LIDERAR SIN AUTORIDAD FORMAL: 2ª REGLA DE TRABAJO

 

Keith Ferrazzi en “Leading without authority. How you don´t need to be in charge to inspire others and make change happen” , que estamos comentando, plantea que independientemente del estatus que tengamos en una organización, la forma de ser un lider es empezar a liderar y la forma de comenzar pasa por aceptar que va a depender de nosotros.

El verdadero liderazgo no consiste en decir a los demás lo que tienen que hacer, sino conseguir que se sientan ilusionados y animados ante nuevas  posibilidades que se les presenten. Los mejores líderes tienen una mente abierta e invitan a los demás a que busquen soluciones con ellos y  se preocupan realmente por el éxito de sus profesionales. Todo esto es verdaderamente necesario para un buen liderazgo pero es absolutamente crucial si lideramos a otros sin tener la autoridad formal para hacerlo.

Una competencia nueva que es necesaria en el mundo actual es la capacidad de construir relaciones enriquecedoras. Para ello debemos preguntar a los que nos rodean  sobre sus responsabilidades e intereses personales, reconociendo sus logros. Cheryl Bachelder en su libro “Dare to serve” recomienda que nos preguntemos si conocemos bien a nuestros compañeros y los tres o cuatros eventos que han moldeado cómo son en la actualidad. Los líderes que tienen estos conocimientos son capaces de comprender las motivaciones y deseos de los miembros de su equipo lo que va a llevar a mejores conversaciones y menos malentendidos.

Independientemente de las barreras organizacionales de inseguridad y jerarquía las personas buscan poder mantener relaciones de confianza en el trabajo. Están deseosas de que les ayuden a resolver y sortear los problemas y de ayudar a su vez a los demás cuando lo necesiten. Pero esto ocurre solo en el contexto de una relación construida sobre la confianza y la preocupación e interés reales. Cuando las personas no sienten esta conexión no se muestran dispuestas a colaborar y si no se sienten seguras se van a cerrar y adoptar una actitud defensiva.

Estamos, actualmente, ante un punto de inflexión, en el que si queremos tener éxito ante la necesidad continua de transformar, innovar y reinventar,  tenemos que salir de nuestros bunkers y llegar a las personas que componen nuestros equipos. Y, cuando las encontremos tenemos que trabajar juntos, conocernos, trabajar de forma colaborativa y ofrecer feedback genuino entre todos.

Redefinir y ampliar nuestras relaciones de esta forma comienza con el reconocimiento de que cada uno tiene la responsabilidad de hacerlo y que no es la de nuestros jefes, compañeros de equipo o los altos directivos de nuestra organización. Nosotros generamos las reacciones de los demás con nuestra conducta. Este es el patrón mental que tenemos que tener para pasar de la resignación, pasividad o resentimiento a la determinación enérgica de construir un equipo en el que todos se apoyen y puedan conseguir grandes resultados.

Aunque las situaciones difíciles se presentan somos nosotros los que debemos superar los obstáculos que se presenten en nuestro camino ya que somos nosotros los que elegimos cómo vamos a reaccionar ante ellos.

Si nuestra meta es actuar con integridad para ser un líder entre nuestros compañeros y en nuestra organización debemos ser conscientes, por ejemplo,  de que si no decimos lo que pensamos cuando creemos que puede marcar la diferencia y ser útil estamos abdicando nuestra responsabilidad o si hablamos de los demás a sus espaldas en lugar de hacerlo directamente estamos ante una conducta poco profesional.

Tenemos el poder, independientemente de cuál sea la situación y de quién nos esté frustrando, pero si no intentamos transformar las relaciones más críticas para nosotros en unas que sean enriquecedoras, estaremos eligiendo ser mediocres.

El autor plantea que existen 6 excusas “mortales” que debemos superar si deseamos liderar sin necesidad de tener la autoridad formal. Éstas son:

EXCUSA Nº 1 : IGNORANCIA

Ahora que somos conscientes de las nuevas reglas de trabajo  y que liderar sin autoridad depende exclusivamente de nosotros la ignorancia no puede ser una excusa para no actuar.

EXCUSA Nº 2: INDOLENCIA Y PEREZA

En ocasiones  no nos preocupamos de trabajar con los demás buscando el enriquecimiento mutuo porque pensamos que supone demasiado esfuerzo.

La mayor parte de nosotros nos sentimos satisfechos con relaciones basadas en la simple coexistencia porque estamos muy ocupados. Las relaciones enriquecedoras demandan más tiempo y que seamos proactivos, por lo que tenemos que reservar tiempo para ellas. Puede significar que tengamos que delegar determinadas responsabilidades o que tengamos que redefinir las prioridades de nuestra agenda. Si gestionamos un equipo podemos ver qué cosas pueden hacer sus miembros para no hacerlas nosotros, lo que puede suponer una oportunidad para ellos de crecer y de ir asumiendo nuevas habilidades y oportunidades.

Si no sabemos qué cosas dejar de hacer podemos pedir a los que nos rodean cuál es su opinión sobre qué cosas no hacer y a cuáles deberíamos dedicar menos tiempo. De esta forma podríamos contar con más tiempo para desarrollar relaciones enriquecedoras.

EXCUSA Nº 3. DEFERENCIA, SUMISIÓN

En ocasiones no nos atrevemos a dar el primer paso como deferencia hacia el organigrama. Por ejemplo, si una tarea cruza una barrera y requiere la ayuda de compañeros de otros departamentos o supone la defensa de una nueva iniciativa es frecuente escuchar comentarios como: “No me pagan para esto” o “no me corresponde”.

Si nos encontramos ante situaciones en las que mostramos tanto respeto hacia la cadena de mando que no decimos lo que pensamos y escondemos la verdad no solo nos estaremos fallando a nosotros mismos sino que estaremos perjudicando a nuestra organización. Estaremos engañando a nuestros jefes y mostrando un comportamiento poco profesional y poca integridad.

EXCUSA Nº 4: VICTIMISMO

Una de las ventajas que tiene el adoptar un patrón mental de liderar sin autoridad es que nos puede curar de la enfermedad de vernos a nosotros como víctimas. De esta forma cuando las personas o los hechos nos decepcionen no escaparemos, ni nos resignaremos ni nos llenaremos de autocompasión sino que optaremos por la respuesta racional y aceptaremos las desilusiones como realidades que hay que superar y asumir.

Las excusas victimistas son una forma de justificar la falta de acción en situaciones que pueden ser críticas y de evitar el duro trabajo de enfrentarnos a posibles conflictos o a reconocer nuestra responsabilidad en el caso de determinadas relaciones que no funcionan, Muchas personas nunca van a alcanzar sus aspiraciones más altas porque culpan a las circunstancias o a otra persona.

Una vez que aceptamos la idea de que depende de nosotros la excusa de que somos las víctimas se evapora y nos sentimos libres de actuar, de construir relaciones enriquecedoras y de liderar sin autoridad.

EXCUSA Nº 5: COBARDÍA

Con frecuencia nos asusta intentar crear relaciones satisfactorias por timidez, por miedo al conflicto o a ser rechazados. Diversos estudios muestran que el dolor de un rechazo es similar al dolor físico, pero si aprendemos lo que podemos ganar si superamos esa situación poco agradable veremos que todo empieza a ser más fácil.

EXCUSA Nº 6: INDULGENCIA, COMPLACENCIA, TOLERANCIA

Esta excusa puede presentarse de varias formas. Por ejemplo, atrapados en recuerdos dolorosos con frecuencia somos reacios a abandonar nuestra ira, resentimiento o frustración. Cuando una relación es tensa  puede que nos mostremos demasiado orgullosos como para ceder o para contemplar el conflicto desde otra perspectiva. Pero si nos aferramos al resentimiento estaremos comprometiendo nuestras posibilidades de éxito personal o profesional.

El resentimiento es un lastre para nuestra salud mental y productividad. Cuando lo toleramos en nuestro trabajo cada vez estaremos peor y afectará nuestra carrera profesional negativamente de formas que pueden ser imperceptibles para nosotros pero que van a suponer oportunidades perdidas de crecimiento y desarrollo.

Depende de nosotros el liberarnos de juicios complacientes, de historias que nos justifiquen y de la necesidad de tener siempre la razón, así como que el otro debe ceder primero. Estos sentimientos de resentimiento tienen un coste profesional, emocional y físico y con ellos estamos cediendo nuestro poder.

Si queremos tener éxito en un mundo donde la presión hacia el cambio constante, la innovación  y la agilidad es enorme y en ascenso debemos ser capaces de tomar la iniciativa. Dar el primer paso si pensamos que algo es importante.

Como conclusión el autor ,en relación con la segunda nueva regla de trabajo: la aceptación de que todo depende de nosotros, manifiesta que.

A).- Regla antigua de trabajo: El liderazgo es algo   que nos concede la organización ya que viene asociado al puesto de trabajo.

Nueva regla de trabajo: El liderazgo es una responsabilidad de todos. Debemos colaborar en el liderazgo del equipo independientemente de tu puesto o nivel de autoridad formal.

B).- Regla antigua de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que se espera de nosotros de acuerdo con la descripción de nuestro puesto de trabajo.

Nueva regla de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que sea necesario para crear valor para nuestro equipo y nuestra organización aunque no sea lo que se espera de nosotros porque pueda ira más allá de las funciones asignadas al puesto.