CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES INCREMENTAR LA CONFIANZA Y MINIMIZAR EL ESTRÉS DURANTE LA PANDEMIA DEL COVID – 19

La American Pshychological Association ha dedicado en su web un apartado para abordar los efectos de la crisis del COVID – 19. El pasado 20 de marzo planteaba una serie de recomendaciones para ayudar a los líderes a gestionar la crisis:

Las personas miramos a los líderes para que nos guíen sobre lo que debemos hacer, sobre lo que podemos esperar y sobre cómo actuar. Durante los tiempos de incertidumbre la necesidad de contar con un liderazgo fuerte, sereno y que transmita seguridad y   confianza es más necesario que nunca.

Diversas investigaciones realizadas por psicólogos apuntan hacia diversas formas en que los líderes, sean políticos, altos ejecutivos, educadores o padres, pueden mejorar sus habilidades de comunicación para maximizar la sensación de confianza y minimizar el estrés y la ansiedad. Entre éstas destacan:

1.- GESTIONAR EL ESTRÉS

Las personas esperan que sus líderes se mantengan serenos y sean reflexivos en sus decisiones y acciones. Los líderes que reaccionan ante eventos estresantes de forma altamente emocional pueden incrementar los sentimientos de estrés y ansiedad en los demás.

Los líderes deben  comenzar dedicando tiempo a reconocer su propio estrés para entender qué es lo que está ocasionando su reacción emocional. Aunque tengan que hacer frente a las demandas de una crisis muy grave deben hacer pausas para poder centrarse y recuperar su equilibrio.

2.- COMPARTIR LA INFORMACIÓN CON EMPATÍA Y OPTIMISMO

En sus comunicaciones los líderes deben reconocer la incertidumbre y ansiedad que las personas están experimentando. Esto es especialmente importante cuando están transmitiendo decisiones que pueden incrementar el estrés de las personas. Deben reconocer que las personas que sienten ansiedad necesitan que sus líderes les den esperanzas y una sensación de control. La pérdida del control contribuye a generar un sentimiento de indefensión. Los líderes deben aclarar que existe un camino hacia un futuro mejor y decir a las personas cómo pueden contribuir al mismo. Facilitar pasos específicos que las personas pueden tomar les ayudará a que éstas puedan gestionar el estrés y las preocupaciones y a sentir esperanza en el futuro.

3.- UTILIZAR LA CREDIBILIDAD PARA GENERAR CONFIANZA

La credibilidad es una combinación de fiabilidad y conocimientos expertos. Los líderes ganan credibilidad cuando demuestran que son conscientes y comprenden los riesgos y ramificaciones de una situación. Al mismo tiempo los líderes deben admitir que no conocen todas las respuestas. Los buenos líderes cuando no saben cuál es la respuesta a una pregunta la trasladan a los expertos para asesorarse y poder tomar una decisión bien fundamentada.

4.- SER HONESTOS Y TRANSPARENTES

Para incrementar la confianza y la conexión con ellos los líderes deben transmitir las noticias decepcionantes de una forma clara y directa evitando intentar transmitir la percepción de que todo va bien. Los líderes eficaces no ocultan las malas noticias, que a la larga no se pueden mantener escondidas.  

Los líderes que no comparten los hechos con rapidez pierden credibilidad y este tipo de liderazgo puede conducir a mayor pánico y reacciones extremas.

5.- COMUNICAR FRECUENTEMENTE

Los buenos líderes establecen una rutina de comunicación a la que las personas pueden recurrir para estar bien informados. Cuando las comunicaciones se interrumpen las personas tienden a imaginar lo peor.

6.- OFRECER UN FORO PARA EL FEEDBACK

Las personas querrán hacer preguntas y facilitar sugerencias. Los líderes generan mayor confianza cuando las personas sienten que están involucradas y van a ser escuchadas. Aunque los líderes no pueden recoger y responder al feedback aportado por cada individuo si pueden habilitar canales adecuados y razonables para las preguntas y sugerencias.

7.- EJERCER DE MODELO

 Cuando las personas no saben cómo actuar miran a sus líderes para que sean su ejemplo. Los líderes deben mostrar un comportamiento consistente con aquello que están pidiendo que otros hagan. En el caso del COVID – 19 , por ejemplo, deben restringir sus viajes y salidas y practicar el distanciamiento social. Las personas van a seguir  los ejemplos de los líderes que respeten.

CÓMO SOBRELLEVAR LA FATIGA, EL MIEDO Y EL PÁNICO DURANTE UNA CRISIS

Tony Schwartz y Emily Pines en hbr.org del pasado 23 de marzo plantean que en la situación actual estamos lidiando con dos infecciones: el virus y las emociones que genera. Las emociones negativas son tan contagiosas como el virus y son también tóxicas. La fatiga, el miedo y el pánico minan nuestra capacidad de pensar con claridad, de gestionar eficazmente nuestras relaciones de forma creativa, de centrar nuestra atención en las prioridades adecuadas y de tomar decisiones adecuadas e informadas.

El impacto empieza a nivel fisiológico. La “carga alostática” aparece ya que la persona se ve sometida a un elemento estresor de forma continuada con lo que su equlibrio interno trata de recuperarse, pero resulta complicado porque el estresor sigue activo lo que obliga al cuerpo a vivir con esa sobrecarga, con lo que nuestra capacidad de soportar el estrés disminuye y la demanda de nuestros recursos internos excede nuestras posibilidades. El miedo y la incertidumbre desencadenados por la crisis del  COVID – 19 está sometiendo a una presión extrema a nuestros recursos finitos y las consecuencias incluyen la toma de decisiones deficiente, el burnout y el colapso nervioso.

Los autores ante esta situación proponen para que nos cuidemos mejor y seamos más resilientes que procuremos ser más conscientes de los distintos aspectos de nuestra naturaleza que influyen en nuestro comportamiento ante las amenazas y el peligro. La parte más vulnerable, infantil  e indefensa es nuestro “yo agobiado y abrumado”. Tenemos también otro “yo adulto y capaz”. Este último puede calmar y apaciguar a nuestro yo abrumado. Desgraciadamente cuando nos sentimos más amenazados es nuestro “yo superviviente” el que entra en acción para defendernos impulsivamente y con frecuencia de forma contraproducente.

Schwartz y Pines han creado este modelo de los tres “yo” basándose en investigaciones y trabajos que abordan el impacto de los traumas en el cuerpo y en el sistema nervioso, fundamentalmente en el modelo de la “experiencia somática” desarrollado por Peter Levine.

Cuando nos encontramos en un “modo supervivencia” nuestra visión se estrecha y nuestra corteza prefrontal progresivamente se cierra. La reactividad sustituye a la deliberación. Las amenazas pueden movilizar nuestra atención , pero cuando se trata de resolver problemas complejos que presentan múltiples variables necesitamos nuestros recursos cognitivos más elevados.

No podemos cambiar lo que no percibimos por lo que el primer paso que tenemos que dar es ser más conscientes de lo que estamos sintiendo en cada momento. Esto implica cultivar nuestra capacidad de observar nuestras emociones en lugar de ser dominados por ellas. Simplemente con nombrar e identificar nuestros sentimientos nos resultará más sencillo distanciarnos de ellos, especialmente si son intensamente negativos.

El segundo paso consiste en calmarnos independientemente de lo que esté ocurriendo a nuestro alrededor. Una forma eficaz es utilizar nuestra respiración. Inspirando por la nariz contando hasta tres y espirando por la boca contando hasta seis por la boca lograremos reducir el  cortisol nuestro torrente sanguíneo en un minuto. El movimiento también ayuda para disminuir el estrés y tranquilizar el cuerpo y la mente.

Una vez que nos sintamos más calmados y con mayor capacidad de reflexión es posible que entremos en nuestro “yo adulto” y cuando adoptamos esta parte de nosotros más fuerte y empática podremos cuidar de nuestro “yo abrumado” y por ejemplo decirle: “ Es un momento difícil y tiene sentido que te sientas así “ o “estos sentimientos no van a durar siempre” o “te puedes sentir mejor y yo voy a ayudarte”. Lo más importante es que seamos capaces de distinguir entre nuestras distintas partes para que podamos conseguir que aflore la fortaleza de nuestro “yo adulto” en lugar de sentirnos dominados por nuestro “yo superviviente”.

Normalmente, en lugar de hacer esto la mayor parte de nosotros nos inclinamos por buscar evidencias que apoyan nuestros miedos y no tienen en cuenta el resto de alternativas, con lo que reaccionamos de forma impulsiva y a la defensiva con lo que empeoramos la situación al limitar nuestras opciones. Pero si nuestro “yo adulto” toma el control ampliaremos nuestra perspectiva y podremos distinguir entre los hechos reales, que se pueden verificar objetivamente , de una determinada situación y las historias que nos estamos contando y que responden a una creación nuestra para que los hechos tengan sentido pero que no tienen por qué ser real.

Una vez que hemos hecho esta distinción es útil plantearnos la siguiente pregunta: “Qué más puede ser cierto aquí? En lugar de sentirnos desbordados por la crisis de l COVID – 19 podemos intentar apelar a nuestro “yo adulto”  y centrarnos de forma deliberada en aquello sobre lo que tenemos capacidad para influir y olvidarnos de lo demás.

CÓMO VENCER LA “DISTANCIA SOCIAL” A TRAVÉS DE UN LIDERAZGO CON EMPATÍA

Paula Kiger en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de marzo plantea que las organizaciones grandes y pequeñas se están viendo obligadas a adaptarse rápidamente ante la situación actual de rápida expansión del COVID – 19. Si ocupamos un puesto directivo estamos sometidos a la presión de ayudar a las personas a encontrar una dirección en medio de una intensa incertidumbre.

El término “distancia social”  se emplea constantemente mientras los gobiernos publican normas para intentar separar a las personas unas de otras y de sus gérmenes. No se trata de exclusivamente conseguir que las personas se mantengan alejadas unas de otras sino que en estos momentos el líder debe procurar acercarse lo más posible a las emociones internas que puedan estar sintiendo sus profesionales. La empatía en el liderazgo es la forma de unificar a las personas independientemente de la distancia que les separe.

 El liderazgo de este tipo de crisis demanda la combinación adecuada de cómo se y qué hacer.

I.- CÓMO SER UN LÍDER EN ESTE TIPO DE CRISIS

Madeline Dessing de Korn Ferry mantiene que existen 5 componentes clave para ser un líder efectivo en situaciones de crisis. Éstas son:

1.- Serenidad y calma.

2.- Confianza en las posibilidades de uno mismo.

3.- Coraje.

4.- Resiliencia.

5.- Empatía.

Todas son importantes pero la empatía juega un papel fundamental para fortalecer la voluntad de las personas que se encuentran en un estado cercano al colapso nervioso.

II.- QUÉ HACER CUANDO UNA CRISIS SUPERA AL DÍA A DÍA

Steve Newhall de Korn Ferry sugiere 4 claves sobre cómo el líder puede coger el testigo para guiar a sus profesionales a través de lo inesperado una vez la visión ha sido definida. Éstas son:

1.- Comunicar.

2.- Actuar.

3.- Buscar la claridad.

4.- Mantener la sencillez.

La visión es importante porque está en la naturaleza humana, especialmente en los casos de líderes que han ascendido por su capacidad de dominar los detalles y de implicarse a todos los niveles, el lanzarnos rápidamente y elaborar una lista de cosas que hacer para gestionar una crisis. Pero ésta sin una visión es una forma segura de perder tiempo, moral y dinero.

Newall utiliza el siguiente ejemplo como muestra de cómo podemos transformar una visión complicada en una que llega a la audiencia y la inspire:

a).- Complicada: Mantener a nuestras personas, nuestros clientes y nuestras familias seguras, actuando con una responsabilidad social impecable y centrándonos en formas que nos permitan prosperar en una nueva normalidad lo antes posible.

b).- Sencilla: Mantener a las personas a salvo y las luces encendidas.

Como conclusión la autora plantea que la empatía y la decisión y firmeza no son conceptos opuestos. Newall insite en que hay que actuar con empatía pero que independientemente de lo que hagamos debemos actuar en tiempos de crisis, tal como decía Winston Churchill: “No me preocupa la acción, me preocupa  la inacción”.

CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN

Stefan Thomke, en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review,  plantea que para innovar con éxito las organizaciones deben conseguir que la  experimentación se convierta en parte integral de su vida cotidiana, aunque sus presupuestos sean muy limitados. Esto implica crear un entorno en el que se fomente y alimente la curiosidad de los profesionales, los datos triunfen sobre las opiniones, cualquiera pueda dirigir una comisión o test, todos los experimentos se realicen de forma ética y los directivos adopten un nuevo modelo de liderazgo. El autor analiza diversas compañías que lo han logrado, centrándose especialmente en Booking.com ya que posee una fuerte cultura de experimentación e incide en los aspectos mencionados anteriormente como recomendaciones a seguir:

I.- CULTIVAR LA CURIOSIDAD

Todos los miembros de una organización desde los líderes hacia abajo deben valorar las sorpresas independientemente de las dificultades de  poder asignar un valor económico a las mismas y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia se van a presentar. Cuando las compañías adoptan este patrón mental la curiosidad va a prevalecer y los profesionales consideraran los errores no cómo costosos fracasos sino como oportunidades de aprendizaje.

Desgraciadamente en muchas organizaciones el riesgo asociado a la experimentación hace que muchos directivos se muestren reacios a dedicar recursos para este fin. Pero las ganancias disfrutadas por las que se han atrevido deben transmitir el coraje a las demás para que les sigan.

Con frecuencia, también, las compañías se muestran demasiado conservadoras en relación con la naturaleza y la cantidad de experimentación. Enfatizar en exceso la importancia de las experimentaciones exitosas puede fomentar el que los empleados se centren en soluciones familiares o en aquellas que saben que van a funcionar evitando probar ideas que temen puedan fallar. La realidad, en cambio, muestra que es menos arriesgado realizar un gran número de experimentos que unos pocos. Por ejemplo en Booking.com solo aproximadamente un 10% de los experimentos tienen un resultado positivo. Si se realizan un gran número de experimentos un ratio bajo de éxitos se puede traducir en un número significativo de éxitos lo que puede disminuir los costes financieros y emocionales de los fracasos. Si una compañía realiza solo un puñado de experimentos en un año puede tener solo un éxito o si todos son fallos el fracaso será evidente.

En las organizaciones analizadas por Thomke  el ratio de éxitos para las ideas probadas en una etapa inicial de su desarrollo para ofrecer nuevos productos en todavía más bajo, pero estos fracasos permiten a los desarrolladores eliminar las opciones desfavorables y centrar sus esfuerzos en alternativas más prometedoras.

En culturas que fomentan la experimentación los profesionales no se sienten afectados por la posibilidad de fracasar. Lukas Vermeer, antiguo director del equipo central de experimentación de Booking.com y actualmente responsable de todas las pruebas. mantiene que las personas que destacan en la empresa son aquellas que mostraban curiosidad, una mente abierta, que están deseosas de aprender y descubrir cosas y no temen  que se demuestren sus equivocaciones. En la selección de los profesionales se valoran todos estos aspectos y una vez incorporados a la compañía se someten a un proceso riguroso de acogida que incluye formación en experimentación que luego les va a dar acceso a todas las herramientas que se utilizan para los tests.

II.- INSISTIR EN QUE LOS DATOS TIENEN MÁS VALOR QUE LAS OPINIONES

Los resultados empíricos de la experimentación online deben prevalecer sobre las opiniones, independientemente de su procedencia. Esta es la actitud que mantienen en Booking.com pero es rara en la mayor parte de las organizaciones porque por nuestra naturaleza humana tendemos a aceptar los “buenos” resultados que confirman nuestros sesgos e ideas pero desconfiamos e investigamos concienzudamente los “malos” resultados que van en contra de nuestras creencias.

El remedio consiste en implementar los cambios que los experimentos validen con pocas excepciones. Conseguir que los altos ejecutivos respeten esta norma no es fácil, pero es vital que lo hagan ya que no hay nada que pueda frenar con más rapidez la innovación que la opinión del más alto ejecutivo.

El autor no quiere decir que todas las decisiones de la dirección deban basarse en experimentos online. Muchas cosas no se pueden evaluar de esta manera como distintos tipos de estrategia o la posible adquisición de una compañía. Pero si todo lo que se puede valorar online se valora los experimentos se pueden transformar en cruciales para diversas decisiones de gestión y para propiciar sanos debates.

III.- DEMOCRATIZAR LA EXPERIMENTACIÓN

Cada empleado en Booking.com puede lanzar un experimento a millones de clientes sin el permiso de la dirección. Aproximadamente un 75% utiliza su plataforma de experimentación. Unas plantillas estándar les permiten diseñar tests con el mínimo esfuerzo y procesos como el registro del comportamiento de los visitantes están automatizados. La organización cuenta con 4 equipos centrales de experimentación liderados por Vermeer y “especialistas” en los equipos de productos. Los individuos o equipos que quieran experimentar deben rellenar un formulario electrónico accesible a todos los profesionales que incluya el nombre del experimento, su propósito, los principales beneficiarios, experimentos pasados relacionados y número de modificaciones para ser valoradas en los distintos tests. Una vez está preparado el experimento el equipo lo observa cuidadosamente durante las primeras horas por si no funciona y debe ser suprimido. Posteriormente la plataforma realiza periódicamente controles de calidad de los datos y manda mensajes de advertencia si detecta algo raro. La empresa mantiene, también, un repositorio central accesible de pasados experimentos con la descripción completa de sus éxitos y fracasos y la información abierta y en tiempo real generada por los experimentos en curso en cada momento.

La democratización evidentemente tiene sus riesgos. Por ejemplo en Booking.com puede ser el que los equipos o individuos puedan ocasionar un fallo en su web o que cada equipo debe marcar su propia dirección y decidir qué problemas de los clientes quiere resolver lo que requiere múltiples discusiones.

Este enfoque  facilita a los equipos la autonomía que necesitan para probar nuevos enfoques y a los profesionales en toda la organización monitorizar los experimentos y ofrecer feedback en tiempo real.

IV.- ADOPTAR UN ENFOQUE ÉTICO

Al contemplar nuevos experimentos las organizaciones deben reflexionar con cuidado para valorar si los clientes pueden considerar que los tests no son éticos.

Las investigaciones sugieren que las compañías que prueban sus nuevas ideas primero se enfrentan a un escrutinio por parte de los consumidores mayor que las que implementan las nuevas prácticas sin experimentos previos. Evidentemente una formación  sobre los aspectos éticos y una supervisión son necesarias. Booking, por ejemplo, no impone reglas desde la alta dirección sobre qué experimentos se pueden realizar. Lo que hace es animar a sus profesionales a que se pregunten si un experimento o práctica propuesta puede ayudar o dañar al consumidor y en su proceso de acogida incluye la formación en ética.

LinkedIn, otra compañía con un amplio programa de experimentación online adopta un enfoque ligeramente diferente: ha establecido reglas internas por las que en la organización no se permiten experimentos que puedan conducir a experiencias negativas para sus miembros o que tengan el objetivo de alterar las emociones o estados de ánimo de los mismos.

V.- INCORPORAR UN MODELO DE LIDERAZGO DIFERENTE

Al democratizar la experimentación y el seguimiento de los resultados las organizaciones permiten que sus profesionales tomen buenas decisiones por sí mismos y aceleren la innovación y las mejoras, pero ante esta decisión el rol de los líderes debe cambiar y centrarse también en:

1.- Definir un gran reto que pueda ser dividido en hipótesis evaluables y métricas de desempeño claves. Los profesionales deben ver cómo sus experimentos apoyan un objetivo estratégico global.

2.- Establecer sistemas y asignar recursos y diseños organizacionales que permitan la experimentación a gran escala. El testar cada idea de forma científica  requiere contar con el personal y la infraestructura adecuada y decidir si se va a llevar a cabo de forma centralizada o más descentralizada con equipos de especialistas en las distintas unidades de negocio. Por ejemplo en Booking.com inicialmente utilizaron equipos satélites para difundir y facilitar  la experimentación en toda la compañía pero recientemente han adoptado un modelo de centro de excelencia que apoya a las unidades de negocios, estandariza el enfoque de la empresa en relación con la experimentación y se asegura que las mejores prácticas se incorporan.

3.- Actuar como modelos de comportamiento. Los líderes deben respetar las mismas reglas que el resto de los trabajadores y someter sus propias ideas a pruebas. No deben dejar que sus egos les hagan creer que siempre saben lo que hay que hacer mejor que los demás. Deben mostrar humildad intelectual y ser capaces de admitir que no saben algo. Tienen que seguir el consejo de Francis Bacon, el padre del pensamiento científico 1que decía que: “Si un hombre comienza con certezas terminará con dudas pero si está dispuesto a comenzar con dudas finalizará con certezas”.

4.- Reconocer que con solo palabras no se cambian los comportamientos. Ser un líder en una organización que experimenta implica delegar y facilitar el que los profesionales puedan desarrollar sus propios tests lo que requiere un esfuerzo conjunto.

Como conclusión el autor plantea que la realización de tests a gran escala no se limita a los aspectos técnicos sino que supone un cambio cultural que debemos, como líderes, estar dispuestos a abrazar y para ello tenemos que hacernos dos preguntas:

a).- ¿Estoy dispuesto diariamente a enfrentarme a todas mis posibles equivocaciones?

b).- ¿Cuánta autonomía estoy dispuesto a conceder a las personas que trabajan conmigo?

Si la respuesta es que no nos gusta que se demuestre que podemos estar equivocados y que no queremos que nuestros colaboradores decidan sobre el futuro de los productos y servicios que ofrece la organización no podremos obtener los beneficios de la experimentación.

La lección que debemos aprender es que no es tan importante el hecho de que un experimento tenga éxito o fracase lo que importa es cómo se toman y se adjudican las decisiones en condiciones de incertidumbre en cualquier organización. No deben basarse en la fe o en la opinión personal exclusivamente si pueden ser sometidas a un test y se pueden probar mejor.

CÓMO DETECTAR A UN LÍDER INCOMPETENTE

Tomás Chamorro  - Premuzic en hbr.org del pasado 11 de marzo plantea que si queremos entender la razón por la que algunas organizaciones tienen una cultura tóxica, un desempeño bajo en relación con su potencial y eventualmente fracasan no tenemos que ir más allá de analizar la calidad de sus líderes. Mientras los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes producen profesionales ansiosos, alienados, que practican comportamientos contraproducentes en el trabajo y que extienden su toxicidad por toda la empresa. No olvidemos que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces superior al de contratar a un profesional “estrella”.

Los líderes incompetentes son la causa principal de los bajos niveles de compromiso de los profesionales y de los altos niveles existentes de autoempleo y de búsqueda de trabajo pasiva.

La esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: es una función de los efectos nocivos que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan claves para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrariamente a la creencia general la mayor parte de las personas mostramos un exceso de confianza en nosotros mismos y no existen pruebas que demuestren que nos va mejor cuando nuestros líderes muestran un exceso de confianza en sí mismos. Ésta ( lo buenos que creemos que somos) es beneficiosa si está sincronizada con nuestra competencia (lo buenos que somos realmente), pero diversas investigaciones han encontrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus habilidades tanto como las que realmente son buenas, principalmente por falta de autocrítica y de conocimiento de nosotros mismos.

Esto implica que no podemos confiar en que aquellos que están en el poder sean capaces de medir sus propias competencias por lo que las personas responsables de juzgar a candidatos a puestos de liderazgo ( tanto en el mundo de la política como de los negocios ) deben aprender a distinguir la diferencia entre el exceso de confianza y la competencia. La primera es el resultado natural de los privilegios. Si el futuro del liderazgo fuese más meritocrático y los directivos seleccionasen a los líderes en función de su talento potencial en lugar de una autopromoción maquiavélica, toma de riesgos temeraria o ilusiones fruto del narcisismo tendríamos mejores líderes.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema y ahora existen a nuestra disposición instrumentos científicamente válidos para predecir y evitar la incompetencia directiva. La razón que subyace en todos es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en la que las personas se presentan a sí mismas y éstas predicen su estilo de liderazgo y su competencia.

Las preguntas siguientes son características de evaluaciones científicamente basadas y se utilizan para valorar el potencial de liderazgo y para acoplar las personas a los puestos de trabajo. Se han empleado en cientos de trabajos científicos independientes para predecir el nivel de competencia futura de los líderes.

a).- ¿Tienes un talento excepcional para el liderazgo?

b).- ¿A la mayor parte de las personas les gustaría ser como tú?

c).- ¿Rara vez cometes errores?

d).- ¿Estás bendecido por un carisma natural?

e).- ¿Consigues lo que quieres solo con proponértelo?

f).- ¿Tienes un don natural para manejarte dentro de la política de la organización?

g).- ¿Piensas que estás destinado al triunfo?

h).- ¿Te resulta más fácil engañar a los demás que el que los demás te engañen?

g).- ¿Sientes que tienes demasiado talento como para tener que fingir humildad?

La respuesta a estas preguntas resulta útil  para predecir la incompetencia porque miden la arrogancia y el exceso de autoconfianza. Las personas con estas tendencias, incluyendo los individuos narcisistas, normalmente no están interesadas en mostrarse de forma humilde.

La mala noticia es que a pesar de la disponibilidad de estas herramientas pocas organizaciones las emplean. El problema parece que no consiste en la falta de medios para detectar incompetencia sino en que con frecuencia nos sentimos seducidos por ésta. Pero seguramente ya es tiempo de que dejemos de ensalzar la humildad e integridad y comencemos a practicarlas realmente y a seleccionar líderes basándonos en estos rasgos.

En lugar de promocionar a las personas en función de su carisma, exceso de confianza en sí mismos y narcisismo debemos poner al mando a personas realmente competentes, humildes e íntegras.

CLAVES DE UN BUEN LIDERAZGO: MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

Randy Grieser en “The ordinary leader”plantea que al hablar de liderazgo y de grandes líderes pensamos siempre en los responsables de grandes organizaciones pero que la mayoría de los líderes no tienen este tipo de responsabilidades pero son importantes y con su liderazgo pueden marcar grandes diferencias.

El gran liderazgo se desarrolla a través de un proceso continuo de autoreflexión, formación y experiencia. El liderazgo requiere que el líder sea reflexivo y consciente de lo que hace y de cómo lo hace, lo que demanda tiempo y esfuerzo. El autor ha identificado 10 factores que sirven de guía para un buen liderazgo. Éstos son:

1.- Motivación y compromiso. El líder debe promover el compromiso de sus profesionales a través de la autonomía y de la percepción de que el trabajo que realizan tiene un propósito.

2.- Pasión. Nadie se inspira con un líder que no sea apasionado. Si éste quiere contar con colaboradores inspirados y apasionados debe comenzar por mostrar pasión para que se identifiquen con su visión.

3.- Visión. La visión nos facilita un propósito y nos guía mientras trabajamos en el presente. Los líderes visionarios inspiran y transmiten energía para trabajar hacia una meta futura. Son capaces de comunicar con claridad lo que el futuro nos puede deparar.

4.- Autoconocimiento. La capacidad de ser honestos en relación con las propias fortalezas y debilidades   es esencial para poder liderar una organización. El poder centrarse en las fortalezas mientras se trata de mitigar el impacto de las debilidades requiere que los líderes tengan un elevado nivel de autoconocimiento.

5.- Detección y selección de talento. Mucho de lo que una organización va a poder conseguir va a depender de la adecuada selección de profesionales. Es esencial que el líder dedique tiempo para definir el proceso adecuado que permita  incorporar a aquellas personas que se adapten bien al trabajo y a la cultura de la organización.

6.- Creación de un buen entorno de trabajo. Nadie debe tener miedo de ir a trabajar. Si el líder quiere que su organización tenga éxito debe mantenerse alerta y centrado en crear un ambiente de trabajo en el que los profesionales estén a gusto y con la moral alta. 

7.- Alta productividad centrada en cómo se hacen las cosas y no tanto en trabajar duro.

8.- Creatividad e innovación. Resulta más motivador trabajar en una organización que valora la creatividad e innovación en lugar de en una que esté anclada en el pasado. El líder que valora la innovación crea una cultura que fomenta el que sus profesionales participen en procesos innovadores en todos los ámbitos de la organización.

9.- Delegación. Los líderes eficaces aprenden a delegar porque les deja libre tiempo para poder abordar aquellas tareas que solo ellos pueden hacer,  al tiempo que sirve para incrementar la motivación y competencia de aquellos en los que se delega.

10.- Mejora continua. Los grandes líderes n una actitud de interés y curiosidad por lo que les rodea. Leen todo lo que pueden, escuchan nuevas ideas y se relacionan con personas que hacen grandes cosas.

I.- MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

La raíz de la motivación es el motivo. Por ejemplo el diccionario Webster New Collegiate lo define como “algo (una necesidad o deseo) que hace que las personas actúen”. Es la razón por la que hacemos unas cosas y no otras: primero debemos identificar  nuestro deseo o necesidad y luego elegir si la tarea  justifica o no un alto nivel de dedicación. Si la respuesta es afirmativa elegimos trabajar conscientemente para realizar el trabajo o alcanzar una meta porque sabemos que satisface nuestros deseos y necesidades. La motivación es, pues, una elección consciente y comprometida de actuar.  El nivel más elevado de motivación comprometida se da cuando elegimos hacer algo que nos hace ser mejores.

Muchas personas se sienten motivadas durante cortos periodos de tiempo y luego se desinflan. El éxito no se consigue en periodos de máxima motivación. Las metas, sueños y éxitos a largo plazo se obtienen si nos mantenemos motivados durante un largo periodo de tiempo.

La principal diferencia entre una motivación mantenida y una efímera consiste en el esfuerzo disciplinado. Este es el secreto: continuar a pesar de los contratiempos y especialmente cuando sentimos deseos de abandonar es la clave de la motivación.

El pesimismo mata la motivación. Una actitud positiva y esperanzada es un prerrequisito para ésta.

La motivación y el compromiso están conectadas pero no significan lo mismo. Podemos tener profesionales motivados pero que no están comprometidos pero es raro encontrar un trabajador comprometido que no esté motivado. Las diferencias son:

a).- Profesional motivado: ¿Cuál es el beneficio que puedo obtener? ¿Qué voy a ganar?

b).- Profesional comprometido: ¿Cuál es el beneficio para mi organización o para las personas a las que sirvo? ¿Por qué es importante mi trabajo?

Los trabajadores que solo están motivados por razones personales necesitan recompensas para hacer un buen trabajo mientras que los que se sienten  comprometidos hacen un buen trabajo por la satisfacción de realizar un buen trabajo.

Aunque los empleados tienen la responsabilidad de ir al trabajo motivados y comprometidos con el mismo los líderes deben ser capaces de garantizar que ese compromiso se fomente y mantenga. Si los líderes no están creando el entorno adecuado la falta de compromiso no será culpa de los profesionales.

Mientras el construir el ambiente adecuado para el compromiso requiere una enfoque desde muchos ámbitos la forma en la que los líderes tratan a sus profesionales es el factor que tiene un mayor impacto en el compromiso de los mismos. El jefe inmediato juega un papel esencial para garantizar el compromiso.

En los entornos de trabajo donde existen ALTOS NIVELES DE COMPROMISO encontramos que:

A).- LOS PROFESIONALES:

a).- Tienen voz y participan en los procesos de planificación y toma de decisiones.

b).- Se sienten orgullosos de trabajar en sus organizaciones.

c).- Sienten que tienen control y autonomía en sus trabajos.

c).- Creen que su organización marca una diferencia.

e).- Tienen libertad para ofrecer sus opiniones e ideas.

f).- Sienten que pertenecen y están conectados con sus compañeros y líderes.

g).- Tienen responsabilidades e influencia en determinados dominios o áreas.

h).- Sienten la necesidad de progresar y obtienen gran satisfacción al ejercer su trabajo.

i).- Son conscientes de que existe una conexión entre su trabajo diario y el fin último de la organización.

B).- LOS LÍDERES

a).- Mantienen informados a sus trabajadores de los temas que impactan en su organización.

b).- Consideran la salud organizacional como una prioridad clave.

c).- dejan que los profesionales decidan el “cómo” cuando asignan tareas.

d).- Facilitan a sus profesionales los medios adecuados para que puedan realizar su trabajo.

e).- Se preocupan por el bienestar de sus trabajadores.

f).- Transmiten una visión clara del futuro.

g).- Piden a sus colaboradores  que sueñen y piensen en el futuro de la organización,

h).- Solicitan  a sus empleados su opinión antes de tomar decisiones importantes que puedan tener un impacto en ellos.

i).- Reconocen la labor de los profesionales que experimentan nuevos procesos y generan nuevas ideas.

Daniel Pink en su charla “The puzzle of motivation” y en su libro “Drive: the surprising truth about what motivates us”, que hemos comentado en una entrada anterior, plantea que existen tres elementos esenciales que son necesarios para mejorar la motivación y el compromiso de los profesionales. Éstos son:

1.- Autonomía: la capacidad de influir en nuestro propio camino.

2.- Maestría: la capacidad de progresar y mejorar en algo que tenga importancia.

3.- Propósito: el deseo de trabajar en una organización que marque una diferencia en algo mayor que nosotros mismos.

Pink está convencido de que los seres humanos sentimos un deseo innato de ser autónomos, de poder decidir y de estar conectados unos con otros.

Si una organización cuenta con un equipo de profesionales altamente motivados y comprometidos éstos no solo se gestionan a sí mismos sino que se gestionan entre sí y está comprobado que un trabajador medio  en presencia de otros muy motivados y comprometidos elevará su nivel de compromiso  y de talento o dejará la organización. Si la mayoría de los trabajadores se sienten comprometidos marcarán los estándares de lo que se espera de los que se incorporen a la organización ya que el talento motiva al talento.