LIDERAZGO Y EMPOWERMENT

 

Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guideto empowering everyone around you” plantean que los modelos de liderazgo existentes hasta la fecha no abordan todos los desafíos que están surgiendo en la actualidad. El problema, sugieren, está en que el liderazgo se ha centrado demasiado en la figura del líder, sus talentos y debilidades, su seguridad o falta de ella y su coraje e instinto en los momentos complicados.

Las autoras proponen una orientación diferente y que el núcleo del liderazgo está en la capacidad del líder de “empoderar” a los que le rodean y facilitar que liberen todo su potencial. Liderazgo sería pues, el desarrollo de los demás debido a nuestra presencia y la seguridad de que el impacto va a continuar en nuestra ausencia. Nuestro trabajo como líderes consiste en crear las condiciones para que las personas que nos rodean sean más eficientes, ayudándoles a ser conscientes de sus capacidades y de su poder.

El liderazgo requiere que conozcamos las necesidades, habilidades y potencial de nuestros profesionales y que seamos capaces de darles el cauce adecuado. Si solo pensamos en nosotros mismos será imposible que actuemos así por lo que debemos estar alerta a las siguientes señales de que esto nos está ocurriendo:

1.- No nos interesan las experiencias de los demás. El camino para “empoderar” a los demás comienza por sentir curiosidad por lo que piensan, sienten y hacen.

2.- No hacemos muchas preguntas. Un indicador medible de nuestro interés por los demás es el número de preguntas que les hacemos o al menos que desearíamos hacerles. Si no es un impulso que sintamos con frecuencia puede ser que estemos atascados en nosotros mismos. Si lo hacemos descubriremos que las personas tienden a ser más interesantes cuando vamos conociéndolas mejor.

3.- Lo que más nos interesa de los demás es lo que piensen de nosotros. A todos nos preocupa lo que los otros piensen de nosotros  pero esto es distinto de que sea lo único que nos importe y que no nos interese cualquier otro pensamiento que puedan tener. Si no somos capaces de sentir un interés genuino en las ideas de los demás, incluidas aquellas que no tienen nada que ver con nosotros no habremos ganado todavía el derecho a liderar.

4.- Continuamente estamos actualizando un catálogo de nuestras debilidades, limitaciones e imperfecciones. Un crítico interno muy activo supone una gran distracción en la práctica del liderazgo.

5.- Las capacidades de los demás nos asustan. Cuando somos buenos líderes las fortalezas y potencial de nuestros colaboradores se convierten en nuestros mayores activos. Si nuestra respuesta primaria a las capacidades de los demás es que nos sintamos mal con respecto a las nuestras probablemente necesitemos nos apartemos del  liderazgo durante un tiempo hasta que recuperemos nuestra confianza en nosotros mismos.

6.- Nuestra situación es de crisis permanente. La experiencia humana está llena de momentos de crisis, pero si su número es excesivo seguramente no estamos actuando como líderes adecuadamente.

7.- El pesimismo sobre el futuro nos domina. El liderazgo se apoya en la creencia de que el futuro puede ser mejor que el presente. Si nos cuesta aceptar esta idea seguramente no debemos ser líderes ya que el desánimo es lo opuesto al liderazgo.

8.- La realidad se ha convertido en tedio. Si consideramos que no existen posibilidades de progreso y que nuestras posibilidades son diversas tendremos un problema como líderes.

9.- La apatía y la falta de fuerza son las emociones dominantes. El líder debe tener fuerza para influir en su entorno y para ello debe sentir interés por el mismo.

10.- Somos “las estrellas de nuestro propio show”. Si esta frase puede servir para describir cómo nos movemos por el mundo no podemos ser líderes.

Un liderazgo “empoderador” debe comenzar y basarse en la confianza. Ésta crea las condiciones para que las personas acepten ser guiadas por el líder. El primer paso en el camino consistirá en generar un contexto en el que las personas que le rodean puedan progresar. Consideramos con frecuencia que la confianza es algo raro y valioso cuando en realidad es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas.

Es, también, el input que hace que el liderazgo funcione. Si éste se basa en “empoderar” a los demás, tanto en nuestra presencia como en nuestra ausencia, entonces la confianza es el marco emocional que lo hace posible: “Yo estoy dispuesto a ser liderado por ti porque confío en ti, estoy dispuesto a ceder parte de mi autonomía y bienestar en tus manos porque confío en ti. Al mismo tiempo tu estás dispuesto a apoyarte en mí porque confías en mí y confías en que tomaré decisiones que servirán para avanzar en nuestra misión compartida aunque no estés presente”.

Si queremos generar este capital esencia para el liderazgo las autoras proponen que utilicemos esta fórmula básica que se centra en:

1.- La autenticidad. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando piensan que están interactuando con nuestro “yo” verdadero.

2.- La lógica. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando tienen fe en nuestro juicio y competencia.

3.- La empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros cuando creen que nos preocupamos por ellas.

Cuando la confianza se pierde suele ser debido a un fallo en alguno de estos tres “motores” de ésta. Así tenemos que en relación con:

a).- La empatía, la confianza se debilita cuando las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por ellas. Es un error común en las personas que son analíticas y muy motivadas por el aprendizaje ya que, con frecuencia se aburren y los demás lo perciben.

Es recomendable prestar especial atención a nuestro comportamiento en reuniones, especialmente cuando son otros los que tienen que intervenir más que nosotros. Con frecuencia al comienzo de la reunión el compromiso de las personas que tienen esta debilidad es grande porque piensan que pueden aprender algo, pero cuando ya entienden todos los conceptos nuevos y ya han contribuido con sus aportaciones su compromiso disminuye y lo manifiestan de múltiples maneras como por ejemplo, demostrando su aburrimiento, mirando al móvil, etc. Desgraciadamente el coste de estas pequeñas indulgencias es la confianza ya que se está transmitiendo que importamos más que los demás pero que confiar en nosotros como líderes no es una de ellas.

Para evitar caer en este comportamiento, como líderes,  debemos cambiar nuestro objetivo para la reunión y que éste se centre en lugar de conseguir lo que queremos de esa reunión el que los demás consigan lo que necesitan.

El antídoto para la ausencia de empatía es la presencia.

b).- La lógica. Puede ser nuestra debilidad en relación con la confianza si las personas no siempre creen en el rigor de nuestras ideas. Con frecuencia es más un problema de percepción más que de realidad  va asociado a nuestra creencia de que nuestro juicio puede no ser el adecuado para gestionar una situación o resultado de fallos en la comunicación eficaz de las ideas.

En los casos en que si es el problema debemos centrarnos en los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias y con lo que sabemos que es verdad sin añadir nada más, aprovechando para conocer lo que piensan los demás. Las ideas de otras personas son unos de los recursos más valiosos, y con frecuencia olvidados, en el entorno laboral, pero acceder a ellos requiere que el líder esté dispuesto a reconocer que no posee todas las respuestas.

c).- La autenticidad. Podemos tener deficiencias en este aspecto cuando las personas sienten que no tienen acceso a nuestro “yo” real, a lo que verdaderamente conocemos, pensamos y sentimos. Si la versión de nosotros mismos que presentamos es demasiado estratégica o pulida una barrera invisible se puede formar entre nosotros y aquellos que nos rodean.

La autenticidad del líder puede ser particularmente complicada cuando parece que todos le están vigilando, a través, por ejemplo de las redes sociales o de internet. Este contexto genera un poderoso incentivo para que el líder procure ocultar partes vulnerables y honestas de sí mismo.

Las autoras plantean estas recomendaciones para poder revelar cómo somos en un mundo en que todas las personas parecen ser un crítico:

1.- Controlar a nuestro cerebro reptiliano. Esta parte del cerebro ligada a la supervivencia no es muy fiable a la hora de evaluar riesgos y amenazas  no ligados a la supervivencia, por ejemplo una presentación difícil o problemas asociados al liderazgo. El budismo lleva muchos años intentando domesticar esta parte del cerebro desde hace siglos y las técnicas de mindfulness también pueden ser útiles.

2.- Encontrar los “desencadenantes”de nuestra autenticidad y naturalidad. Pueden ser personas, actividades o aficiones: equipo deportivo, juegos,….

3.- Asegurarnos de que no estamos enfatizando la lógica a costa de nuestra autenticidad. Evidentemente los líderes deben estar bien informados pero también deben ser sinceros y creíbles. Una forma de comenzar a hacerlo es buscar entornos de bajo riesgo como pueden ser reuniones con aliados.

4.- Comunicar la razón que nos hace hacer lo que hacemos diariamente, el porqué queremos ser líderes.

5.- Aprender en público. Debemos concedernos la libertad de actualizar nuestros puntos de vista basándonos en nueva información o experiencias. Hacerlo abiertamente demostrando que tenemos el coraje de evolucionar.

5.- Construir un equipo de amigos y compañeros de trabajo que nos ayuden a mantenernos conectados con nuestro “yo” real.

6.- Centrarnos en desarrollar el potencial de los que nos rodean. Cuanto menos tiempo dediquemos en nuestra agenda a nosotros más emplearemos en los demás y una versión más auténtica de nosotros se mostrará.

 

 

¿QUÉ HACER SI MI JEFE MINA Y ANULA MI AUTOESTIMA?

 

Mary Abbajay en hbr.org del pasado 6 de noviembre plantea que nadie debe sufrir por tener un jefe tóxico, pero que desgraciadamente es una situación más común de lo que debería ser. Diversos estudios muestran que cerca de un 30% de los jefes son moderadamente o altamente tóxicos.

Mientras es sencillo detectar a los líderes tóxicos que gritan y abusan de los demás en público existen otras formas más sutiles y difíciles de visibilizar. Son los jefes que hacen “luz de gas” y minan la autoestima de sus colaboradores de manera difícil de probar y con frecuencia es nuestra palabra contra la de ellos que son los que mandan. Para empeorar la situación estos comportamientos manipuladores, aunque destructivos y despreciables no suelen romper normas específicas de las organizaciones.

Resulta casi imposible progresar si tenemos un jefe que activamente desprecia nuestros logros, disminuye nuestra autoestima y bloquea nuestras oportunidades. En un mundo perfecto la solución sería marcharnos pero esto no es posible en múltiples ocasiones.

La autora propone una serie de sugerencias para procurar sobrevivir hasta que tengamos otra alternativa. Éstas son:

1.- Asegurarnos de que realmente no están sometiendo a “luz de gas” y que la situación no es fruto de la incapacidad del jefe, de sus pobres dotes de comunicación o de que no le gusta nuestro trabajo. Los expertos en esta conducta buscan activamente controlar y manipular a los demás haciendo que la víctima se cuestione su propia realidad y valía. Mienten, niegan las cosas que han dicho aunque las hayan puesto por escrito, proyectan sus fallos en los demás, que tienen que estar siempre en una actitud defensiva. Promueven la confusión, insinúan que los demás son los incompetentes y en definitiva tratan de debilitar al otro para controlarle. Su necesidad de control puede proceder de diversas patologías como incompetencia, inseguridad, narcisismo, envidia o simplemente mezquindad. Si llegamos a la conclusión que nuestro jefe es así debemos tomar las siguientes medidas:

2.- Documentar nuestras interacciones. Intentar tener testigos durante nuestras reuniones y utilizar e- mails u otro tipo de documentación escrita que recoja las conversaciones y acuerdos.

3.- Proteger nuestra salud mental. Es fundamental porque los jefes tóxicos son emocionalmente venenosos, por lo que debemos crear una distancia entre nuestra salud mental  sus conductas abusivas. Tenemos que centrarnos en reafirmar nuestra valía recordándonos que nuestro jefe es el disfuncional no nosotros realizando actividades que nos ayuden a ello. Hacer ejercicio, meditar y hacer las cosas que nos gusten y que nos recuerden quiénes somos y lo que valoramos.

4.- Activar nuestra red de apoyo. Debemos procurar rodearnos de amigos y de personas que nos apoyen y animen. Dedicar tiempo fuera del trabajo para socializar y reducir el estrés. Podemos considerar el contar con un coach, terapeuta o cualquier otro profesional cualificado.

5.- Minimizar los contactos directos todo lo que podamos y procurar establecer relaciones con otros líderes. Buscar mentores y de forma activa ver cómo construir nuestra red de relaciones con aquellas personas que valoren y puedan defender nuestros talentos y habilidades.

6.- Evitar los enfrentamientos. Los jefes tóxicos no llevan los enfrentamientos bien. Los que recurren a la “luz de gas” suelen sufrir de trastornos asociados a la personalidad narcisista por lo que enfrentarnos a ellos o pensar que van a cambiar es inútil puesto que su objetivo es mantener su ego intacto y su control sobre los demás. Pueden reaccionar castigándonos más aún y el denunciar la situación a un nivel superior suele ser difícil puesto que su comportamiento va a ser complicado de probar y un jefe manipulador suele haber cuidado mucho su relación con su jefe.

Si decidimos hacerlo tenemos primero que ver cuál es la reputación de nuestra organización en relación con el abordaje de situaciones similares. Para ello podemos indagar preguntando a compañeros si conocen casos parecidos y también buscar en lugares donde los empleados exponen sus opiniones sobre sus jefes. Una compañía con muchas opiniones negativas normalmente no nos va a ofrecer mucho apoyo.

Si al final lo hacemos tenemos que tener una idea clara sobre lo que queremos conseguir con la conversación. Tenemos que estar preparados para hacer peticiones específicas de lo que queremos y necesitamos para realizar nuestro trabajo y para explicar nuestras razones, articulando cómo lo que planteamos no solo nos va a beneficiar a nosotros sino, también, a él y a la organización.

7.- Explorar oportunidades dentro de la organización. Pueden existir formas de escapar de un jefe tóxico sin tener que dejar la compañía. Podemos buscar otros puestos que nos puedan interesar y en los que podamos utilizar nuestras competencias e intentar realizar esa transición.

La autora termina recordando que tenemos que tener en cuenta que trabajar con un jefe tóxico puede hacernos enfermar, que cuanto más estemos expuestos a esta situación más nos va a costar recuperarnos posteriormente y que la toxicidad se va a casa con nosotros. Por tanto, en algún momento podremos tener que determinar que la única forma de progresar consiste en movernos y aceptar que marcharnos, siempre que sea posible, es la mejor solución ya que si nuestro horrible jefe no va a cambiar debemos recuperar nosotros nuestro poder.

CÓMO RESOLVER PROBLEMAS ANTES DE QUE SURJAN

Dan Heath, en “Upstream.How to solve problems before they happen”, plantea que cuando llevamos años respondiendo ante los problemas podemos obviar el hecho de que podíamos actuar para prevenirlos y evitar que surjan.  

Mark Okerstrom mantiene que: “Cuando creamos organizaciones, con frecuencia, lo hacemos dando a las personas la licencia para actuar con miopía. Les decimos: este es vuestro problema y tenéis que definir una misión y establecer una estrategia y alinear vuestros recursos para solucionar ese problema. Esto es lo que ocurre frecuentemente en nuestras vidas ya que nos quedamos atascados en un bucle de respuestas que nos lleva a actuar apagando fuegos, gestionando emergencias, reaccionando ante los sucesivos problemas sin dedicar tiempo a solucionar las causas que originaron dichos problemas. Nuestros esfuerzos son reactivos en lugar de preventivos.

Tendemos a actuar de esta forma porque la reacción es más tangible, es más fácil de ver y de medir. Por ejemplo si una familia se salva de tener un accidente de coche porque la presencia de un oficial de policía hace que sean más cautos ni la familia ni el policía son conscientes de lo que no ha llegado a pasar. Con el tiempo lo que se puede llegar a visualizar es que, en general, han disminuido los accidentes si existe un control policial.

El autor a las actuaciones preventivas las llama “trabajo a contracorriente” y una de sus señales distintivas es que involucra al pensamiento sistémico. Por ejemplo al ser conscientes las autoridades del riesgo de ahogamiento establecen la obligación de contar con socorristas y de material de salvamento. Por el contrario un padre sumergiéndose rápidamente en una piscina para ayudar a su hijo que se está ahogando es una acción reactiva.

Por tanto, Heath defiende la idea de debemos dejar de dedicar nuestros esfuerzos a gestionar los síntomas de los problemas una y otra vez y comenzar a solucionarlos, al tiempo que tenemos que estar alertas ante los  retos que estos cambios implican. Por ejemplo en Mexico DF en 1989 las autoridades prohibieron a la población en general que sacasen el coche un día a la semana basándose en el último dígito de sus matrículas. El objetivo era fomentar el uso del transporte público y disminuir la contaminación atmosférica. Era un esfuerzo para mejorar la calidad del aire. No funciono ya que muchos mejicanos compraron un segundo coche, con frecuencia muy viejo y en mal estado, para poder conducir todos los días con lo que la calidad del aire no mejoró. Por tanto tenemos que ser conscientes de que las buenas intenciones no garantizan nada.

Los líderes que quieren adoptar una actitud preventiva ante los problemas deben hacerse las siguientes preguntas.

a).- ¿Cómo podemos detectar los problemas antes de que se presenten?

b).- ¿Cómo se puede medir el éxito si éste se define por cosas que no pasan?

c).- ¿Quién va a financiar el evitar que las cosas pasen?

Heath describe tres BARRERAS que interfieren y dificultan este pensamiento “preventivo a contracorriente”. Éstas son:

I.- LA CEGUERA ANTE LOS PROBLEMAS

Cuando no podemos ver un problema no podremos resolverlo. Esta ceguera puede generar pasividad hasta cuando nos enfrentamos a daños enormes. Un ejemplo de esta ceguera se manifiesta cuando decimos que las cosas son así y por tanto no debemos cuestionarlas.

Para triunfar los líderes proactivos deben ser capaces de detectar tempranamente los problemas, encontrar formas adecuadas para medir el éxito, fomentar nuevas formas de trabajar juntos y para ello lo primero que tienen que hacer es ser conscientes de la ceguera ante los problemas ya que no podemos solucionar algo que no vemos.

Esta ceguera se produce en ocasiones porque somos víctimas del fenómeno conocido como de la “ceguera por falta de atención o descuido” que se produce porque al estar muy centrados en una tarea nos perdemos informaciones muy interesantes que no están relacionadas con la misma. Conduce a una falta de visión periférica y si se une con presiones de tiempo puede conducir a falta de curiosidad ( “tengo que mantenerme centrado en lo que estoy haciendo”). Un ejemplo famoso es el del gorila que se pasea por una cancha de baloncesto entre los jugadores y la mayoría de las personas no lo detectamos porque nos han dicho que nos fijemos en el número de canastas encestadas.

Otro fenómeno que conduce a la ceguera es el de la “Habituación”. Nos acostumbramos a estímulos que son consistentes, como por ejemplo entramos en una habitación e inmediatamente percibimos el ruido causado por el aire acondicionado, pero cuando llevamos cinco minutos ya no nos molesta porque se ha convertido en algo normal.

En nuestras vidas, las personas, participamos en una negociación perpetua sobre lo que vamos a considerar como un problema. Este debate es importante porque una vez que codificamos algo como problema nos obliga a buscar una solución, lo que genera una obligación implícita. En ocasiones estas negociaciones son con nosotros mismos como en el caso del bebedor  que niega que tenga un problema y otras con las personas con las que nos relacionamos.

Escapar de la ceguera ante los problemas suele pasar por una serie de pasos:

1.- Ser conscientes y aceptar la dura realidad de que hemos estado considerando lo anormal como normal.

2.- Buscar una comunidad: “¿Otras personas piensan como yo?” El reconocimiento de que un determinado hecho es un problema y que otras personas lo consideran también así nos da fuerza.

II.- LA FALTA DE  UN SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD

El trabajo preventivo o proactivo con frecuencia es opcional. En  los enfoques reactivos las respuestas nos son demandadas, mientras que en los “contracorriente”  elegimos responsabilizarnos aunque no nos lo demanden. Un corolario de este hecho es que si nadie escoge realizar ese trabajo el problema que subyace no será resuelto.

Cuando se presenta esta segunda barrera el problema no consiste en no haber identificado y saber que existe sino en que las personas que podrían gestionarlo dicen que no es su responsabilidad hacerlo.

Las causas por las que determinados problemas carecen de “propietarios” pueden ser diversas. Entre ellas tenemos:

a).- Una actitud interesada. Por ejemplo las tabacaleras podrían evitar muchas muertes causadas por sus productos pero ello iría en contra de sus intereses económicos.

b).- Responsabilidades fragmentadas o divididas. Muchos grupos pueden estar involucrados en el problema pero ninguno se siente responsable de gestionar la solución.

c).- El sentimiento de que no debemos ser nosotros los que debemos solucionarlo porque no estamos legitimados para hacerlo. En este sentido los investigadores de la Universidad de Stanford Daniel Effron y Sonia Zak, en relación con esta reticencia han escrito que: "Lo que con frecuencia previene que las personas protesten no es su falta de motivación para hacerlo sino su sentimiento de que no están legitimados para hacerlo”.

Es similar a lo que ocurre en el mundo legal: no podemos presentar un caso ante la justicia simplemente porque algo ha ofendido a nuestra sensibilidad, tenemos que demostrar que realmente nos ha afectado. Solo la evidencia de que hemos sido dañados nos da la justificación para presentar un caso.

Por ejemplo en un estudio realizado por Dale T. Miller y Rebecca K. Ratner se les presentaba a los participantes, estudiantes de Princeton una propuesta que se llamaba Proposición 174, dirigida a ofender su sentido de la justicia. Proponía reasignar fondos gubernamentales de una causa justa a una que no merecía la pena. A algunos de los estudiantes se les dijo que la propuesta perjudicaría a las mujeres y a otros que a los hombres.

Tanto los hombres como las mujeres participantes se oponían fuertemente a la propuesta pero lo que interesaba a los investigadores es si les motivaba a actuar. Para ello se les ofrecía la posibilidad de firmar una petición contra la propuesta. Vieron que cuando los estudiantes tenían un interés especial en el resultado, esto es si a los estudiantes masculinos se les decía que iba a perjudicar a los hombres o a las estudiantes femeninas que lo iba a hacer a las mujeres el 94% la firmaban y hasta en un 50% redactaban un escrito en el que manifestaban su oposición. Pero estas cifras descendían a un 78% y a un 22% respectivamente cuando no se sentían directamente afectados. Los investigadores achacaron este descenso no a una actitud egoísta sino a que los hombres no se sentían cómodos luchando por un tema de “mujeres” y viceversa.

La postura a adoptar para evitar esta barrera es decirnos a nosotros mismos que: “ Elijo solucionar este problema no porque me lo demande nadie sino porque puedo hacerlo y merece la pena hacerlo”.

III.- EL EFECTO “TÚNEL”

Diversos investigadores han encontrado que cuando las personas experimentamos escasez, sea de dinero, de tiempo o de “ancho de banda” mental, el efecto negativo que se produce no es que los grandes problemas dejen fuera a los pequeños sino que éstos últimos se ponen por delante de los grandes. A este efecto los psicólogos Eldar Shafir y Sendhil Mullainathan en su libro “Scarcity” lo llaman “efecto túnel o tunelar”. Consiste en que cuando las personas se enfrentan a muchos problemas a la vez dejan de intentar solucionarlos todos y adoptan una visión de túnel, no realizando planes a largo plazo ni una priorización estratégica de los problemas. Nos confina al pensamiento reactivo y a corto plazo.

Las personas que se encuentran en esta situación no pueden utilizar el pensamiento sistémico, no pueden prevenir los problemas, solo reaccionar ante ellos. Con frecuencia nos lleva a apartar las cosas importantes pero no urgentes, pensando en abordarlas cuando no exista ninguna urgencia pero siempre nos vamos a encontrar con cosas urgentes, con lo que nos vemos inmersos en un ciclo interminable de reacción. No solo es un efecto que se perpetua sino que puede ser emocionalmente gratificante ya que con frecuencia nos sentimos bien después de que hemos resuelto un problema en el último segundo, como por ejemplo cuando nos quedamos despiertos toda la noche trabajando para cumplir el plazo de entrega de un proyecto.

La forma de vencer esta barrera consiste en reservar tiempo o recursos para dedicarlos a resolver problemas. Escapar al túnel puede ser difícil porque la estructura de las organizaciones se resiste a hacerlo. Si el énfasis es siempre el ir hacia delante sin parar no nos detenemos a preguntarnos si lo estamos haciendo en la dirección correcta.

Daniel Gilbert argumenta que el foco en lo inmediato y urgente es una característica estándar de nuestro pensamiento. Parece ser que solo existen dos áreas de preocupaciones que nos despiertan espontáneamente nuestros instintos de prevención y son nuestros hijos y nuestra dentadura. En relación con nuestros hijos somos capaces de pensar con anticipación y plantearnos si tienen una dieta saludable o si serán capaces de ingresar en una buena facultad universitaria, por ejemplo.

Existe una paradoja inherente a los esfuerzos preventivos y es que tenemos que crear una demanda urgente para solucionar un problema que puede que no aparezca hasta dentro de un tiempo. Esta creación de una urgencia supone la utilización del efecto túnel para un buen fin, ya que en lugar de intentar escapar dicho efecto podemos utilizar para nuestro provecho la profundidad de concentración que produce. Por ejemplo quién no ha sido muy productivo y no se ha sentido muy motivado cuando se enfrenta al límite de un plazo. Una fecha límite proporciona una urgencia artificial a una tarea.

LA ARROGANCIA Y EL EXCESO DE CONFIANZA SON CONTAGIOSOS

 

Joey T. Cheng, Elizabeth R. Tenney, Don A. Moore y Jennifer M. Logg, en hbr.org del pasado 17 de noviembre , plantean que cuando una cultura de arrogancia permea toda una organización sus profesionales, como ocurrió por ejemplo en el caso de Enron sienten que son parte de un grupo de élite y que son más listos que todos los demás, con lo que pueden tomar decisiones muy arriesgadas bajo la ilusión de su propia invencibilidad.

Los autores  han realizado recientemente una investigación para analizar las razones por las que emergen y arraigan estas culturas de exceso de confianza y sus hallazgos revelan que el contagio social puede jugar un papel crucial pero escondido.

Los equipos y las organizaciones poseen distintas culturas y exhiben valores y normas algunas de las cuales son producto de la selección de los profesionales y de los mecanismos de reconocimiento. Por ejemplo este es el caso de las compañías que ofrecen grandes incentivos a los empleados que muestren un comportamiento muy competitivo o tomen muchos riesgos, con lo que fomentan los sentimientos de invencibilidad. Pero otra fuerza igual de importante ( y menos obvia) es el entorno social de la organización. Los humanos somos seres muy sociales y aprendemos de los demás, desde el lenguaje y los rituales religiosos hasta nuestras preferencias  alimentarias o valores morales. Cuando entramos en un entorno social en el que la arrogancia es la norma tendemos a adquirir este patrón mental.

En su investigación los autores han encontrado que las personas tendemos a volvernos arrogantes cuando los que nos rodean expresan un exceso de confianza en sí mismos, con la consecuencia final de que la cultura y las normas de la compañía terminaran fomentando esta conducta.

En uno de los 6 estudios realizados los autores han examinado si este fenómeno de contagio se manifestaba fuera de los límites de los grupos y han hallado que el exceso de confianza es contagiosos cuando proviene de un miembro de nuestro propio grupo y no cuando procede de alguien externo ya que as personas tendemos a adaptarnos selectivamente a las prácticas, estrategias y creencias de aquellos que son similares y con los que compartimos una identidad social o la adscripción a un equipo. Por tanto, los hallazgos sugieren que los profesionales sienten una mayor propensión a que se les “pegue” la arrogancia de sus supervisores directos o compañeros de equipo.

Gran cantidad de investigaciones ponen de manifiesto que los líderes que muestran un exceso de confianza ponen en situación de riesgo a sus compañías. Pero como parecen mostrar los estudios de Cheng y colaboradores el caos que pueden originar se extiende más allá de su temeraria toma de decisiones ya que pueden ser la primera pieza de domino en caer arrastrando a su empleados que a su vez influyen en sus compañeros.  Inspirar una cultura de exceso de confianza de esta forma es muy peligroso. Una de las lecciones a prender de Enron es que el éxito de una organización depende de cultivar las normas y clima social adecuados, que estén enraizadas en la realidad y no en delirios de grandeza. Comprender el peligro de contar con un grupo de profesionales que muestren un exceso de optimismo que nos hacen  olvidar las cautelas e inhiben nuestra capacidad de tomar decisiones informadas y correctas nos puede ayudar a identificar las raíces de las disfunciones y a cultivar un proceso de toma de decisiones más prudente y diseñar, de esta forma,  organizaciones pujantes.

CÓMO COMUNICAR CON MAESTRÍA

J.D. Schramm en “Communicate with mastery. Speak with conviction and write for impact” comparte los modelos y herramientas que enseñan en la Escuela de Negocios de Stanford a los líderes para que comuniquen con maestría.

Se basan en cinco factores:

a).- Individualidad. El desarrollo de las habilidades para comunicar es un hecho individual, no existen dos líderes que comuniquen de la misma forma.

b).- Relevancia. Cuando los líderes escriben o hablan deben escoger temas que sean importantes para ellos ( todo lo que puedan). Si el mensaje está movido por la pasión, el interés o la aplicabilidad mejor será.

c).- Iteración. La repetición continua(acompañada de feedback) es la clave de la mejora. Practicar implica fallar, tener éxito, buscar nuevos enfoques, solicitar y aprovechar el feedback y luego repetir.

d).- Feedback. Los líderes aprenden a ambos lados del microscopio. Es tan valioso dar feedback como recibirlo, por lo que hay que aprender ambas facetas.

e).- Riesgo. Cuando incrementamos la visibilidad y alcance de un mensaje aumentamos nuestro compromiso para que sea grande. Elevar las “apuestas” para extraer lo mejor de nosotros mismos.

El autor plantea que para HABLAR CON CONVICCIÓN Y ESCRIBIR PARA QUE TENGA IMPACTO el mensaje debemos:

I.- ADOPTAR UN PATRÓN MENTAL DE COMUNICACIÓN

Tenemos que considerar nuestro patrón mental de comunicación como si fuese una plataforma cada vez que queramos transmitir un mensaje, sea verbal o no verbal, escrito o hablado. Nuestro patrón mental de comunicación nos a a pedir que pensemos de forma estratégica, analítica y con empatía en nuestra audiencia y en lo que les importa. Nos va a pedir que clarifiquemos el trabajo que nuestra comunicación pretende hacer y nos va a invitar a que hagamos elecciones sobre las palabras, canales y elementos de apoyo que van a dar forma a nuestro mensaje.

Lynn Russell y Mary Munter han creado un modelo que incluyeron en su libro “Guide to presentations” en el que plantean la necesidad de analizar “el triángulo del propósito” al preparar una presentación. Schramm opina que se debe utilizar para cualquier tipo de mensaje.

El orden es crucial por lo que debemos comenzar primero poniéndonos en el lugar de la audiencia. Una vez que tenemos claro a quién nos estamos dirigiendo debemos pensar en cuál es nuestra intención: qué queremos que nuestra audiencia haga, piense o sienta como resultado de nuestra comunicación. Una vez que lo hayamos decidido es el momento de pasar al mensaje.

1.- Audiencia. El punto de inicio de toda comunicación

Los líderes deben considerar todos los métodos de análisis de la audiencia posible. Los más frecuentes son:

a).- Investigaciones online para conseguir información sobre los individuos, grupos u organizaciones con los que planeamos comunicarnos.

b).- Contactos personales. Podemos hacernos las siguientes preguntas para realizar este análisis: “¿Alguna persona de la audiencia puede servirme para realizar un “mini grupo focal” para mi mensaje? ¿Puedo probar algunas frases o historias con una muestra de la audiencia antes de utilizarlas con la audiencia real?¿Puedo hablar con alguien que haya estado en contacto previamente con mi audiencia para contarme su experiencia?” Lo que resulta más útil es contactar con alguien que haya fracasado con la audiencia para conocer los motivos.

c).- “Espionaje creativo”. Por ejemplo fingir ser clientes para conocer mejor a una organización.

Un factor que siempre tenemos que tener en cuenta cuando nos comunicamos con los demás es que existen dos tipos de audiencia:

• ·         Primaria. Son la razón principal de la comunicación y van a ser los receptores de nuestros correos o van a estar presentes cuando hablemos.
• ·         Secundaria. Está formada por las personas con las que los miembros de la audiencia primaria comparten los mensajes recibidos.

Si un líder no tiene claro quién es su audiencia será incapaz de transmitir un mensaje que tenga impacto.

2.- Intención. La razón para comunicar

En este apartado tenemos que tener en cuenta no sólo lo que quiero que la audiencia piense, diga o haga sino lo que elijan hacer como resultado del mensaje que he transmitido.

3.- Mensaje

Si la audiencia es el “quién” y la intención es el “por qué”, el mensaje es el “cómo”. El canal para nuestro mensaje es el medio que escogemos para nuestra comunicación. Antes de elegir cuál vamos a utilizar debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Hasta dónde pretendo que llegue mi mensaje?

b).- ¿Cuánto quiero que “permanezca” mi mensaje?

c).- ¿Quiero que sea muy formal?

d).- ¿Cuál es el medio que mi audiencia va a encontrar más fácil para acceder, utilizar o comprender?

Con frecuencia recurrimos a los canales más convencionales sin considerar la gran variedad de opciones que tenemos para transmitir nuestro mensaje. Una vez que hemos seleccionado el canal llega el momento de estructurar el mensaje.

Si tenemos que comunicar un mensaje muy complejo en un entorno complicado necesitaremos emplear otro modelo de preparación. El autor recomienda utilizar “Leadership Communication Canvas” que se representa como un lienzo con nueve casillas: Asociados, actividades, recursos, proposición de valor, conexiones, canales, audiencia, estructura del mensaje y resultados, que representan a categorías de los aspectos claves de cualquier tipo de comunicación, hablada o escrita. Se puede empezar a rellenar cualquiera de ellas y su tamaño va a variar según el mensaje, pero normalmente se comienza por:

a).- La audiencia: ¿Quién tiene que escuchar o leer el mensaje?

Cualquier comunicación eficaz que transmita el líder debe comenzar centrándose en el receptor. El primer paso debe ser la definición de quién necesita expresamente escuchar el mensaje que está siendo creado. Esto puede ser obvio en muchos casos, por ejemplo: “Quiero que posibles candidatos escuchen mi mensaje para que quieran incorporarse a mi organización”. Pero para los líderes que se enfrentan a una comunicación compleja es crucial considerar no sólo a quién puede llegar sino, también, a quién tiene que llegar y tener en cuenta la audiencia secundaria.

Posteriormente hay que pensar en el resto de casillas:

b).- El valor que aporta el líder: ¿Por qué tiene que transmitir él el mensaje?

El líder debe plantearse cuál es su credibilidad para ser la persona que se responsabilice de ofrecer el mensaje, su autoridad para hablar o escribir sobre el tema y si sus posibles déficits en el conocimiento sobre el mismo o la percepción de los demás deben ser considerados a la hora de preparar el mensaje para que no resulten un impedimento.

c).- Canales. ¿Qué vehículo utilizar para compartir el mensaje?

En ocasiones el canal ya habrá sido elegido, por ejemplo si nos piden que demos una charla sobre un tema o que  contestemos vía e mail a un requerimiento de información. Pero para comunicaciones importantes es necesario que revisemos todos los canales disponibles para transmitir un mensaje.

d).- Conexiones: ¿Qué puede enganchar a la audiencia?

Una vez que tenemos a nuestra audiencia hay que decidir cómo podemos lograr que se interés por el tema que vamos a presentar. Podemos utilizar historias o recurrir a plantear preguntas.

e).- Recursos ¿Qué es lo que tenemos o podemos desarrollar para movilizar a la audiencia?

Hay que considerar, por ejemplo, las charlas TED, imágenes, tablas, gráficos, anécdotas que se pueden incluir en la comunicación que estamos diseñando.

f).- Actividades. ¿Cómo podemos llegar a la audiencia que necesita escuchar el mensaje?

Las acciones deben ir dirigidas a asegurar que las personas que queremos que reciban nuestro mensaje lo hagan, por medio de invitaciones o e mails  personales, por ejemplo.

g).- Colaboradores. ¿Quién puede ayudar?

En relación con la comunicación para ser verdaderamente eficaces necesitaremos apoyarnos en otros para ayudarnos a crear, probar, refinar y diseminar el mensaje. Mientras elaboramos éste debemos considerar  quiénes pueden ser cruciales para alcanzar el resultado deseado. Tácticamente podemos necesitar un diseñador, un editor y un coach para ensayar . Estratégicamente podemos recurrir a algunas personas que pensamos van a estar de acuerdo con nuestro mensaje para que tengan una copia de nuestro mensaje antes de su difusión para que nos apoyen posteriormente.

Resulta, también de utilidad, contar con algún “abogado del diablo” cuando estemos preparando el mensaje. Resulta muy valioso tener a alguien que no tenga miedo de señalar las debilidades de nuestro mensaje o los fallos en su estructura.

h).- Estructura ¿Cómo formular el mensaje?

La mayor parte de las comunicaciones cuentan con una introducción que anticipa el contenido, un cuerpo que ofrece éste de forma clara y una conclusión que revisa y llama a la audiencia hacia algún tipo de acción.

Cuando se trata de mensajes más complejos Nancy Duarte recomienda que se comience con un análisis del estatus quo “lo que es” para luego articular “lo que puede ser”.

i).- Resultados. ¿Qué se espera que la audiencia piense , diga o haga tras la comunicación?

El objetivo se debe centrar en resultados que pensemos pueden ser factibles pero sin olvidar tener una visión más amplia de la diferencia que podemos alcanzar.

EL LIDERAZGO EN TIEMPOS COMPLICADOS

 

Natalia Karelaia y Ludo Van der Heyden en INSEAD Knowledge del pasado 13 de octubre planteaban que nos estamos enfrentando a problemas extraordinarios, como la pandemia o el calentamiento global,  que requieren nuevos enfoques de liderazgo.

 Estos problemas, no tienen soluciones conocidas, sino que  generan gran cantidad de incertidumbres e implican gran cantidad de complejas dinámicas sociales que son difíciles de comprender y que parece casi imposible que se puedan resolver eficazmente.

 En este contexto los autores destacan la necesidad de que el liderazgo se asiente en un conjunto de virtudes y prácticas distintas de las habitualmente asociadas al liderazgo, que incluyen, por ejemplo el adecuado equilibrio entre humildad y seguridad en nosotros mismos, firmeza y ecuanimidad y justicia y empatía y valor.

 El proceso para controlar estos problemas consta de 5 fases. Son las siguientes:

 1.- Formular el problema

 Esta etapa es crucial por dos razones evidentes. No existe nada peor que una ejecución excelente del enfoque equivocado o una gran respuesta ante un problema erróneo. Por tanto, lo primero que hay que hacer es identificar correctamente  el problema que necesita ser solucionado para canalizar las energías en la dirección adecuada.

 En esta fase debemos hacer muchas preguntas lo que servirá para detectar el problema real y generar un compromiso colectivo. Éstas pueden ser del tipo:

 a).- ¿Cuál es la naturaleza real del problema al que nos enfrentamos?

 b).- ¿Hacia dónde vamos a medio y largo plazo si no actuamos ahora?

 c).- ¿Quién se ha enfrentado a este problema antes y puede tener respuestas?

 d).- ¿Quién se puede ver afectado o puede ser necesitado para la solución?

 A través de estas preguntas estaremos demostrando humildad y competencia para liderar, ya que en lugar de buscar que los demás estén ciegamente de acuerdo con nuestras propuestas estamos mostrando el coraje de admitir que no lo sabemos todo y reconocemos la necesidad de colaboración tanto de los expertos como de los profesionales en primera línea.

 2.- Explorar “mejores” opciones

 Estos problemas vienen con enormes incertidumbres por lo que adoptar la primera solución puede no ser la mejor respuesta. La búsqueda y generación de varias opciones alternativas puede conducir a un entendimiento más profundo del problema y a soluciones más efectivas. El líder debe implicar a los demás en la búsqueda creativa de mejores opciones con lo que se sentirán más comprometidos con la ejecución posterior.

 3.- Tomar una decisión, explicarla en profundidad y marcar las expectativas correctas

 Entre todas las soluciones planteadas por los grupos de trabajo seleccionar una y explicar bien los motivos, aceptando las sugerencias útiles y las críticas. Moderar las explicaciones con empatía  y compasión junto a la dura realidad del análisis racional.

 4.- Ejecutar el plan con compromiso

 Aclarar que ante la incertidumbre se debe conceder a la solución elegida todas las oportunidades para que tenga éxito. El tiempo para el debate ha pasado, pero hay que continuar comunicando las razones y las expectativas para una ejecución con éxito con el celo de un misionero, pero estando preparados para admitir que si una solución no es correcta no lo es por falta de compromiso pero debemos pasar a la siguiente fase para corregir el error y seguir adelante.

 5.- Evaluar los resultados para progresar y aprender, adaptar y recomenzar el ciclo

 Estos problemas son una fuente de errores en el camino para una solución. Las revisiones de progreso comparan los resultados reales con las expectativas anunciadas en el momento de la decisión. Las personas queremos saber qué ha ido bien y qué ha ido mal y lo que hemos aprendido de ello y lo que estamos haciendo. La capacidad de aceptar la responsabilidad delante de los demás, especialmente ante las derrotas es un rasgo fundamental de los grandes líderes.