VACACIONES

                               

 

      

"La aventura de vivir es aprender. El propósito de vivir es crecer. La naturaleza de vivir es cambiar. El reto de vivir es superar los obstáculos. La esencia de la vivir  es cuidar. La oportunidad de vivir es servir. El secreto de vivir  es   atreverse. La sal de vivir es la amistad. La belleza de vivir es dar"

          

                                  William Arthur Ward


               

CÓMO DECIR NO EN EL TRABAJO

Joseph Grenny en hbr.org del pasado 5 de agosto plantea que definimos los contornos de nuestro carácter y la forma de nuestra vida por la manera en que decimos no, como por ejemplo cuando decimos no ante demandas que pueden comprometer nuestros valores estamos asegurándonos de que de este modo los reforzamos.

Aunque es importante saber decir no en muchas ocasiones tememos hacerlo. Decir no es duro porque somos una especie que considera que expresar acuerdo es una muestra de afecto y negarnos a algo implica un rechazo. Cuando las personas no están de acuerdo con nosotros, normalmente y frecuentemente de forma incorrecta lo interpretamos como un signo de enemistad. Aquellos que declinan nuestras invitaciones, muestran su desacuerdo con nuestras ideas o se oponen a nuestros planes los consideramos como amenazas, por lo que pensamos que los demás sentirán lo mismo si les decimos que no a algo.

El autor destaca que existen 6 condiciones que incrementan este riesgo percibido. Éstas son:   

a).- Somos los nuevos. Si nuestra reputación está sin consolidar en un grupo o ante un compañero éstos pueden sacar conclusiones sobre nuestra personalidad de esa única interacción y pensar que somos egoístas, cerrados o tercos.

b).- Nuestra marca personal ya está comprometida. Decir no es todavía más arriesgado si nuestra reputación pasada facilita interpretar nuestra posición como una expresión de nuestras flaquezas en lugar de una respuesta ante unos hechos. Por ejemplo es más difícil decir no a un nuevo proyecto si tenemos la etiqueta de ser vagos, egoístas o cerrados.

c).- Nuestra lealtad está siendo evaluada. Los equipos al tomar decisiones pueden equiparar desacuerdo con deslealtad. El estar de acuerdo con una posición se puede ver como una prueba del compromiso con los intereses del equipo.

d).- Nos encontramos frente a  un líder poderoso e inseguro. Resulta complicado decir no a un líder que puede inferir que nuestro desacuerdo con su gran idea demuestra una falta de respeto a su autoridad. También, si el líder es inseguro puede personalizar nuestras reservas y concluir que no estamos en desacuerdo con sus ideas sino con él.

e).- Nos enfrentamos a una decisión grupal. Es duro decir no cuando el resto del equipo se siente dominado por la euforia del consenso. Los grupos pueden inconscientemente empezar a valorar más la conexión que los resultados. Cuando esto ocurre los que disienten parece que están intentando arruinar la situación y nuestra oposición no será bienvenida.

f).- El equipo se encuentra exhausto ante el proceso de decisión. Si no se tiene cuidado se puede comenzar a valorar más la resolución del proceso que los resultados por lo que no se acepta bien que alguien manifieste sus reparos y dudas.

Entender la psicología del problema es clave para mitigar estos riesgos. Puede ser inevitable que los demás se sientan desilusionados por nuestra respuesta pero nuestro objetivo debe ser que  la decepción no aumente y se convierta en insulto. Grenny propone una serie de recomendaciones para inocularnos ante posibles atribuciones negativas cuando disentimos. Éstas son:

1.- Argumentar nuestras razones. No decir simplemente no sino compartir nuestros datos y hechos, nuestra lógica y el razonamiento detrás de nuestra decisión y sobre todo los valores que motivan nuestra conclusión. Si no lo hacemos los demás pueden llenar el vacío que dejamos con sus miedos y prejuicios.

2.- Transmitir que simpatizamos con los valores que nuestra posición compromete. Las decisiones rara vez son tan simples como blanco o negro o correcto, incorrecto. Por ejemplo podemos decir ante una situación en la que es necesario disolver un equipo que trabaja en un proyecto social: “Lamento profundamente el tener que disolver el equipo. Estoy de acuerdo con aquellos que creen que la sociedad agradecería que se mantuviese para seguir haciendo el bien pero no veo como lo podemos hacer si no tenemos un propósito bien definido”.

3.- Proyectar una actitud segura pero no agresiva. Alienamos más que convencemos si hacemos afirmaciones contundentes  del tipo: “La única conclusión razonable  a la que podemos llegar es …..” , o “ La respuesta correcta es ….”,  es mejor mostrar que somos personas reflexivas que hemos llegado a una conclusión. Preámbulos como “ He llegado a la conclusión  de que …..” o “Creo,,,,,” demuestran una combinación de resolución y humildad que evita provocar conflictos innecesarios.

4.- Pedir permiso para decir no. Cuando decimos que no a una persona con autoridad especialmente si es alguien que puede interpretar nuestra disensión con rechazo pues ser aconsejable pedir permiso para decir no. Esto permite que reconozcamos su autoridad mientras mantenemos nuestra integridad. Podemos decir , por ejemplo: “ Me has pedido que asuma un nuevo proyecto pero pienso que es una mala idea y me gustaría decirte mis razones”.

LA IDENTIDAD DEL LÏDER II

David Pilbeam y Glenn Wallis en “Leader iD. Discover your leadership profile. Learn how to improve”, que estamos comentando, plantean que los líderes que tienen un sentido claro de su propia identidad conceden un gran valor a sus relaciones profesionales, particularmente con aquellas con las que comparten metas. Se muestran generosos con los demás y nunca están tan ocupados como para no ayudar a sus compañeros. También, conocen las motivaciones y sentimientos de estos y saben cómo adaptarse a todas las situaciones sociales y dejan que los demás obtengan el crédito por los logros.

Los autores proponen reflexionar sobre distintos aspectos para conseguir lo anteriormente expuesto:

I.- RELACIONES

Los líderes competentes son conscientes de que contar con un número pequeño de relaciones significativas contribuye a un mejor desempeño. Estas relaciones clave se pueden encontrar dentro y fuera de la organización y son imprescindibles para tener éxito ya que el líder necesita colaboradores  que le apoyen.

Loa líderes para desarrollar relaciones fuertes y sólidas deben:

1.-  Creer

Los mejores líderes tienen dos creencias centrales sobre la importancia de construir relaciones de trabajo profundas y mutuamente beneficiosas. Éstas son:

a).- El líder debe estar presente para el beneficio de cada uno de los miembros de su equipo y no  para el suyo exclusivamente.

b).- Las relaciones positivas pueden ser un fin en sí mismas. Los líderes fuertes no buscan primariamente lo que pueden conseguir de esas conexiones.

2.- Decir:

Una forma de asegurar de que las relaciones significativas se han construido a través de la confianza consiste en la utilización por parte de los líderes de “tú” y “nosotros” más que “yo”, para que el foco de la conversación se desplace del líder hacia la otra persona y transmite la sensación de que ésta es valorada genuinamente por el líder.

3.- Hacer:

David Maister ofrece los siguientes consejos a los líderes para desarrollar relaciones de confianza a través de centrarse en cuatro elementos importantes, que son:

a).- Ser creíble.

b).- Ser coherente.

c).- Mostrar una actitud abierta y animar a que las personas compartan información confidencial escuchando activamente y demostrando empatía en la respuesta.

d).- Estar orientado en los demás y no en nosotros mismos.

II.- GENEROSIDAD

Ser un líder con un alto desempeño requiere que una de sus prioridades consista en apoyar el desarrollo y el desempeño de los colaboradores, ya que tiene claro que su éxito es el de los demás.

Un líder orientado al servicio se centra fundamentalmente en el crecimiento y bienestar de las personas y comunidades a las que pertenece. Para hacerlo debe ser accesible y estar disponible y reservar tiempo para los demás. Asimismo, se esfuerzan por el desarrollo de sus colaboradores y en que éstos puedan demostrar las áreas en las que son expertos en lugar de demostrar todo lo que saben.

Para ello se requiere un patrón mental verdaderamente generoso, fingirlo no es recomendable porque los demás lo van a percibir. En su libro “Give and take”, que hemos comentado en entradas anteriores, Adam Grant argumenta que una cualidad que determina el éxito que va a tener una persona es su capacidad de compartir su tiempo, recursos y conocimiento. Tener reputación de profesional generoso genera admiración y lealtad aunque no se busque y contribuye al establecimiento de relaciones estables que van a facilitar el logro de los resultados deseados.

Loa autores recomiendan para cultivar una actitud generosa:

1.- Creer en la importancia que la generosidad tiene.

2.- Pensar constantemente cómo podemos añadir valor a los demás cuando trabajamos con ellos y considerar cómo podemos hacerles la vida más fácil o más rica, reconociendo siempre sus logros.

3.- Actuar, dando los pasos necesarios para ayudarles a afrontar los retos.

III.- AMABILIDAD Y CERCANÍA

El líder se tiene que preguntar si es el tipo de directivo del que todos se alejan cuando entra en un lugar o es el hacia el que todos gravitan, si es el que pone nerviosos a todos porque no saben lo que les va a decir y cómo lo va a hacer o es el tipo de líder que permite que los profesionales crezcan en su organización  y puedan expresarse libremente sintiéndose seguros al hacerlo.

Si el líder se aísla  está reduciendo su capacidad de influencia y sólo la tendrá sobre aquellos que estén dispuestos, por las razones que sean, a respetar al “líder” pero no a la persona. Muchos de estos líderes se enorgullecen del efecto atemorizante que tienen sobre sus colaboradores cuando en realidad tienen esta actitud tiene numerosas consecuencias negativas, entre las que tenemos:

a).- Los profesionales les evitan y sólo están en su compañía cuando no tienen más remedio.

b).- Sus colaboradores no se atreven a ofrecerles en caso necesario ningún tipo de feedback negativo y no son conscientes del efecto negativo de su actitud o de posibles errores en su desempeño.

c).- Los profesionales que dependen de ellos  deben dedicar mucho tiempo a ver cuál es la mejor forma de poder trabajar con ellos y para averiguar cuál es el momento más adecuado para hacerlo, no planteando nunca cuestiones complicadas o perspectivas alternativas a las que desea el líder.

d).- Los profesionales terminan realizando exclusivamente los requerimientos básico de su puesto de trabajo y nada más.

e).- Los colaboradores no van a confiar en sus líderes y el desempeño del equipo se va a resentir.

f).- Siempre que sea posible sus directrices se van a ver ignoradas o relegadas.

Pilbeam y Wallis plantean que los líderes deben reflexionar para ver si poseen una de las seis creencias limitantes siguientes:

1.- Soy un introvertido y no me sale espontáneamente mantener una actitud abierta y cercana.

2.- No soy una persona “de personas”.

3.- No tengo la presencia que otros tienen.

4.- No puedo cambiar quién soy.

5.- A otros les va bien mi actitud, por lo que no sé por qué tengo que cambiar.

6:- Tengo una reputación de persona dura y me ha sido útil hasta ahora.

Modificar nuestro diálogo interno y nuestras creencias autolimitantes puede ser complicado pero es necesario si queremos ser eficaces. Hacerlo requiere el pensar, decir y hacer las cosas de forma diferente:

a).- Pensar. Primero tenemos que reconocer que las cosas no van a cambiar si pensamos que el estar cómodos con los demás no va con nosotros o no es suficientemente importante. Si queremos transformarnos debemos comenzar por aceptar su importancia y por comprometernos a cambiar.

b).- Comunicar. Al hablar centrar las conversaciones en los demás y no en nuestro ego.

c).- Hacer. Se pueden seguir los siguientes pasos para comenzar a adoptar una actitud más cercana hacia los demás:

1.- Hablar con los colaboradores sobre lo que están haciendo y ofrecer nuestra ayuda y apoyo.

2.- Estar disponible para los profesionales. Visitarles en sus lugares de trabajo.

3.- Contactar con personas fuera del equipo directo y explorar lo que ocurre en otras áreas de la organización.

4.- Si existe comedor y cafetería para los trabajadores procurar frecuentarlas para establecer relaciones informales con los colaboradores.

5.- En las reuniones y actos saludar y mirar a los profesionales a los ojos.

IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los líderes competentes piensan y actúan más allá de su propio interés. Trabajan para el bien del equipo y de la organización y manifiestan un fuerte sentido de responsabilidad. Desean trabajar para el progreso de la sociedad y muestran una clara orientación hacia el fomento del desarrollo de los demás. Priorizan el éxito de la organización sobre sus intereses personales.

Un sentido claro del propósito ayuda a generar su sentido del deber. Los buenos líderes  entienden que la satisfacción y motivación dependen no sólo de tener unas metas sino en que están sean las correctas. Necesitan saber que su trabajo tiene un sentido y que están contribuyendo al crecimiento de su organización y a su lugar en la sociedad.

Tener este sentido bien definido a nivel personal va a guiar nuestra forma de trabajar. Los autores sugieren tres formas de incorporar nuestro propósito al rol de líder. Éstas son:

1.- Cada vez que tomemos una decisión considerar el impacto e implicaciones de las opciones que tenemos a nuestra disposición, para lo cual podemos preguntarnos:

a).- ¿Cuál es el reto o asunto?

b).- ¿Qué opciones tengo?

c).- ¿Cuáles son las consecuencias potenciales, tanto positivas como negativas de cada opción?

d).- ¿Considerando nuestro propósito cuál de las alternativas nos parece más atractiva?

Puede ser conveniente incorporar a otras personas a estas reflexiones para obtener una mejor decisión.

2.- Ampliar nuestra influencia buscando ocasiones para ofrecer nuestros servicios a la comunidad. Convertirnos en el mentor de algún compañero en el trabajo que no tendría la oportunidad de contar con ayuda de otra forma.

3.- Revisar nuestro estilo de liderazgo y comprometernos a liderar para el bien de aquellos que nos han concedido de manera formal o informal el título de líder. Evaluar periódicamente con los miembros de nuestro equipo nuestra actuación para ver qué corregir y cómo mejorar.

V.- AYUDA A LOS DEMÁS

Los líderes competentes saben que es el cuidado y la preocupación por el trabajo y por los profesionales lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Las personas quieren seguir a líderes que se preocupen por ellas y no sólo por las metas que tienen que alcanzar. La verdadera fortaleza del líder se demuestra por lo que pueden llegar a hacer sus colaboradores. Los líderes que son desprendidos dejan a sus egos a un lado para centrarse  en la misión y especialmente en los que tienen que implementarla.

En el caso en que la falta de egoísmo no se manifieste de forma natural debemos pensar de forma más consciente en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. Por lo que debemos: pensar antes de actuar, pensar antes de hablar y pensar después de haber hablado y actuado. Pilbeam y Wallis plantean las siguientes recomendaciones para empezar a sentar las bases de un liderazgo no egoísta:

1.- Dejar de decir y empezar a preguntar. Mostrar genuino interés y preocupación por los demás por medio de las preguntas.

2.- Ayudar a hacer el “trabajo desagradable” de vez en cuando en beneficio del equipo.

3.- Dejar que otros asuman el liderazgo en determinados proyectos. Al revertir los roles los líderes no solo facilitan el desarrollo de sus colaboradores sino que dan ejemplo de cómo se pueden adoptar distintas perspectivas.

4.- Realizar pequeños sacrificios personales ocasionalmente para apoyar el proyecto de un compañero.

5.- Intentar que los demás se sientan mejor y más fuertes después de estar con nosotros preguntándoles cómo se sienten y mostrando un interés real en sus respuestas.

6.- Dedicar tiempo para hacer coaching a los miembros del equipo.

7.- Escuchar, escuchar, escuchar y reflexionar sobre lo escuchado.

6 RAZONES POR LAS QUE TOMAMOS MALAS DECISIONES Y QUÉ PODEMOS HACER PARA SOLUCIONARLO

Mike Erwin en hbr.org del pasado 1 de agosto plantea que diversas investigaciones han puesto de manifiesto que una persona toma aproximadamente 2.000 decisiones por hora. La mayoría son menores y son automáticas o instintivas como por ejemplo cómo vestirnos para ir al trabajo o cuándo comer algo. Pero muchas pueden necesitar una reflexión seria y tener consecuencias serias si no son adecuadas. Por tanto tomar buenas decisiones es muy importante, en todas las facetas de nuestra vida para garantizar entre otros aspectos nuestra seguridad, bienestar, relaciones,…

El autor ha encontrado que los siguientes factores afectan negativamente la toma de decisiones y por lo tanto cuando tengamos que tomar decisiones trascendentales debemos estar alerta ante:

1.- FATIGA MENTAL.  Hasta las personas con más energía no tienen energía mental inacabable. Nuestra capacidad para el desempeño de tareas mentales y tomar decisiones se va agotando cuando se utiliza de forma continuada. Uno de los estudios más famosos sobre el tema mostraba que a los prisioneros se les suele conceder con mayor frecuencia la libertad condicionada cunado la decisión se toma por la mañana.

Para contrarrestar este efecto debemos identificar as decisiones más importantes que tenemos que tomar y procurar priorizar el tiempo para intentar tomarlas cuando nuestros niveles de energía son más elevados.

2.- ESTADO DE DISTRACCIÓN MANTENIDO. El tsunami tecnológico de la última década ha creado un entorno en el que la información y la comunicación nunca cesan. Los investigadores sobre el tema estiman que nuestras mentes procesan en la actualidad un volumen de información 5 veces mayor a l de 1986. Consecuentemente muchos de nosotros vivimos en un estado continuo de distracción y luchando por centrarnos.

Para amortiguar esta situación debemos intentar dedicar tiempo diariamente a desconectar del flujo constante de información y no consultar los correos, noticias, redes sociales, etc, durante ese tiempo.

3.- FALTA DE PARTICIPACIÓN Y OPINIONES. The Kellogg School of Management ha encontrado que en una reunión típica,una media de tres personas son las que intervienen durante el 70% del tiempo, ya que como Susan Cain explica en su libro “Quiet” muchos introvertidos evitan hablar en las reuniones hasta que deciden qué es lo que quieren decir, lo cual puede ser un problema porque con frecuencia son miembros del equipo que pueden aportar las mejores ideas ya que dedican mucho tiempo a la reflexión.

Para contrarrestar esta situación podemos enviar la agenda de la reunión con la suficiente antelación para que todos los participantes tengan tiempo de preparar sus contribuciones y trabajar para crear una cultura en las reuniones que permita la participación de todos.

4.- MULTITAREA. Existen pocos puestos de trabajo en el mundo actualmente que no requieran algún tipo de multitarea.Aunque esta sea la realidad las investigaciones demuestran que el desempeño, incluida la eficacia de la toma de decisiones se resiente hasta en un 40% cuando nos centramos en dos tareas cognitivas al mismo tiempo.

Cuando tengamos que tomar decisiones importantes debemos reservar tiempo para dedicarnos a una tarea exclusivamente.

5.- EMOCIONES. Experimentar frustración, ira, alegría, etc, constituye una parte fundamental de la experiencia humana diaria. Pero en sus momentos más álgidos pueden obstaculizar nuestra capacidad de tomar decisiones. Hablar o responder a un correo cuando nos sentimos muy irritados puede generar una situación complicada porque nuestras palabras no van a ser las correctas.

Para contrarrestar este efecto debemos prestar atención a nuestro estado emocional y centrarnos en el autocontrol, resistiendo la tentación de responder a las personas o tomar decisiones cuando estamos muy alterados emocionalmente. Podemos practicar el abandonar el ordenador o colgar el teléfono y responder o abordar la toma de decisión cuando seamos capaces de pensar más tranquila y serenamente.

6.- PARÁLISIS POR EL ANÁLISIS. Debido al exceso de información que tenemos que considerar cada vez tardamos más en tomar una decisión. Aunque éste proceso debe ser exhaustivo la mejor manera de tomar decisiones no suele consistir en dedicar más tiempo a él o buscar más información. En lugar de ello podemos revisar al información pertinente que necesitemos, marcar un plazo límite para tomar la decisión y mantenerla.

Las decisiones que tomamos determinan nuestra realidad. Impactan directamente en cómo empleamos nuestro tiempo y en qué información procesamos o ignoramos, moldean nuestras relaciones y contribuyen a nuestro nivel de energía y en el grado de eficiencia alcanzaremos en varios aspectos de nuestras vidas.

CÓMO TRATAR CON PERSONAS DIFÍCILES

Roy Lilley, en “Dealing with difficult people. Fast, effective strategies for handling problem people” , plantea que determinadas personas complicadas son capaces de ocasionarnos situaciones horribles y embarazosas que debemos estar preparados para  superar y para ello tenemos que procurar entender las razones por las que actúan así, para lo cual hay que utilizar abordajes que se centren más en la razón y menos en las emociones.

La estrategia es sencilla. No vamos a cambiar a una persona difícil siendo nosotros difíciles, ya que no les importamos al preocuparse solo por ellos mismos. Por tanto debemos decidir qué es lo que queremos obtener de nuestra relación con ella y prepararnos a maniobrar para conseguir lo que deseamos.

Lilley destaca que existen 7 tipos básicos de personalidad que se pueden considerar complicados y difíciles de tratar. Éstos son:

TIPO 1: HOSTIL, BELIGERANTE, AGRESIVO Y OFENSIVO

Se reconoce por su comportamiento atemorizante y suelen ser los bullies. En esta categoría tenemos tres tipos de personalidades principales:

1.- EL “TANQUE”: se caracterizan por atacar. Son abusivos, intimidantes, abruptos y arrolladores. Cargan contra comportamientos individuales y características personales. Bombardean con críticas y argumentos incesantes. Con frecuencia obtienen sus objetivos a corto plazo pero con el coste de pérdida de amistades y la erosión de las relaciones a largo plazo.

Robert Bransom , autor de “Coping with difficult people” hace una serie de recomendaciones para tratar con estas personalidades.

En este primer caso son:

1.- Dejarles tiempo para que se calmen.

2.- No preocuparnos por ser educados con ellos, captar su atención por ejemplo llamándoles por su nombre o levantándonos o sentándonos de forma deliberada.

3.- Conseguir que se sienten es una buena idea así como mirarles a los ojos.

4.- No argumentar con ellos  ni tratar de interrumpirles.

5.- Estar preparados para ser amables.

2.- EL “FRANCOTIRADOR”: prefiere un abordaje más protegido. Se presentan como amistosos para atacar de una forma más sutil utilizando indirectas. Utilizan las restricciones sociales para crear un lugar seguro desde el que atacar por ira o envidia a sus víctimas. Compatibilizan sus misiles verbales con gestos no verbales de juego y amistad, lo que ocasiona situaciones en que cualquier represalia hacia ellos se puede interpretar como un acto agresivo como si estuviésemos atacando y no defendiéndonos. Como en el caso del “tanque” los “francotiradores” creen que poner a los demás en un mal lugar hace que ellos destaquen positivamente.

Bransom propone:

1.- Facilitarles una alternativa a sus desafíos, no centrándonos en sus puntos de vista sino procurando involucrar a todos.

2.- Intentar solucionar con prontitud todos los problemas que puedan surgir.

3.- Prevenir su actuación fijando de forma regular reuniones para solucionar problemas.

3.- EL “EXPLOSIVO”: sus pataletas pueden surgir de conversaciones o discusiones que parece que comienzan de forma amistosa. Normalmente estas rabietas aparecen cuando se sienten amenazados físicamente o psicológicamente y la respuesta más frecuente es primero la ira seguida de la culpabilización de los demás o la desconfianza.

En este caso Bransom recomienda:

1.- Dejarles tiempo para que se tranquilicen.

2.- Si no  lo hacen interrumpir sus pataletas con una frase o palabra neutral como “para”.

3.- Mostrarles que les tomamos en serio.

4.- Si es posible procurar dedicarles un tiempo en privado.

TIPO II: QUEJICA, GRUÑÓN Y AMARGADO

Los quejicas gimen y se quejan exageradamente por todo pero nunca parece que puedan hacer algo para cambiar la situación. Parece que disfrutan teniendo siempre algún motivo de queja. Encuentran faltas en todo pero no buscan soluciones.

Las quejas constantes pueden hacer que las personas que les rodean se pongan  a la defensiva, mientras ellos creen que son perfectos pero que no tienen poder para hacer nada por lo que tienen que trasladar sus quejas a los que sí pueden hacer algo. Su actitud va acompañada de un fuerte sentido de cómo piensan que tienen que ser las cosas y cualquier desviación origina sus reproches. Las quejas son una forma de reafirmar que no tienen el control ni son responsables de las cosas que se hacen mal reafirmando su perfeccionismo.

Con estas personas Bransom sugiere que:

1.- Escuchemos atentamente a sus quejas y reconozcamos lo que dicen parafraseando sus afirmaciones.

2.- No nos mostremos de acuerdo o nos disculpemos por sus alegaciones y evitar los argumentos ping- pong ( acusación – defensa – acusación,…).

3.- Establezcamos y reconozcamos  los hechos sin comentarios.

4.- Intentemos ir hacia la solución de problemas haciendo preguntas específicas e informativas.

5.- Si todo falla preguntar al quejica cómo le gustaría que terminase la conversación.

TIPO III.- SILENCIOSO, INDIFERENTE  E INSENSIBLE

Este tipo de personas responde a las situaciones desagradables cerrándose y si les preguntamos qué es lo que piensan contestarán con un gruñido.

Utilizan el silencio como arma defensiva para evitar revelarse a sí mismos y posibles reprimendas. Por otra parte se puede usar, también, como un mecanismo agresivo, ofensivo para ocasionar daño al negar el acceso a nosotros. En ocasiones la falta de respuesta es una señal de desconfianza lo que puede explicar la necesidad de una actitud hermética o una forma de evitar la propia realidad, ya que las palabras pueden revelar pensamientos o miedos del que habla.

Tratar con este tipo de personas puede ser muy complicado por las barreras  a la comunicación que construyen, que se manifiesta también con un lenguaje corporal caracterizado por mirar fijamente, con rabia, frunciendo el ceño y con los brazos cruzados reflejando incomodidad.

Bransom propone que en nuestras relaciones con este tipo de personas:

1.- En lugar de intentar interpretar lo que significa su silencia debemos tratar de que se abran.

2.- Hagamos preguntas abiertas y esperemos pacientemente su respuesta.

3.- No llenemos  sus silencios con nuestras conversaciones.

4.- Reservemos  tiempo para procurar que nos respondan y si no lo hacen comentar sobre lo que está pasando y terminar con una pregunta abierta. Si no responden volver a comentar lo que está pasando y esperar otra vez.

5.- Si finalmente se abren ser atentos y si no lo hacen terminar la reunión fijando una nueva fecha e informarles de lo que pensamos hacer ya que la conversación no se ha podido llevar a cabo.

TIPO 4: EXCESIVAMENTE AGRADABLE

Es la persona que siempre se muestra razonable, sincera y dispuesta a prestar apoyo delante de nosotros pero que luego no hace todo lo prometido. Quieren ser amigos de todos ya que desean captar su atención, pero tienen un lado oscuro ya que tienden a aceptar nuestros planes para luego dejarnos colgados.

Buscan desesperadamente el ser queridos y aceptados por todos y por tanto dicen las cosas que piensan que los demás quieren oír. También utilizan el humor para facilitar las conversaciones con los demás. El problema es que nos llevan a pensar que están de acuerdo con nuestras ideas y planes y luego su apoyo no se materializa.

Bransom recomienda que ante este tipo de personas:

1.- Hagamos aflorar los hechos que están evitando que el superagradable actúe.

2:- Les transmitamos  que les valoramos como personas.

3.- Les pidamos que nos informen sobre las cosas que pueden interferir en el mantenimiento de una  buena relación con ellos.

4.- Les pidamos  que nos digan cuáles son los aspectos de nuestro producto o servicio que piensan que no son lo suficientemente buenos.

5.- Nos mostremos dispuestos a llegar a compromisos y a negociar si surge un conflicto.

6.- Procuremos  detectar si tras su humor existen mensajes ocultos.

TIPO 5: EL NEGATIVO

Este tipo de persona ejerce una influencia corrosiva en los equipos y puede resultar muy desmotivadora a nivel individual. Se caracteriza por ser una personalidad que no sólo se muestra en desacuerdo con cualquier sugerencia del equipo sino que es la primera en criticar sus progresos. Aunque las críticas puedan ser interpretadas como constructivas alteran el progreso en el entorno laboral y pueden impactar de forma negativa en las relaciones interpersonales.

Una variante es la formada por el grupo de los escépticos., que como los negativos dedican su tiempo a destrozar y a encontrar fallos en todo lo que se dice.

Normalmente estas personalidades surgen del sentimiento de que no tiene poder sobre sus propias vidas y aunque sienten un tremendo resentimiento por la forma en que piensan que les trata la vida creen que cualquier proyecto o tarea que no realicen ellos va a fallar.

Ante un pesimista Bransom sugiere:

1.- Estar alerta ante el potencial existente en nosotros mismos y en nuestro equipo de ser arrastrados por el desánimo.

2.- Procurar recordar éxitos pasados a la hora de resolver problemas similares.

3.- No intentar argumentar para sacarlos de su pesimismo.

4.- Cuando una alternativa se esté considerando seriamente, plantear los aspectos negativos que pueden surgir ante su implementación antes de que lo haga el negativo y estar dispuestos a actuar anunciando nuestros planes para hacerlo.

TIPO 6: EL SABELOTODO

Sienten  la necesidad imperiosa de ser reconocidos por su capacidad intelectual. Son aburridos, pesados y tediosos y suelen ser personas muy complejas que pueden llegar a comportarse como bullies. Parece que están tan seguros de que siempre tienen razón que parece inútil argumentar con ellos. Pueden ser muy persuasivos y les gusta comunicar como si estuviesen hablando a un niño,, queriendo dominar las conversaciones y ser el centro de la atención. El problema es que en muchas ocasiones no son expertos de los temas a tratar y no les importa inventar datos para disimular su ignorancia.

Normalmente las personas que se enfrentan a situaciones en que están involucrados los “sabelotodo” experimentan una gran frustración que va a originar tensiones en el trabajo.

Las respuestas que Bransom plantea ante este tipo de personalidades son:

1.- Prepararnos bien revisando todos los datos pertinentes, comprobando su exactitud.

2.- Escuchar cuidadosamente y parafrasear los puntos principales de sus propuestas para evitar el exceso de explicaciones,

3.- Evitar afirmaciones dogmáticas.

4.- Para mostrar nuestro desacuerdo hacer preguntas en las que planteemos nuestras dudas y que sirvan  para reexaminar los planes.

5.- Como último recurso pensar en subordinarnos para evitar la parálisis y con el fin de intentar construir una relación de igualdad en el futuro.

6.- Si el sabelotodo no se muestra amenazante o como un bully podemos plantear los hechos o las opiniones alternativas de forma lo más descriptiva posible como nuestras propias percepciones de la realidad y de manera que no se sientan mal por ser cuestionados.

TIPO 7: EL INDECISO Y TITUBEANTE

Dentro de un indeciso se encuentra un perfeccionista tratando de aflorar, pero que parece que no lo consigue. Según Robert M. Bramson este tipo de personalidad puede aparecer de dos formas:

a).- Las cosas se tienen que hacer como ellos dicen o no se hacen.

b).- Plantean un exceso de alternativas que dificultan que se pueda tomar una decisión.

Con frecuencia tienen dificultades para comunicar sus pensamientos, necesidades u opiniones a aquellos que les rodean y conviven mal con el estrés. Para poder gestionar el estrés tienden a procrastinar lo que afecta negativamente a sus compañeros de trabajo, que terminan perdiendo la ilusión y el compromiso con el proyecto  o persona con lo que el equipo acaba fracasando.

A pesar de su éxito a la hora de evadir tomar decisiones se estresan por otras múltiples causas y son maestros en comunicar sus decisiones por medios indirectos como el lenguaje corporal. En ocasiones ocultan información porque no saben cómo puede ser recibida por el equipo.

Bransom recomienda ante este tipo de personas:

1.- Facilitar el que el indeciso nos cuente sobre sus reservas o temor de posibles conflictos que están evitando que tome decisiones.

2.- Procurar detectar palabras indirectas, titubeos y omisiones que pueden ofrecer pistas sobre áreas problemáticas.

3.- Cuando haya  aflorado el problema ayudarles a resolverlo con una decisión.

4.- En ocasiones su reservas estarán relacionadas con nosotros, Si este es el caso debemos reconocer cualquier problema pasado y proponer un plan para solucionarlo pidiendo ayuda si es necesario.

5.- Si no somos parte del problema debemos concentrarnos en ayudar al indeciso a que examine los hechos para buscar soluciones alternativas con un orden de prioridad.

6.- Apoyar al indeciso después de que parezca que ha tomado una decisión para que la lleve a cabo.