los demás por un bien común, mientras la empatía estrecha nuestro campo visual hacia personas o causas individuales.

La compasión con frecuencia se confunde con una actitud blanda o débil pero no es verdad. No consiste en dar a los demás, sino que requiere el coraje y la fortaleza para, en ocasiones, mantener conversaciones complicadas o tomar decisiones difíciles. Implica, por ejemplo, dar un feedback realista y sincero, aunque sea duro.

En relación con el liderazgo  los líderes compasivos son percibidos como mejores y más fuertes que los que no lo son. Si actuamos con compasión las personas a las que lideramos confiarán en nuestras acciones y juicios porque saben que tenemos intenciones positivas.

Si combinamos la compasión con la sabiduría ayuda a crear la matriz de la compasión:

	Compasivo
Ignorante	Ingenuo	Benevolente	Sabio
	Incompetente	Manipulador
	Indiferente

El cuadrante inferior izquierda representa la falta tanto de compasión como de sabiduría. Sin compasión nos mostramos indiferentes y sin sabiduría nos convertimos en ignorantes, por lo que los líderes que se encuentran en este cuadrante son totalmente incompetentes.

En el  cuadrante superior derecho nos encontramos con personas que son compasivas pero que carecen de la sabiduría necesaria para discernir y juzgar el impacto de sus acciones. El resultado es que terminamos dañando la causa que queremos apoyar. Las personas y las organizaciones que se centran exclusivamente en la compasión terminan creando situaciones de ingenuidad y de errores bien intencionados. Si por ejemplo, nuestra empresa está en bancarrota y tenemos compasión pero no sabiduría podemos decidir no despedir a unos pocos para salvar el trabajo de la mayoría.

El cuadrante inferior derecho se presenta en las personas con competencias y experiencia pero que no tienen un propósito claro. Es un lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 fue resultado de que demasiadas organizaciones y líderes operaban desde este cuadrante. Los líderes manipuladores que se encuentran en este cuadrante pueden obtener resultados a corto plazo pero a largo plazo las personas no les considerarán sus líderes y no les seguirán.

El cuadrante superior derecho combina la compasión y la sabiduría lo que genera un liderazgo benevolente, en el que las actuaciones son compasivas pero sin perder de vista el impacto de las mismas. La sabiduría es el juicio reflexivo que permite que mantengamos en mente los objetivos estratégicos y los indicadores mientras actuamos para conseguir el máximo de beneficios y felicidad para las personas involucradas.

Los autores defienden que un liderazgo caracterizado por estos tres atributos nos va a permitir estar atentos y presentes para detectar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores, facilitarles el espacio y el apoyo para que se puedan desarrollar y conseguir su confianza porque saben que tenemos sus mejores intereses en mente.

CUANDO LOS VALORES CULTURALES CONDUCEN AL PENSAMIENTO GRUPAL LA ORGANIZACIÓN PIERDE

Maud Lindley, Jeffrey Schwartz y Malcolm Thompson en strategy+business del pasado 12 de noviembre plantean que las organizaciones públicas y también las privadas cada vez con más frecuencia tienen que tomar partido en cuestiones que pueden ser controvertidas como la política medioambiental o la diversidad y otras de carácter más operacional como la elección de un emplazamiento, los permisos por motivos familiares o sobre qué vacaciones seleccionar. Por ejemplo una empresa puede elegir no hacer negocios en países que no apoyen la libertad de expresión.

Pero no se puede creer que todos sus profesionales estén de acuerdo con estas decisiones. Las personas percibimos los valores de forma distinta y este choque de actitudes puede permanecer bajo la superficie y sin resolver con muchos de ellos pensando que sus perspectivas son ignoradas. Hasta valores que pueden parecer inocuos como coraje y excelencia pueden tener este efecto. El valor coraje puede desmoralizar a personas que valoran la estabilidad y templanza y la perfección de la excelencia puede ser interpretada como el fomento del perfeccionismo lo que puede entorpecer la agilidad y la ligereza.

La clave de comprometer a todos los profesionales se debe centrar por parte de los líderes en la autenticidad. Deben ser capaces de crear un contexto de diálogo en la organización en el que los líderes y sus profesionales puedan hablar libremente sobre los valores de la misma y sobre las razones por las que están de acuerdo o en desacuerdo con éstos. Si esto no ocurre se puede dar el fenómeno de pensamiento grupal con los conflictos internos que puede ocasionar.

El pensamiento grupal puede ser peligroso porque puede generar problemas a largo plazo. Por ejemplo una empresa innovadora necesita contar con personas que sientan que pueden contribuir libremente y ser ellos mismos en el trabajo. Además cuando los profesionales sienten que no pueden mostrar su desacuerdo públicamente con los valores imperantes van a procurar abandonar la compañía o no integrarse en ella con lo que la capacidad de la misma para atraer y seleccionar una diversidad de talento se va a perder.

Un síntoma del pensamiento grupal en una organización es la aparición del fenómeno que se conoce como “señalización de virtudes”, acuñado en 2015 por James Bartholomew que se refiere al hábito de declarar una opinión sin actuar para apoyarla para parecer más virtuosos de lo que somos y que en las organizaciones se considera como una respuesta natural ante las presiones a las que son sometidos sus trabajadores para mostrar su conformidad, adaptación  y apoyo a los valores de las mismas. Por ejemplo si se resalta la importancia de la orientación al cliente en las presentaciones y reuniones de equipo los empleados defenderán ardientemente su preocupación por éste. El resultado suele ser que aunque aparentemente están encantados y apoyan los valores el compromiso disminuye.

Los autores han encontrado tres competencias que ayudan a los líderes a gestionar diversas perspectivas y evitan caer en el pensamiento grupal. Éstas son:

1.- Agilidad mental. Consiste en la capacidad de reconocer distintas perspectivas y las razones por las que las personas las mantienen. Los que la poseen en un nivel alto invitan de forma consistente a los demás a ofrecer sus opiniones, perspectivas y experiencias aunque puedan cuestionar las propias. Lo hacen mientras permanecen fieles a sus propios principios. Un buen indicador de agilidad mental es la habilidad para debatir un tema desde un punto de vista opuesto, tratarlo como si fuese propio y utilizarlo para considerar los matices de nuestra propia perspectiva.

2.- Humildad cognitiva. Es la capacidad de reconocer nuestras asociaciones inconscientes  y de corregir los errores de juicio que ocasionan. Por ejemplo si estamos en un entorno en el que la mayoría de los directivos son hombres podemos no reconocer el potencial de las mujeres como líderes.

Para practicar la humildad cognitiva tenemos que considerar la perspectiva de una tercera persona a nuestra propia experiencia para ver que la nuestra es incompleta. Los directivos que la poseen en un alto nivel son capaces de reflexionar aún en los momentos más conflictivos para considerar su visión y la de los que le rodean.

3.- La capacidad de fomentar la seguridad psicológica. Consiste en la habilidad para crear contextos en los que todos se sientan escuchados y valorados. En ellos las personas se sienten seguras y sienten que pueden contribuir con sus perspectivas aunque difieran mucho de los valores aceptados y dominantes. Se consigue tratando a todos por igual y con respeto, invitándoles a participar, siendo ejemplo de desacuerdos constructivos con el estatus quo. Apoyando a las personas cuando muestran vulnerabilidad y mostrando ésta cuando resulta apropiado.