EL COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES

Marcus Buckingham y Ashley Goodall en “The big idea” de hbr.org analizan la situación del compromiso en las organizaciones y el papel que los equipos juegan en él.

Al definir el compromiso como un conjunto de actitudes es posible medirlo y comprender su impacto sobre el desempeño. Desde las investigaciones realizadas por Gallup Organization en las décadas de los 80 y 90 del pasado siglo y continuadas posteriormente en diversos estudios se sabe que ciertas actitudes de los profesionales pueden ayudar a predecir comportamientos productivos y que las organizaciones y sus directivos pueden emprender acciones para mejorar o cambiar esas actitudes. Se conoce, también, que esas actitudes parecen agruparse en relación con una serie de temas tales como un sentido claro del propósito, de lo que es valioso e importante, de sentimientos de seguridad psicológica y de confianza en el futuro y que si las encontramos en una persona, equipo u organización podemos decir que existe compromiso. Finalmente  se sabe que el compromiso cuando se mide utilizando una serie de afirmaciones sobre las experiencias y sentimientos de los profesionales identifica una situación en el trabajo  que conduce a productividad, innovación o retención entre otras muchas posibilidades.

Pero cuando se analizan los niveles presentes de compromiso en el tiempo y en los distintos países se observa que, independientemente de lo que las organizaciones hayan estado haciendo para mejorar sus resultados, sea esfuerzos centrados en la cultura o gestión del desempeño rigurosa, no funcionan.

Buckingham junto a sus colaboradores ha dirigido recientemente un estudio (ADPRI) que se puede considerar el más completo de compromiso a nivel global. En él una muestra representativa de trabajadores de 19 países, 1000 en cada uno de ellos, respondieron a 8 afirmaciones diseñadas para medir el compromiso de forma clara. El estudio se ha centrado en aquellos aspectos del compromiso en los que una organización puede influir no en los que se escapan de su control como los políticos o personales.

Las afirmaciones a las que se podía responder en una escala de 1 a 5  ( de fuerte desacuerdo a totalmente de acuerdo) son las siguientes:

1.- Me siento realmente entusiasmado con la misión de mi organización.

2.- En el trabajo, conozco claramente lo que se espera de mí.

3.- En mi equipo estoy rodeado de personas que comparten mis valores.

4.- Tengo la oportunidad diariamente de utilizar mis fortalezas en el trabajo.

5.- Puedo confiar en mis compañeros de equipo y ellos en mí.

6.- Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo excelente.

7.- Tengo una gran confianza en el futuro de mi organización.

8.- En mi trabajo siempre me encuentro con desafíos para crecer.

Los encuestados no están, al responder midiendo ni a sus directivos ni a su organización sino a sus propios sentimientos y experiencias. Los investigadores analizando los patrones de respuesta han sido capaces de posicionar a cada persona en una de dos categorías:

A).- “Completamente comprometida” cuando casi todas las respuestas han sido muy positivas.

B).- “Viene al trabajo” para describir a  aquellas que respondieron neutralmente o negativamente a la mayor parte de las afirmaciones. Las personas que se encuentran dentro de esta categoría no tienen que ser necesariamente dañinas o destructivas para las organizaciones pero no están personalmente comprometidas: venden simplemente su tiempo y su talento sin más.

En el primer caso el estudio demostró que se encuentran el 16% de los trabajadores y en el segundo el 84% restante. Estos resultados concuerdan con las investigaciones realizadas, entre otros,  por Gallup a lo largo de los años.    

El desafío se encuentran en encontrar lo que realmente mueve al compromiso y los resultados de la investigación ponen de manifiesto que el foco hay que ponerlo no en la cultura o en los individuos como si trabajasen aislados sino en los equipos. De los participantes en el estudio aquellos que realizaban la mayor parte de su trabajo dentro de un equipo mostraban un nivel que suponía el  doble de compromiso con su trabajo que los que trabajaban en soledad.

Sentir que somos parte de un equipo no requiere que estemos orientados hacia la cultura de la compañía ni un curso de formación en particular o iniciativa de desarrollo. En cambio, depende de si el líder y los compañeros realizan diariamente el trabajo que tienen asignado, si se comunican con nosotros, si se apoyan y nos apoyan y si confían en nosotros. Nuestra experiencia del equipo influye en lo productivos que somos en el trabajo, en lo felices que nos sentimos, lo creativos, innovadores y resilientes  que vamos a ser y en definitiva en el tiempo que vamos a estar en la organización.

Otro de los hallazgos del estudio en relación con los equipos es que en muchas ocasiones no están reflejados en los organigramas ya que se constituyen para proyectos específicos y pueden mantenerse solo durante determinados periodos en el tiempo. Es importante porque esta realidad impone que en muchos casos se deban suprimir iniciativas   que se están utilizando para gestionar el desempeño y el compromiso. Por ejemplo una encuesta anual de compromiso por departamentos va a ofrecer pocos resultados útiles.

La investigación, sugiere, también, que existen una serie de factores claves que separan a los mejores equipos del resto. Éstos son:

1.- LA CONFIANZA EN EL LÍDER DEL EQUIPO

Los datos señalan que es el mayor factor diferenciador entre equipos de alto y bajo desempeño. De las afirmaciones que se consideraban en el estudio dos eran las que están más relacionadas con la confianza:

a).- “En el trabajo entiendo claramente lo que se espera de mí”

b).- “Tengo la oportunidad de utilizar mis fortalezas diariamente en el trabajo”.

Los mejores líderes de equipos deben, por tanto, ayudar a que cada miembro del mismo se sienta entendido y centrado.

2.- DISEÑAR EQUIPOS QUE PERMITAN UNA ATENCIÓN PERSONALIZADA

 La atención frecuente al trabajo que realiza cada miembro constituye lo que los autores consideran como el “anclaje ritual “ del liderazgo de equipos. Una simple conversación periódica, semanal, por ejemplo, del líder con cada uno de los integrantes de su equipo incrementa el desempeño. En ella se le pueden hacer al colaborador dos preguntas: “¿Cuáles son tus prioridades esta semana?” y “¿Cómo puedo ayudarte?” que sirven para asegurarnos de que cada miembro del equipo recibe la atención necesaria para que pueda realizar bien su trabajo. Están enfocadas al futuro y a lo que  moviliza al profesional y se basan en las fortalezas y no en buscar remedios.

Los equipos más comprometidos y los líderes más eficaces entienden que la clave del compromiso es la atención humana y sincera. Esta idea nos ayuda a responder a la pregunta del cuál es el ámbito de control óptimo que algunos sitúan entre 8 y 10 personas y en algunas organizaciones como los “call-centers” se llega a ampliar hasta 70 trabajadores por supervisor. Como hemos visto que la atención frecuente es la clave del compromiso el ámbito de control se debería sustituir por el ámbito de atención. El estudio que estamos comentando revela que para que las personas se sientan comprometidas éste debe permitir que cada líder de equipo pueda mantener una reunión semanal con cada uno de los miembros del mismo.

3.- APRENDER JUNTOS

Si queremos que los equipos mejoren frecuentemente lo que hacemos es procurar que cada uno de sus miembros asista a formación relacionada con la empatía, la escucha activa o diseño de proyectos, por ejemplo, en solitario. Aprenden los conceptos en un contexto ajeno completamente a sus equipos.

Existe otra fórmula que parece que puede dar mejor resultado. Por ejemplo en Cisco cuentan con un programa llamado “El  poder de los equipos”. Cada sesión del programa, dirigido a equipos concretos,  comienza con una discusión sobre cuál es la situación del compromiso en el equipo en ese momento concreto. Los miembros del equipo van luego conociendo a sus compañeros a través de sus fortalezas y van construyendo nuevos hábitos y rituales para acelerar su crecimiento conjunto a través del trabajo que realizan juntos. Cisco ha aprendido que ayudar a que cada equipo sea consciente de cómo lo está haciendo y a encontrar nuevos enfoques basados en las personas que forman parte de cada equipo y del trabajo que tienen que hacer es más eficaz que procurar que los integrantes de los equipos adquieran habilidades abstractas de trabajo en equipo.

4.- CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS EXPERIENCIAS DEL EQUIPO QUE A LA LOCALIZACIÓN DE SUS MIEMBROS

Dos tendencias recientes han suscitado muchas preguntas en relación con el compromiso. Éstas son  el trabajo a distancia y el trabajo parcial y por proyectos. Parecería que ambos dificultan el compromiso y son experiencias solitarias y atomizadas en el segundo caso por lo que en los últimos años se observa, para contrarrestar estos efectos, una vuelta al trabajo en oficinas.

El estudio ADPRI ha mostrado algo sorprendente. El 23% de los encuestados trabajan desde casa la mayor parte del tiempo y afirman estas más comprometidos que los que no lo hacen (20% vs 15,8%) y la mayoría de ellos en lugar de sentirse aislados consideran que forman parte de un equipo y de ellos el 27% están muy comprometidos con su organización.

De estos hallazgos se puede deducir que es recomendable que los líderes dediquen tiempo a los profesionales que trabajan a distancia. El compromiso tiene más que ver con quién trabajas que dónde lo haces.

5.- PROCURAR QUE LOS PROFESIONALES SIENTAN QUE TIENEN CONTROL SOBRE SU TRABAJO

Los trabajadores que tienen relaciones contractuales variables y parciales según el estudio se sienten ligeramente más comprometidos que el resto. Esto puede ser debido a que piensan que tienen un mayor control sobre sus vidas laborales y que tienen más libertad para realizar el trabajo que les gusta.

Un trabajo a tiempo completo aporta estabilidad y beneficios económicos fijos mientras que uno a tiempo parcial puede ofrecer una flexibilidad y una oportunidad de elegir hacer lo que a la persona le guste. Por tanto los líderes deben procurar que sus profesionales sientan que tienen un rol estable y predecible en un equipo concreto y luego la posibilidad de unirse a equipos más efímeros y dinámicos dentro de la organización para que puedan hacer el trabajo que más les apasione.

                                                                                                                                                                                                                                

CÓMO PEDIR DISCULPAS POR LOS ERRORES COMETIDOS EN EL TRABAJO

Art Markman en el boletín de FastCompany del pasado 12 de junio plantea que una de las perores experiencias que podemos vivir en el trabajo sucede cuando nos damos cuenta de que hemos cometido errores. Cuando nos damos cuenta primero solemos mostrar nuestro desconcierto esperando que no sea real y que no somos responsables de un error garrafal y, luego, reaccionamos al principio pensando cómo podemos ocultar lo ocurrido confiando que nadie lo detecte y que pase inadvertido.

Podemos superar muchos de los errores cometidos en el trabajo pero tenemos que saber abordar la situación de forma correcta, lo que implica comenzar manteniendo una conversación difícil.

Nuestro objetivo debe ser, no perder la confianza de nuestro jefe y para ello tenemos que tener en cuenta que la mayoría de los responsables lo que quieren es saber que todo está controlado y que las repercusiones no van a ser muy graves. Si saben que cuando surjan problemas vamos a acudir a ellos para alertarles de lo que hemos hecho van a sentir que no tienen que tenernos bajo una supervisión constante.

Markman recomienda:

1.- NO ESCONDER EL ERROR y no esperar para contar a nuestro jefe lo que ha ocurrido. La principal razón por la que debemos hacerlo rápidamente (además de para evitar preocuparnos durante mucho tiempo por lo que hemos hecho) es que cuanto menos tiempo transcurra entre el error y nuestra admisión del mismo más cosas podremos hacer nosotros y los profesionales de nuestra organización para corregir o neutralizar consecuencias negativas derivadas del mismo. Si esperamos mucho para hacerlo nos arriesgamos a que los efectos nocivos se multipliquen.

2.- ACLARAR MUY BIEN LO QUE HA IDO MAL. En las conversaciones difíciles con frecuencia resulta complicado describir con exactitud cuál es el problema. Es fácil caer en la tentación de comenzar a dar vueltas alrededor del tema contando historias sobre lo que ha pasado y justificando nuestra participación en los hechos, llegando a resaltar los aspectos de la situación que llevaron a nuestra actuación.

En lugar de enredar debemos empezar con una simple declaración: “Hice X y como resultado pasó Y”.

Podemos facilitar después una ampliación del contexto pero es fundamental que expliquemos claramente lo que ha ocurrido, ya que es lo que nuestro jefe tiene que saber primero. Si procuramos enterrar los hechos entre múltiples explicaciones nuestro jefe no podrá ayudarnos a gestionar las consecuencias de nuestro error y solo crearemos más frustración.

En lugar de una exposición  extensa de por qué hemos hecho lo que hemos hecho debemos procurar que nuestro jefe sea consciente de que sabemos por qué han ocurrido los fallos y cómo podemos procurar corregirlos.

3.- SUGERIR UNA SOLUCIÓN. La mayor parte de los errores pueden tener consecuencias que pueden ser costosos para la organización desde el punto de vista económico o de daño a la relación con un cliente o compañero, por ejemplo. Por tanto debemos contar a nuestro jefe lo que ya hemos hecho para intentar arreglar el problema y ofrecer sugerencias y hacer aquello que pueda ser necesario para minimizar los daños que han podido surgir del error.

No hay que olvidar que los errores son oportunidades de aprendizaje y nuestro jefe quiere saber que no vamos a desaprovechar la ocasión de aprender y que las organizaciones que valoran el aprendizaje van a castigar la negligencia y no el error, ya que si conocemos los riesgos y cometemos el error seguramente deberíamos ser castigados pero si hemos cometido un error, reflexionamos sobre las consecuencias y estamos dispuestos a aprender de él nuestro jefe sería inconsciente si nos castigase por ello ya que probablemente seremos la última persona en la organización en volver a repetirlo.

CÓMO CONSEGUIR QUE NOS AYUDEN

Heidi Grant en “Reinforcements. How to get people to help you”, que estamos comentando plantea que con frecuencia resulta muy difícil percibir cuando una persona necesita ayuda, por lo que recomienda seguir los siguientes 4 pasos cuando queramos conseguir que nos presten ayuda:

PASO 1: CONSEGUIR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE SEA  CONSCIENTE DE QUE PODEMOS NECESITAR SU AYUDA

El principal obstáculo con el que nos podemos encontrar es que las personas no prestamos atención a todo lo que nos rodea, incluyendo a los que tenemos a nuestro alrededor. Somos selectivos y nos centramos fundamentalmente en aquella información que parece relevante para nuestros propios objetivos, lo que conduce al fenómeno de la “ceguera por falta de atención”, cuyo ejemplo más famoso es el test del gorila. Otros estudios han mostrado que cuando las personas se centran en una determinada meta o tarea o cuando se produce  una elevada carga de percepciones (por ejemplo muchos sonidos compitiendo por nuestra atención) aparece este tipo de ceguera. Por este motivo en entornos muy ruidosos o concurridos, como las grandes ciudades, las personas tienen más dificultades para identificar cuándo alguien necesita ayuda y a prestarla.

En ocasiones no es el entorno externo el que interviene sino que el problema procede del interior de la persona. Por ejemplo, diversos estudios muestran que las personas con estados de ánimo negativos  ansiosos, frustrados, deprimidos) prestan menos atención a los que les rodean y a sus necesidades.

Se ha comprobado, también, que las personas que ocupan una posición de relativo poder sobre otras, como los directivos sobre sus colaboradores, desvían su atención de los menos poderosos hacia sus propios fines, con lo que las personas a las que normalmente acudiríamos primero a pedir ayuda porque tienen supuestamente más poder para hacerlo son las que menos van a percibir nuestros problemas.

PASO 2: LOGRAR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE CREA  QUE REALMENTE  DESEAMOS QUE NOS AYUDEN

El obstáculo principal que podemos encontrar en este paso es que las personas no leemos la mente. En ocasiones no ofrecemos nuestra ayuda no porque no hayamos notado que la persona necesita nuestra ayuda sino por un fenómeno que los psicólogos conocen como “inhibición de la audiencia” o temor de parecer ridículos delante de otras personas. En el caso de la ayuda existen dos fuentes fundamentales de inhibición:

1.- Nos preocupa haber malinterpretado la situación  y que nos podamos sentir avergonzados si nos hemos equivocado: “puede que la persona esté haciendo el muerto y no flotando inconsciente en el agua”.

 En estos casos las personas para determinar si la necesidad de ayuda es genuina solemos mirar a nuestro alrededor y ver cómo están reaccionando los demás. Si vemos que se están preparando para entrar en acción o se muestran preocupados validamos nuestra percepción de que algo no va bien. Pero si no reaccionan nosotros tampoco lo haremos.

2.- Sabemos que las personas pueden ser desagradables si les ofrecemos ayuda no solicitada, porque el hecho que alguien esté teniendo dificultades no tiene que significar que no puede superar las situaciones por sí mismo. Aunque sea evidente y no existan dudas de que una persona puede beneficiarse de nuestro apoyo no tiene por qué implicar necesariamente que lo desee.

Independientemente de la preocupación porque el “beneficiario” quiera resolver su problema por su cuenta existen, también, normas o reglas no escritas sociales que pueden influir en cómo se puede percibir el ofrecimiento de ayuda y que éste sea bienvenido. Quizás la más conocida es la “norma de la privacidad familiar” que hace que procuremos evitar inmiscuirnos en cuestiones que consideramos domésticas, como por ejemplo entre parejas o padres e hijos.

Estas dos fuentes de inhibición ocasionan obstáculos importantes para una potencial ayuda, por lo que si necesitamos ayuda debemos eliminarlos y la mejor forma de hacerlo es pidiendo ayuda directamente.

La mayor parte del comportamiento prosocial acontece como respuesta a requerimientos específicos de asistencia. En el entorno laboral se ha demostrado que entre el 75% y el 90% de la ayuda que los compañeros se prestan entre si responde a peticiones directas.

PASO 3: CONSEGUIR QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE OFREZCA SU AYUDA ASUMA QUE  TIENE LA RESPONSABILIDAD DE HACERLO

El obstáculo más importante con que podemos encontrarnos en este paso es que las personas tendemos a preguntarnos que si muchas otros  pueden prestar su ayuda por qué tenemos que ser nosotros los que tengamos que hacerlo. Latane y Darley en sus investigaciones han encontrado que no es la ignorancia o la insensibilidad lo que frena a la hora de ofrecer ayuda, sino que es la existencia de muchas personas que potencialmente pueden ayudar. Acuñaron el término de “difusión de la responsabilidad” para representar esta situación. Numerosos estudios han apoyado esta idea de que cuantas más personas pueden ayudar menos lo hacen.

Por tanto, Grant recomienda que cuando busquemos apoyo debemos evitar que se genere esta confusión adjudicando a nuestro benefactor claramente la responsabilidad de ayudarnos.

PASO 4: ASEGURARNOS DE QUE LA PERSONA QUE QUEREMOS QUE NOS AYUDE PUEDE FACILITAR LA AYUDA QUE NECESITAMOS

Un obstáculo importante que puede surgir es que existan compromisos distintos que compiten entre sí. Las personas muy ocupadas suelen  rechazar una petición de ayuda directamente sin pararse a considerar si pueden ajustar sus prioridades y encajar el nuevo compromiso. No lo hacen por pereza o egoísmo sino porque sus mentes están tan ocupadas que su atención se ve limitada. La autora recomienda que en estos casos si queremos pedir ayuda:

1.- Debemos ser muy explícitos a la hora de detallar qué es lo que pedimos y qué esfuerzo le va a suponer al que nos va a ayudar.  

2.- Tenemos que pedir algo que la persona pueda asumir considerando sus otros compromisos.

3.- Debemos estar dispuestos a aceptar que la ayuda que vamos a recibir sea distinta de la que solicitamos.

Como conclusión tenemos que tener en cuenta que para facilitar su ayuda nuestro benefactor debe ser consciente de nuestra necesidad y de que deseamos su ayuda, lo que podemos facilitar si formulamos peticiones de ayuda directas y explícitas, así como razonables y claras y dirigidas fundamentalmente a un individuo y no a un grupo.

Pedir ayuda puede ser complicado no sólo porque tenemos que tener en cuenta lo que decimos y hacemos sino porque también se refiere a lo que no hacemos ni decimos. Grant sugiere que no perdamos de vista a las formas más comunes que utilizamos para pedir ayuda y que pueden resultar contraproducentes. Destaca las siguientes:

A).-  FORZAR EXAGERADAMENTE LA EMPATÍA. Ésta es un factor motivador muy potente para ayudar. Surge cuando percibimos que alguien tiene una necesidad, cunado valoramos su bienestar y, sobre todo, cuando incorporamos su perspectiva imaginando lo que debe ser estar en su lugar. Se genera en esencia al menos un sentimiento temporal de reciprocidad colectiva, por la que  creemos que tenemos que ayudar porque tenemos cosas en común con esa persona.

En el caso de la empatía el sentimiento de reciprocidad se basa en una experiencia compartida imaginaria. Entendemos lo que debe suponer estar en el arcén  de una autovía por una avería y nos mostramos dispuestos a parar para ayudar. Un aspecto de la empatía positivo es que al estar basada en la imaginación podemos sentirla por personas a las que no conocemos, en situaciones en las que nunca hemos estado.

En su justa medida buscar provocar empatía puede resultar una forma eficaz de obtener apoyo. Si nos pasamos se puede volver en contra neutra. Por ejemplo decir que compartimos el dolor puede funcionar hasta el momento en que éste sea muy grande y la persona afectada se puede cerrar e intentar huir de nosotros sin ayudarnos.

B).- PEDIR DISCULPAS PROFUSAMENTE. Si recibimos una petición de ayuda acompañada de disculpas continuas nos sentimos incómodos y puede hacer que percibamos que la solicitud es en realidad una imposición y que tenemos que hacer lo que nos piden no porque queramos sino porque debemos hacerlo.

Las disculpas que acompañan una petición de ayuda sutilmente parecen implicar que no estamos en el mismo equipo porque si no por qué estamos disculpándonos y en este sentido minan la identidad compartida del mismo, incrementando la distancia entre sus miembros y cortando los sentimientos de conexión.

Si por el contrario, pedimos ayuda porque hemos metido la pata o hemos cometido errores y necesitamos ayuda para solucionar la situación si debemos pedir disculpas por haber ocasionado el problema.

En general debemos evitar disculparnos por pedir ayuda, en lugar de ello podemos hacer una petición y ofrecer nuestro agradecimiento cuando alguien nos ayude.

C).- UTILIZAR JUSTIFICACIONES PARA DESCARGAR NUESTRA RESPONSABILIDAD. Con frecuencia aquellos que piden ayuda están tan ocupados intentando establecer que no son débiles o aprovechados que trasladan el foco del que ayuda hacia sí misamos. Dicen cosas como: “Normalmente no soy el tipo de persona que pide ayuda” “No pediría tu ayuda  si tuviese otra alternativa” o “Odio tener que pedirte esto”.

El impulso para actuar así es razonable ya que pedir ayuda nos incomoda, pero utilizar este tipo de comentarios empeoran la situación ya que por ejemplo, no voy a obtener mucha satisfacción al ayudarte si sé que odias pedírmelo y que te sientes mal por hacerlo.

Por tanto, aunque nos sintamos incómodos al solicitar ayuda hacerlo de forma positiva y relajada preocupándonos menos por nosotros y más por cómo estamos haciendo que se sientan los demás.

D).- RECALCAR EN EXCESO LO MUCHO QUE VA A DISFRUTAR LA PERSONA QUE QUEREMOS NOS AYUDE. “Te va a encantar”, “Verás que bien lo pasamos”,… No tenemos nunca que intentar convencer a los demás de que ayudarnos les va a resultar muy gratificante, ya que puede entenderse como una forma de manipulación y control que puede disminuir el sentimiento de autonomía de quien queremos nos ayude y por otra parte, supone una presunción de cómo me tengo que sentir lo que puedo interpretar como una limitación de mi libertad.

Es correcto destacar los beneficios que la ayuda puede producir siempre que sepamos hacerlo de forma sutil, por ejemplo a través de afirmaciones generales: “donar es una forma de dar algo a la comunidad”, pero no hay que mezclar razones egoístas  con las altruistas porque la manipulación será particularmente evidente.

E).- DESCRIBIR LA AYUDA NECESARIA COMO UN FAVOR MÍNIMO. De esta forma estamos intentando disminuir la incomodidad que sentimos al pedir un favor, como por ejemplo cuando decimos” Te importa dejar este paquete en la oficina ya que te pilla de paso”. Lo que ocurre es que al minimizar nuestro requerimiento estamos minimizando la ayuda que nos dan y los sentimientos positivos que se generan en el que nos ayuda y por otro lado si calculamos mal la entidad del favor puede ser malinterpretada la petición y entenderse como una falta de consideración.

F).- RECORDAR A LOS DEMÁS QUE NOS DEBEN UN FAVOR. En ocasiones podemos sentir la tentación de recordar a los demás las veces que les hemos ayudado en el pasado. El problema es que aunque debido al sentimiento de reciprocidad la respuesta normalmente va a ser positiva puede favorecer que el que reciba el requerimiento se sienta controlado. La reciprocidad funciona mejor cuando las acciones de ayuda son lo más equitativas posible, también deben ser cercanas en el tiempo salvo que el favor hay sido muy grande y deben poder encuadrarse dentro de uno delos tres tipos de reciprocidad identificados por los psicólogos: personal, relacional o colectiva.

Un aspecto importante de la reciprocidad es que si tenemos que recordar a alguien que nos debe un favor es porque no siente que nos lo debe.

G).- COMENTAR LO MUCHO QUE SU AYUDA NOS VA A BENEFICIAR. Con frecuencia cometemos el error de expresar gratitud centrándonos en cómo nos sentimos y lo felices que estamos por la ayuda recibida en lugar de centrarnos en el benefactor. Sara Algoe, Laura Kurtz y Nicole Hilaire en sus investigaciones han encontrado dos tipos de expresión de gratitud:

a).- La que elogia al otro y reconoce y valida el carácter o las competencias del que da.

b).- La que se refiere al auto beneficio al describir cómo el receptor se siente mejor debido a la ayuda recibida.

La primera se relaciona fuertemente con emociones positivas mientras la segunda no. Es importante tenerlo en cuenta porque los seres humanos tendemos a ser muy egocéntricos y solemos hablar de nosotros mismos aunque deberíamos estar pensando en y hablando de los demás. Por tanto cuando recibimos ayuda y apoyo de alta calidad queremos resaltar cómo nos hace sentir y asumimos que el que nos ayuda lo que desea escuchar es que nos ha ayudado a ser felices, olvidando que aunque esto sea verdad la motivación para ayudar está íntimamente ligada al deseo de ser buenas personas y ser admirados por ello. Los que ayudan quieren verse y que se les considere desde un prisma positivo y esto es difícil si no dejamos de hablar de nosotros mismos.

Por tanto, cuando pidamos ayuda debemos centrarnos en las cosas que refuerzan el comportamiento de ayuda: el sentimiento de ser parte de un propósito compartido, un sentido positivo de identidad y la habilidad para ver la eficacia de nuestra ayuda a través de la acción.

LIDERAZGO A TRAVÉS DE LOS SILOS

Tiziana Casciaro, Amy C.Edmonson y Sujin Jang en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a que los profesionales colaboren a través de sus fronteras tienen problemas para hacerlo ya que es muy complicado lograrlo.

En la actualidad la mayoría de las oportunidades de innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad.

Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz son sencillos:

a).- Aprender de  las personas que se encuentran en el otro lado.

b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.

Los líderes deben ayudar a sus profesionales a desarrollar la capacidad para afrontar estos retos tanto al nivel individual como organizacional. Esto implica facilitar la formación y el apoyo en 4 aspectos que favorecen el trabajo colaborativo. Éstos son:

I.- DESARROLLAR Y DESPLEGAR “AGENTES CULTURALES”

En toda compañía existen personas que suelen ser excelentes a la hora de fomentar las relaciones entre departamentos, áreas,…Normalmente cuentan con  experiencias y tienen relaciones que abarcan numerosos dominios, funciones y sectores y de forma informal actúan como nexos entre ellos. A estos profesionales las autoras les llaman “agentes culturales”. Sujin Jang, por ejemplo, en sus estudios de más de 2000 equipos “globales” ha encontrado que los que cuentan con esta figura tienen mejor desempeño que los que carecen de ellos.

Estos agentes fomentan el trabajo a través de las áreas de dos formas, actuando como:

a).- Puente. En este caso su función es de intermediarios, facilitando a las personas que realizan distintas funciones o en distintas localizaciones la colaboración entre ellas con la mínima disrupción en su rutina cotidiana. Son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambas partes y pueden adivinar lo que cada una necesita.

Este tipo de ayuda es útil porque permite que partes muy diversas trabajen a pesar de sus diferencias sin tener que dedicar tiempo en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Suele ser muy valiosa en colaboraciones uno a uno o si la organización se encuentra bajo una gran presión para obtener resultados.

b).- Adhesivo. Su labor, por el contrario, se centra en juntar a las personas y en ayudar a crear un entendimiento mutuo y relaciones duraderas al facilitar el contacto entre profesionales de distintas funciones, localizaciones o sectores.

Los líderes pueden contar con ambos perfiles en sus organizaciones si contratan a personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que posean las competencias interpersonales requeridas para generar buenas relaciones entre múltiples partes. Asimismo como es necesaria  grandes dosis de resiliencia para trabajar con personas para superar las  diferencias  culturales deben buscar profesionales con un patrón mental de crecimiento que tengan, por tanto, el deseo de aprender y de asumir retos y ampliar las oportunidades.

Otra forma que tienen los líderes para desarrollar estos agentes es a través de fomentar y facilitar el que las personas a todos los niveles varíen de roles para que conozcan y queden expuestas a diversas áreas de la organización.

Las organizaciones matriciales en las que los profesionales reportan a dos o más grupos pueden ayudar al desarrollo de los “agentes culturales” ya que éstos deben acostumbrarse a trabajar fuera de un silo.

II.- PROMOVER EL QUE LOS PROFESIONALES HAGAN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Resulta casi imposible trabajar traspasando fronteras entre equipos  sin hacer numerosas preguntas. La indagación es fundamental porque lo que vemos como evidente en un lado de la interfaz no tiene por qué ser lo mismo que lo que experimentan los que se encuentran en el otro lado.

Pero todos tendemos a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas al ir ascendiendo en el escalafón profesional. Los profesionales de alto rendimiento, especialmente,  con frecuencia no se preguntan qué es lo que los demás pueden estar observando. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo podemos evitar hacer preguntas debido al temor de que nos haga parecer incompetentes o débiles.

Los líderes pueden fomentar la indagación de dos formas y en el proceso pueden ayudar a crear una organización en la que sea los profesionales se sientan psicológicamente seguros a la hora de hacer preguntas. Éstas son:

1.- Ejercer como modelo. Cuando los líderes muestran su interés en lo que los demás están viendo y pensando a través de formular preguntas tiene un enorme efecto ya que fomenta el que las personas que trabajan en su organización hagan lo mismo.

Hacer preguntas transmite también la sensación de humildad que se ha visto que es fundamental para tener éxito. Por ejemplo Lazlo Bock, conocido por su trabajo en Google, mantiene que las personas humildes logran mejores resultados a la hora de unir a las personas para resolver problemas complicados. En un entorno cambiante la humildad, no confundirla con la falsa modestia, es una fortaleza cuyo poder procede del realismo: “el mundo exterior es muy complejo y si no trabajamos juntos no vamos a tener ninguna oportunidad de triunfar”.

Francesca Gino, en su artículo “The business case for curiosity”  plantea que una forma en la que el líder puede hacer que sus colaboradores se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente que no tiene todas las respuestas. Otra forma consistiría   en fomentar que en determinados días se promueva el que los profesionales pregunten ¿Por qué?, ¿Qué pasaría si….? O ¿Cómo podemos  …..?

2.- Formar a los profesionales en el arte de la indagación. La formación puede ayudar a ampliar el rango y la frecuencia de las preguntas que hacen éstos y según Hal Gregersen del Centro de Liderazgo del MIT puede reforzar su curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras, ya que si sólo les decimos que hagan más preguntas podemos inducir a emplear técnicas de interrogatorio que inhiban en lugar de promover el desarrollo de nuevas perspectivas. Como Edgar Schein explica en su libro “Humble Inquiry” las preguntas son el secreto para contar con relaciones de trabajo productivas, pero deben estar motivadas por un genuino interés por entender el punto de vista de los demás.

Es, también, importante aprender a requerir información evitando los prejuicios. Esto implica hacer preguntas abiertas que minimicen cualquier posible preconcepción, en lugar de preguntas “si-no”.

La autora propone para hacer buenas preguntas tener en cuenta:

A).- Errores comunes:

a).- Comenzar con preguntas cerradas: si o no.

b).- Continuar haciendo preguntas demasiado generales, como por ejemplo: “¿Qué tienes en mente?” que inviten a largas respuestas genéricas.

c).- Asumir que hemos entendido lo que los oradores pretenden transmitir.

d).- Asumir que el proceso de colaboración se cuida a sí mismo y que no hay que hacer nada.

B).- Indagación eficaz:

a).- Comenzar con preguntas abiertas del tipo “¿Cómo van las cosas? ¿Qué es lo que tu equipo considera como oportunidades clave?”.

b).- Al ir desarrollando la colaboración hacer preguntas que se centren en aspectos específicos que den a las personas un amplio espacio para explayarse, como por ejemplo: “¿Qué sabes sobre X? o ¿Me puedes explicar cómo funciona?”
.

c).- Comprobar que entendemos lo que pretende transmitir el que habla resumiendo lo que estamos escuchando y pidiendo expresamente que nos corrijan o que nos digan si nos hemos olvidado de algo.

d).- Periódicamente dedicar tiempo para preguntar por las experiencias de los demás sobre el proceso o la relación, preguntando por ejemplo: “¿Cómo piensas que va el proyecto? o ¿Qué piensas que podemos hacer para trabajar juntos con más eficacia?”

III.- CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES VEAN EL MUNDO A TRAVÉS DE LOS OJOS DE LOS DEMÁS

Los líderes no sólo deben fomentar el que los profesionales sientan curiosidad por los diferentes grupos y hagan preguntas sobre sus ideas y prácticas, también deben promover el que consideren de forma activa las perspectivas de éstos. Las personas de distintos equipos pueden contemplar las cosas de forma distinta y es importante tenerlo en cuenta para evitar malentendidos.

Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad de la alta dirección. Diversos estudios psicológicos sugieren que aunque la mayor parte de las personas somos capaces de considerar otras perspectivas raramente nos sentimos motivados para hacerlo. Los líderes pueden ayudar a sus equipos enfatizando cómo la integración de diversas experiencias genera creación nueva de valor. También pueden hacerlo utilizando una serie de tácticas como:

a).- Organizar debates y diálogos a través de los silos. En lugar de mantener sesiones de información en un solo sentido los líderes pueden promover reuniones y discusiones cara a cara en las que participen otros compañeros de partes distintas de la organización o clientes. El objetivo se centra en conseguir que todos compartan sus ideas y que trabajen para trasladar todos los inputs para proponer nuevas soluciones.

b).- Seleccionar a los profesionales teniendo en cuenta la curiosidad y la empatía para que sean capaces de incorporar nuevas perspectivas.

IV.- AMPLIAR LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES

De esta forma  éstos tendrán que mirar más allá de su entorno inmediato. Las autoras sugieren para ello:

1.- Juntar a profesionales de distintos equipos para abordar distintas iniciativas. Así se les ofrece la oportunidad de identificar las distintas experiencias y conocimientos que existen dentro de la organización, ver cómo están conectados o desconectados y averiguar cómo esta red de conocimiento interno puede ser conectada para permitir colaboraciones valiosas entre sus miembros.

2.- Fomentar la exploración y búsqueda de redes distantes. Los profesionales deben conocer, también, experiencias fuera de su organización y hasta de su sector.

¿CÓMO EVALUAR LA CALIDAD DE LA CONFIANZA DENTRO DE UN EQUIPO?

Alaina Love en el boletín de SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio se plantea cómo podemos evaluar la calidad de la confianza que existe dentro de un equipo. La cultura de muchas organizaciones en la actualidad es la de la urgencia para perseguir el crecimiento o mantenerse sin parar en ningún momento. El resultado puede ser bueno en un inicio pero las dinámicas de los equipos pueden alterarse ante el ritmo sin descanso. En este momento es cuando se hace especialmente importante construir un clima de confianza entre los miembros del equipo.

Los mismos comportamientos que generan confianza ayudan al equipo a gestionar los cambios rápidos por lo que mantener niveles saludables de confianza en el mismo resulta ser esencial. Como ocurre con la confianza la vulnerabilidad es requerida para desarrollar un estado de confort con la ambigüedad que es tan característica del cambio. Igualmente construir confianza y navegar a través del cambio necesitan persistencia. Otro aspecto importante es contar con la certeza de que lo que el equipo puede hacer como tal sobrepasa con mucho a lo que cada uno de sus miembros puede lograr en solitario.

La autora recomienda que si queremos evaluar el grado de confianza que existe en los equipos que lideramos debemos prestar atención a estas cuatro redes de interacción en los equipos:

1.- RED DE COMPETENCIA

Para valorar la situación en este aspecto debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Los miembros de mi equipo se ven unos  a otros como líderes competentes que tienen las habilidades necesarias para que el equipo tenga éxito?

b).- ¿Los miembros de equipo confían en que sus compañeros van a ajustarse y cumplir los plazos de los proyectos que tienen en marcha?

La creencia en las competencias de sus colegas fortalece la confianza global.

2.- RED DE INTEGRIDAD

En este caso la pregunta que nos tenemos que hacer es la siguiente: ¿Piensan  los miembros del equipo que existe la confianza suficiente entre ellos para que puedan compartir información privada o confidencial y para que se respete esa confidencialidad?

Cuando los miembros de un equipo están dispuestos a compartir cuando existen dificultades y a apoyarse unos a otros para salir de situaciones profesionales o personales complicadas es una buena señal de que la red de interacción es saludable.

3.- RED DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Si queremos conocer su situación las preguntas a plantear son:

a).- ¿Más allá de los contactos formales derivados del rol de cada miembro del equipo se mantienen otro tipo de relaciones entre sus miembros?

b).- ¿Dedican tiempo a charlar entre ellos y con otros profesionales para saber qué está pasando?

c).- ¿Socializan entre sí en el trabajo o fuera de él?

Niveles saludables de comunicación informal pueden  mejorar la confianza dentro del equipo.

4.- RED DE CONSEJO

La pregunta que en este caso tiene que hacerse el líder es: ¿Están los miembros del equipo pidiendo consejo a algún otro miembro del equipo que no sea él?

Cuando el nivel de confianza es elevado los compañeros se sienten dispuestos a mostrar su vulnerabilidad y requerir el consejo de los demás cuando se enfrentan a situaciones personales o profesionales difíciles o cuando quieren conocer la perspectiva de otros sobre una decisión que están pensando tomar. Los miembros del equipo valoran  la experiencia  de los demás y saben que cuando su opinión se pida se ofrecerá sin que se cuestione su competencia.

Mostrar confianza y desarrollar redes entre los miembros de los equipos de alta calidad comienza desde arriba por lo que el líder debe modelar los  comportamientos que quiere ver replicados.