EL LIDERAZGO INFORMAL TIENE UN COSTE

 

Chia – Yen Chiu, Jennifer D. Nahrgang, Ashlea Bartram, Jim Wang y Paul Tesluk en hbr.org del pasado 27 de septiembre plantean que adoptar un enfoque de liderazgo informal en un equipo o un proyecto puede parecer una buena forma de apoyar tanto a los empleados como al equipo completo al fomentar al talento prometedor a asumir responsabilidades informales de liderazgo, pero investigaciones recientes sugieren que puede tener un coste en la satisfacción en el trabajo de esos líderes informales y en sus niveles de energía.

Liderar un proyecto o un equipo puede ofrecer a los futuros líderes una experiencia valiosa y prepararles para roles directivos, al tiempo que añade valor a la organización. Pero aunque sirva para que los elegidos se sientan más valorados y que se les apoya en su crecimiento las investigaciones de los autores sugieren la posible aparición de los efectos negativos mencionados más arriba.

El apoyo de los líderes formales tiene un gran impacto en el grado en el que las tareas de liderazgo informal conducen a niveles de energía reducidos, así como la microgestión que puede resultar muy negativa ya que un determinado nivel de autonomía es necesario para ayudar a las personas a desarrollarse.

Existen distintas formas en las que los directivos y organizaciones pueden apoyar a sus líderes informales para limitar el impacto negativo de estas responsabilidades adicionales en el nivel de energía y de satisfacción en el trabajo para los que los asumen. Entre ellas tenemos:

1.- Ser coaches de liderazgo

 Los líderes formales deben ayudar a los informales para que sepan cómo comunicarse  adecuadamente con los compañeros y clientes, facilitar recomendaciones en relación con decisiones clave y encontrar maneras de reducir la carga de trabajo del líder informal en otras áreas para dejarles más tiempo para centrarse en su nuevas tareas de liderazgo.

Deben ofrecer, también, feedback sincero y ajustado en el tiempo para mejorar sus habilidades de liderazgo y evitar que repitan sus errores.

2.- Comunicar sus expectativas y confiar en que los líderes informales las asuman

Uno de los retos a los que se enfrentan los líderes informales es que se les pide que dirijan a sus compañeros sin tener una autoridad real sobre ellos. Con frecuencia, como resultado, pueden sentirse desconectados tanto de sus compañeros como de sus líderes formales, con lo que ejercer el liderazgo les resulta aún más agotador. Para evitar esto los líderes formales deben comunicar claramente sus expectativas a todo el equipo, definiendo exactamente cuáles son las áreas que van a estar bajo la responsabilidad del líder informal y cuáles se van a quedar bajo el mando del líder formal. De esta forma se transmite la confianza que se tiene en el líder informal y que no se van a contradecir las decisiones de éste ni se va a tomar el mando de los proyectos que lidere.

3.- Generar una fuente de líderes informales en el equipo

Por definición las responsabilidades de liderazgo informal suelen ser temporales ya que muchos de los que las asumen eventualmente decidirán que el liderazgo no es  lo suyo o pasarán a ejercer roles de liderazgo formales. Por tanto es fundamental que los directivos potencien la existencia de múltiples líderes informales, en lugar de apoyarse exclusivamente en uno o dos miembros del equipo de manera indefinida. Generar una fuente de líderes informales no solo reduce el peso en un solo líder informal sino que asegura que el equipo sigue teniendo éxitos si los líderes informales son promocionados a otros roles o deciden abandonar estas responsabilidades.

Los líderes informales también pueden potenciar su propio bienestar y hacer lo que puedan para evitar que sus nuevas responsabilidades les influyan negativamente. Especificamente pueden utilizar dos estrategias que les pueden ayudar:

a).- Mantenerse conscientes de cuáles son sus niveles de energía. Es normal sentirse emocionados cuando el jefe nos pide que asumamos nuevas responsabilidades, pero debemos entender que éstas también pueden ser agotadoras por lo que debemos vigilar nuestros niveles de energía para evitar caer en el burnout.

b).- Proteger nuestra energía proactivamente. No hay que esperar a que nos sintamos quemados para empezar a proteger nuestro estado mental y energía. Prácticas tales como el dar pequeños paseos diariamente y dedicar tiempo para nuestra correcta alimentación y para estar con la familia y amigos son imprescindibles. No debemos, asimismo, temer pedir ayuda cuando lo necesitemos ya sea de nuestro jefe, compañeros, amigos o profesional de salud mental.

LIDERAR CON HONESTIDAD: PRIMER FACTOR CLAVE, COHERENCIA ENTRE LO QUE DECIMOS Y HACEMOS

 

Ron A. Carrucci en “Tobe honest. Lead with the power of truth, justice and purpose”, ofrece a los líderes una guía para ayudar a crear organizaciones con culturas sanas y que tengan un propósito significativo. Como hemos comentado en una entrada anterior uno de los 4 factores claves es:

I.- IDENTIDAD CLARA: SER QUIENES DECIMOS QUE SOMOS Y QUE NUESTRAS ACCIONES Y PALABRAS CONCUERDEN

Las investigaciones del autor han puesto de manifiesto que cuando una organización se muestra estratégicamente clara sobre quién es y hacia dónde se dirige y cuando sus acciones concuerdan con sus palabras, sus profesionales estarán más predispuestos a decir la verdad, actuar con justicia y trabajar con un sentido. Implica, también que éstos son considerados responsables de incorporar los valores establecidos y que los objetivos marcados los incorpora cada trabajador en su tarea. Si esto no ocurre se está creando el marco para que la deshonestidad crezca.

Cuando, por ejemplo, un líder dice que quiere que su equipo sea un ejemplo de la gran importancia que para la compañía tiene la innovación pero luego rechazar las ideas que le planteen los miembros de su equipo está transmitiendo que sus intenciones no son genuinas ni sinceras. Diariamente las organizaciones anuncian nuevas “prioridades estratégicas” que nadie cree que sean posibles, con lo que los líderes y los profesionales se ven obligados a colaborar en un pacto de silencio por el que aceptan que dicen una cosa pero van a hacer otra.

Si las organizaciones fracasan en hacer el trabajo requerido para llegar a ser quien dicen que son las declaraciones de misión y valores se interpretan como eslóganes y nada más. Lo que es peor es que se normaliza la duplicidad ya que todos los que trabajan en ellas deben pretender que lo que no es real es verdad aunque las evidencias sugieran lo contrario. Por ejemplo, en un estudio realizado en 2014 en Australia por Leading Teams entre más de 500 profesionales se vió que sólo un 20% de ellos opinaban que sus misiones y valores eran inspiradoras y más de la mitad los desconocían.

Muchas empresas están procurando ser fieles a sus compromisos y para ello se están convirtiendo en organizaciones “B Corp” tras pasar un riguroso proceso de evaluación que requiere que la organización demuestre su compromiso con su propósito a través de cumplir unos estándares verificados de desempeño en relación con la creación de valor para todos su grupos de interés: comunidad, empleados, clientes, proveedores y el entorno.

En un mundo complejo y ruidoso, en el que los cambios disruptivos son cotidianos, mostrar consistencia es muy importante y lograr generar confianza es complicado, pero necesario, ya que los empleados cada vez la demandan con más intensidad.  Según el Barómetro de Confianza de Edelman, comentado en la entrada anterior, el 74% de los encuestados, trabajadores de distintos países y profesiones, consideraban fundamental que la organización en la que prestan sus servicios les incluya en los procesos de planificación estratégica, les conceda voz en las decisiones clave y promueva culturas que sean inclusivas y consistentes con los valores establecidos. Cuando las organizaciones responden a estas expectativas los empleados confían en ellas y en el 83% de los casos se comprometen a realizar un gran trabajo, un 74% sienten lealtad hacia la organización y un 78% la defienden activamente. Por el contrario si no confían en ella solo el 52% se siente comprometido para realizar un gran trabajo, 36% siente lealtad hacia ella y un 39% la defenderá.

Cuando una organización define su identidad: lo que aspira a hacer, a quién pretende servir y cómo tiene intención de operar, sin hacer todo lo posible para que sus acciones concuerden con sus palabras los resultados pueden ser desastrosos. Las personas esperan que la misión y valores de su organización sean sacrosantos. Y si no lo son la conclusión lógica a la que llegan es que la organización no es sincera con lo que dice por lo que es perfectamente aceptable actuar en contra de la misión o de los valores.

Carucci recomienda que para ser fieles a las palabras las organizaciones  y sus profesionales:

1.- Reconozcan sus fallos con humildad sincera y se comprometan a cambiar para conciliar las palabras con los hechos.

2.- Verifiquen que están cumpliendo sus promesas. Para ello se deben diseccionar todas las afirmaciones de la organización en relación con la misión, visión, valores, marca, propósito e identificar qué promesas implican a nivel personal, de los compañeros, clientes y empleados. Para ello a nivel individual el líder debe contestar para cada una de dichas afirmaciones ( misión, propósito, etc) las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué significa para mí esa afirmación?

b).- ¿Cómo intento ser fiel a ella en mi trabajo cotidiano o en mi liderazgo?

c).- ¿Cómo intenta mi equipo respetarla en nuestro trabajo cotidiano? Otra forma de pensar en ello es ¿Con qué frecuencia hablamos sobre el tema?

d).- ¿En qué hemos destacado al mantenernos fieles a esta afirmación?

e).- ¿En qué y dónde hemos fallado y no hemos sido fieles?

f).- ¿Qué podemos hacer de forma más consistente para reforzar esa declaración?

3.- Incorporen sus compromisos a sus prácticas diarias. Utilizar esas afirmaciones para crear el marco básico para establecer prioridades, invertir los recursos y gestionar las crisis. Deben reservar tiempo para hablar con sus equipos y compañeros sobre cuándo están siendo fieles a esos compromisos y sobre cuándo tendrían que mejorar. Los líderes deben, también, aprovechar la lista de promesas identificadas para revisar su calendario y comprobar si le están dedicando suficiente tiempo para asegurarse de que las promesas se cumplen. Tienen que cerciorarse de que los que trabajan cerca de ellos los ven como ejemplos de cumplimiento de los compromisos adquiridos, basando sus conclusiones en hechos concretos.

4.- Trasladen los compromisos a toda la organización. Para asegurarse de que todos los empleados sean conscientes y comprendan cómo contribuye su trabajo al logro de los objetivos más importantes de la organización, éstos deben ser transmitidos cuidadosamente y con claridad a todos los niveles y a todos los profesionales de forma sistemática. Cada meta individual y de equipo debe ser directamente relevante para la más amplia estrategia organizacional a la que debe servir. Si esta relación no se puede establecer de forma clara se tienen que cambiar las metas siempre que sea posible.

5.- Busquen feedback. Es aconsejable utilizar una encuesta básica de feedback para que el líder pida a los que le rodean que valoren el grado en que consideran que el líder, su equipo o toda la organización operan garantizando las declaraciones de identidad suscritas. Se pueden empelar herramientas sencillas como Survey Monkey o Qualtrics para convertir las promesas identificadas en acciones valorables que otros en la organización puedan evaluar. Por ejemplo, si una de las promesas consiste en “reconocer la creatividad” se puede comprobar pidiendo a los encuestados que valoren en una escala una afirmación del tipo: “Mi organización/líder apoya las nuevas ideas que provienen de distintos puntos”.  

6.- Se responsabilicen de los “olvidos”. Si el líder identifica aquellos aspectos en los que no se ha mantenido fiel a lo que defendía o su organización no lo ha hecho es posible que otros hayan sufrido las consecuencias de esta situación. Por ejemplo si la misión o el propósito establece el servicio a un determinado grupo de interés ( pacientes, familias, mujeres, niños, etc) pero el líder nunca habla de cómo su trabajo impacta en estos colectivos debe procurar mantenerse en contacto con ellos o pedirles que cuenten sus experiencias.

7.- Mantengan las conversaciones “duras y difíciles”. Ninguna organización es perfecta y las valoraciones sinceras revelan inevitablemente áreas problemáticas, algunas de las cuales pueden estar fuera del control del líder. Éste, ante estas situaciones puede decidir que sólo puede controlar lo que puede o puede reunir el coraje para mantener con otros ejecutivos o con líderes más senior que él conversaciones complicadas sobre las contradicciones e hipocresías que ellos pueden estar percibiendo también. Al hacerlo no debe ser crítico, sino procurar demostrar empatía  y curiosidad, asumiendo que nadie está queriendo ser hipócrita de forma intencionada. El valor de, al menos,  comenzar una conversación sobre un tema que seguramente está en la mente de todos pero que todos evitan puede ser el catalizador que movilice los cambios.

8.- Identifiquen un propósito trascendente al que servir. Si la organización no ha declarado formalmente una causa de alguna trascendencia para incluirla como parte de la misión eso no quiere decir que el líder no pueda hacerlo para su equipo. Independientemente del tipo de trabajo a realizar siempre se pueden identificar razones que hagan que los profesionales sientan que están marcando una diferencia, enriqueciendo la vida de otros.

9.- Sueñen “a lo grande”. El líder debe pensar en lo que ocurriría si todos los miembros de la organización realmente creyeran que las declaraciones que hacen sobre la misma fuesen sagradas y ciertas. Y que, por tanto, acudieran a su trabajo diariamente apasionados ante el reto de asumir esas afirmaciones. Debe reflexionar sobre lo que esto significaría y sobre lo que sería diferente de la realidad actual, así como lo que supondría trabajar en un lugar así y cómo nos sentimos al no hacerlo.

En relación con tener una identidad clara el autor considera claves, entre otras,  las siguientes ideas:

a).- No es suficiente para una organización tener definida su misión, visión y valores, aunque estén muy bien escritos. El propósito debe ser fácilmente observable en las acciones cotidianas de sus empleados.

b).- Los profesionales no van a confiar en el propósito de la organización hasta que éste no se plasme en acciones.

c).- El mercado y los trabajadores cada vez se muestran más intolerantes ante la hipocresía. Cuando las palabras y las acciones no coinciden el desempeño y el compromiso sufren.

d).- Un “lavado de cara” del propósito no produce resultados y puede exacerbar los problemas existentes. Un nuevo compromiso con el propósito debe apoyarse en cambios estructurales como abordar nuevos programas de incentivos, nuevos procesos de selección o nuevos criterios de evaluación del desempeño, por ejemplo.

e).- Las pequeñas mejoras pueden conducir a mayores niveles de honestidad.

f).- Alinear palabras y acciones creando rituales y prácticas en las que el líder y sus equipos puedan hablar directamente sobre cómo mejorar, sobre qué se está haciendo bien y qué se está haciendo mal.

 

 

 

TRES PASOS PARA OPTIMIZAR LA ESTRATEGIA DE TRABAJO HÍBRIDO EN LA ORGANIZACIÓN

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que el retorno al trabajo presencial tras la pandemia puede ser un proceso  muy tenso y que tiene que dar respuesta a una serie de preguntas como por ejemplo: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad?, ¿Cuánto terminará costando el trabajo híbrido?, ¿Las decisiones sobre el trabajo en remoto las deben tomar cada directivo? O ¿Si las personas dejan de acudir al trabajo la cultura de la organización se irá al traste?

La respuesta a estas complejas preguntas se complica por el hecho de que los responsables de la toma de decisiones se enfrentan a prioridades que compiten entre sí defendidas por los distintos grupos de interés. Y todo esto en un contexto más incierto que nunca.

Mortensen mantiene que la valoración de las opciones implica tres discusiones diferentes, cada una de ellas centrada en un objetivo diferente. Éstas son:

a).- Una conversación en relación con la productividad. No está claro todavía cuál es el efecto del trabajo híbrido sobre las capacidades de los empleados y equipos de colaborar de forma efectiva., por lo que la conversación debe centrarse en la forma en que la organización puede dar respuesta a sus compromisos dentro de un formato híbrido.

b).- Una conversación en relación con el personal. Después de trabajar durante más de un año desde casa la mayor parte de los profesionales tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo deben trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a sus trabajadores actuales y futuros puede tener problemas para atraerles y retenerles. Como resultado el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla en  la guerra por el talento, por lo que esta conversación se tiene que centrar en ver los medios necesarios para asegurar que la organización no se queda atrás en el mercado competitivo por el talento, cada vez más virtual y global.

c).- Una conversación sobre la cultura. Comunicar intangibles tales como valores o creencias, así como normas a través de la tecnología sigue siendo un reto para muchas compañías. Se observa también, en ocasiones, una fractura entre los profesionales que han aprendido la cultura por experiencias de primera mano y los de reciente incorporación que no han sufrido dicha exposición. Por tanto esta conversación debe centrarse en la mejor forma de asegurar la continuidad en el entramado social que define la organización en particular.

El problema es que cada líder suele tener predilección por una de ellas. Los centrados en la productividad están convencidos que lo que importa es lo que se ha producido al final del día y que el éxito va a venir de optimizar los flujos de trabajo y los procesos. Los centrados en las personas argumentan que lo más importante es quién trabaja para ellos y que con las personas adecuadas todo es posible. Por último los centrados en la cultura creen que el éxito surge de la forma en que se trabaja, ese ingrediente secreto que les diferencia de la competencia.

Para definir la estrategia para el trabajo híbrido es esencial presentar argumentos claros, comparables y que estén mínimamente influidos por las motivaciones individuales. La buena noticia es que tras años de investigaciones se ha empezado a ver cuál es la mejor forma de afrontar la toma de decisiones en asuntos que implican múltiples y divididos grupos de interés. Los siguientes tres pasos, basados en dichas investigaciones, son:

1.- Hacer aflorar y reconocer las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una parte importante de la ecuación sobre el trabajo híbrido y para identificar qué es lo que desea cada grupo de interés desea deben:

a).- Recoger datos. Por ejemplo por medio de una breve encuesta en la que cada grupo de interés indique sus prioridades en relación con el trabajo híbrido. La recogida de opiniones independientes y anónimas suele facilitar las respuestas más exactas, siempre que nos aseguremos que el número de respuestas es elevado.

b).- Visualizar, a través de una herramienta de visualización que permita que lso grupos de interés valoren cada opción mostrando sus preferencias.

c).- Reflexionar sobre los datos de forma colectiva. Discutir en grupo lo que los datos nos dicen sobre las prioridades colectivas.

Posteriormente empezar a pensar en cómo alcanzar un consenso recordando que rara vez la decisión de la mayoría es la mejor. En ocasiones, sin embargo, una solución puede surgir naturalmente de los datos. Si esto no ocurre el líder debe adoptar un enfoque más estructurado para evitar sesgos, como por ejemplo utilizando  la “Matriz del Cambio”.

2.- Centrarse en soluciones integradoras

Es el momento de buscar las soluciones. El escenario ideal sería aquel en encontrar una que satisfaga a todas las partes, pero puede ser que este abordaje requiera un tiempo excesivo por lo que puede ser útil recurrir a investigar sobre ofertas múltiples, equivalentes y simultáneas (MESO).  Este enfoque implica agrupar elementos potencialmente en competencia en unas pocas alternativas que tengan el mismo valor general para el grupo.

3.- Revisar

En este mundo incierto nada se mantiene igual durante mucho tiempo. La mejor estrategia consiste en utilizar un proceso que incluya reevaluaciones planificadas. La frecuencia de las mismas dependerá de la volatilidad de las condiciones que rodeen al mercado, al mercado laboral y a la cultura, Cuanto más volátiles sean mayor será la frecuencia con la que hay que revisar la política para comprobar que sigue siendo adecuada.

 

NO DEJES QUE EL PODER TE CORROMPA

 

Julie Battilana y Tiziana Casciaro en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que aunque el poder es esencial para dirigir y movilizar el cambio puede hacer que los líderes sean vulnerables a dos tipos de trampas que pueden no solo erosionar su propia eficacia sino minar la de sus equipos.

Mostrarse anteriormente recelosos antes el poder no garantiza la inmunidad ante la posibilidad de abusar de él. Todos podemos ser susceptibles ante sus efectos embriagantes y caer en las dos trampas:

a).- Soberbia y arrogancia.

b).- Centrarse en exclusiva en uno mismo.

Los peligros de la soberbia o excesivo orgullo y autoconfianza que pueden acompañar al poder están bien documentados. Si por ejemplo consideramos un estudio en el que algunos participantes deben escribir sobre algún momento en el que se sintieron poderosos y otros sobre situaciones en las que se sintieron indefensos y luego se les ofrece un reto con una recompensa por predecir correctamente un resultado tirando un dado, solo el 58% de aquellos que se sentían indefensos tiraron el dado ellos mismos y el resto optaron por que lo hiciese el investigador, mientras que todos los que se sentían poderosos lo hicieron. Esto demuestra que  simplemente por recordar una experiencia de poder las persona podemos sobrestimar nuestras habilidades hasta el punto de creer que podemos influir sobre el azar.

Si el pensar sobre el  poder unos pocos minutos tiene esta influencia podemos imaginar las implicaciones que tiene el mantener una posición importante durante años.  Diversas investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han experimentado y han sido homenajeados por sus éxitos muestran tal confianza en sí mismos que pueden llegar a pagar premiums muy inflados por adquisiciones, especialmente si no existe una vigilancia por parte del os consejos de administración de sus empresas. Cuanto mayor es la soberbia del CEO mayores son las pérdidas para los accionistas. Si el poder se sube a la cabeza todos pierden.

Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, en el poder personal en relación con el de los demás. En un estudio, por ejemplo,  los investigadores pidieron a los participantes que pensasen en aquellos con la mayor riqueza y prestigio en Estados Unidos y en aquellos con menos y luego a que indicasen cuál era su posición en una escala. La reflexión sobre los más poderosos llevaba a los participantes a sentirse bastante impotentes y se colocaban en una posición baja en la escala, mientras que la reflexión sobre los menos poderosos llevaba a que se colocasen en un segmento más elevado de la escala. Los participantes, después, realizaron el test “Reading the mind in the eyes”(RME) que mide la empatía de las personas al pedirles que identifiquen el estado emocional de algunas personas a través de fotos de sus ojos. Los que se habían situado en puestos altos de la escala fueron menos exactos en  sus conclusiones que aquellos que se habían colocado en niveles más bajos ya que el sentimiento de poder les había vuelto más insensibles a las emociones de los demás.

Esta insensibilidad con frecuencia se refleja en la falta de comprensión de los directivos de las relaciones que se establecen entre sus subordinados. Investigaciones muestran que la habilidad para detectar redes es una fuente de poder, pero paradójicamente al ir teniendo más poder las personas vamos perdiendo la capacidad de percibir adecuadamente las redes que se encuentran debajo de ellas debido al egocentrismo que se va induciendo por el poder. Las personas en los escalafones más altos tienden a estar  menos pendientes de aquellos que tienen por debajo y no se preocupan por conocer las redes que han creado.

“No ver” a las personas que lideras disminuye la eficiencia a todos los niveles. No podemos liderar a compañeros  a los que no entendemos y las personas se sienten poco  motivadas a contribuir con sus mayores esfuerzos si perciben que su líder está desconectado o no tiene interés en ellas. En un principio puede que logre resultados pero eventualmente el desempeño se verá afectado y se podrá cuestionar el liderazgo.

Para ejercitar el poder evitando sus inconvenientes los líderes deben cultivar la humildad como un antídoto a la soberbia y la empatía como antídoto al egocentrismo. Estas cualidades incrementan la apertura ante el aprendizaje y al altruismo, claves para utilizar el poder hacia un propósito colectivo que trascienda en interés personal.

I.- CULTIVAR HUMILDAD

La humildad implica la libertad sobre la arrogancia o la soberbia, requiere tener una percepción exacta de las propias habilidades, destrezas y limitaciones. Diversas tácticas pueden ayudar a desarrollarla en nosotros y en nuestros equipos. Entre ellas:

1.- Hacer aceptable, incluso deseable, el reconocer que no sabemos algo

Distintas investigaciones sobre el tema confirman que cuando un líder expresa humildad la calidad de la contribución de los miembros de su equipo mejora y la satisfacción, retención, compromiso y disposición a aprender se incrementan también.

2.- Establecer formas de obtener un “input” honesto

Cuando unos pocos miembros del equipo dominan, suele se a causa de  la convicción que ellos son mejores que los demás y que no tienen por qué conocer la opinión de nadie más. Pero ni siquiera el más fuerte de los líderes tienen todas las respuestas y diversos estudios han encontrado que uno de los mejores predictores del desempeño de un equipo es el grado en que los miembros de un equipo participan mostrando sus opiniones.

Los líderes pueden fomentar la participación amplia estableciendo canales para que los profesionales manifiesten sus opiniones sinceras. Muchas organizaciones lo hacen a través de foros donde los empleados puedan hacer preguntas y mostrar sus ideas.

Algunos líderes crean canales personales para obtener una conexión directa con sus equipos que facilite conseguir feedback sincero.

3.- Buscar recordatorios visibles de que el éxito es fugaz

Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano que regresaba victorioso por las calles de Roma en su cuadriga iba un esclavo que le murmuraba “Hominem te memento” (Recuerda que eres (solo) un hombre). No existe nada que enfríe más las ilusiones de infalibilidad que el recordatorio de la temporalidad de nuestras vidas.

4.- Medir y recompensar la humildad

Si queremos incrementar nuestra humildad debemos medirla, pero no podemos hacerlo basándonos en nuestras opiniones. Por ejemplo una persona con un exceso de confianza en sí misma diría que ella es la persona más humilde que nos podríamos encontrar, mientras que alguien verdaderamente humilde diría que intenta ser humilde pero que con frecuencia no lo consigue. Para obtener una visión clara de nuestro grado de humildad debemos pedir a nuestros compañeros que realicen una valoración sincera y honesta.

Los investigadores Bradley Owens, Michael Johnson y Terence Mitchell han desarrollado el siguiente cuestionario  para valorar la humildad. Consiste en ver qué dirían los compañeros sobre la persona:

a).- Esta persona busca activamente feedback aunque sea crítico con sus acciones.

b).- Esta persona admite cuándo no sabe cómo hacer algo.

c).- Esta persona reconoce cuando otros tienen más conocimientos o habilidades que ella.

d).- Esta persona se fija y es consciente de las fortalezas de los demás.

e).- Esta persona cumplimenta y felicita a los demás por sus fortalezas.

f).- Esta persona muestra aprecio y reconocimiento por las contribuciones de os demás.

g).- Esta persona está dispuesta a aprender de los demás.

En ocasiones algunos líderes plantean la preocupación contraria ya que consideran que pueden estar mostrándose demasiado humildes y se preguntan cómo pueden ser menos humildes. Las autoras ofrecen tres recomendaciones:

a).- Aunque las investigaciones muestran que el impacto del poder en el desarrollo de egocentrismo y soberbia es más frecuente en hombres, no es exclusivo de ellos y por lo tanto hay que estar atentos. Si el líder es una mujer es más fácil evitarlo ya que se espera que las mujeres se muestren más empáticas por lo que va a ser más sencillo para ellas desarrollar los antídotos ante los efectos tóxicos del poder.  

b).- Nunca hay que confundir inseguridad con humildad para poder admitir nuestras limitaciones con seguridad.

c).- Trabajar para cambiar la cultura de la organización para que los líderes que nos rodeen tengan que desarrollar humildad  y empatía. Al facilitar a las personas experiencias que aumenten su consciencia de sus limitaciones e interdependencias podemos introducir el reconocimiento ante un estilo de liderazgo humilde y empático.

II.- CULTIVAR EMPATÍA

Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas  e independientes de los demás o conectadas e interdependientes. Esta última perspectiva inspira mayor empatía y cooperación, antídotos al ensimismamiento que el poder puede traer consigo. La empatía puede fomentarse a través de intervenciones sencillas, tales como sustituir los pronombres independientes (yo, mi) por los interdependientes ( nosotros, nuestro) al leer una historia.

Los líderes novatos tienden a centrarse en sí mismos ya que piensan que tienen mucho que demostrar, por lo que su atención se concentra en ellos mismos. Salvo que su desarrollo se atrofie, superan esta etapa y terminan considerándose como interdependientes con entidades superiores, tales como la organización, la comunidad, el país y hasta la humanidad y el planeta. Este sentido de interdependencia permite que sientan empatía y, por tanto, entender y compartir los sentimientos de los demás.

Las autoras recomiendan a los líderes realizar las siguientes acciones para promover la propia empatía y la de su equipo:

1.- Conocer e implicarse en el trabajo de los demás

Cuanto más conozcamos las realidades de los profesionales más empatía sentiremos. Por ejemplo los empleados que se incorporan a Bell Canada deben pasar 8 semanas en distintos call  centers y departamentos de venta al por menor para adquirir la experiencia en primera línea que les va a ser muy útil cunado posteriormente puedan acceder a puestos de gestión.

Experimentar la realidad de alguien de primera mano sirve para generar empatía hacia los compañeros y la apreciación de la forma en que las distintas unidades de negocio y departamentos están ligados, creando las condiciones para romper los silos y potenciar la colaboración.

2.-Utilizar historias para lograr visiones más  personales 

No siempre es posible, evidentemente, sumergirnos en el trabajo de otra persona. Escuchar sus historias es una poderosa alternativa que sirve también para generar empatía. Reservando espacio para ello las organizaciones pueden ayudar a sus profesionales a transcender sus propias perspectivas.    

3.- Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos

Las compañías pueden, también, combatir el egocentrismo fomentando la interdependencia en sus procesos. Microsoft, por ejemplo, ha reenfocado sus evaluaciones de desempeño para centrarlas en la colaboración. Lo primero que los directivos preguntan a sus colaboradores es cómo piensan que han contribuido al éxito de los demás y, posteriormente, les piden que reflexionen sobre qué es lo que podían haber hecho de forma diferente para reforzar la idea de que no trabajan aislados y de que se necesitan unos a otros, así como que sus acciones repercuten en los demás.   

4.- Salir de la organización para contemplar el mundo real 

Para apreciar el impacto que tenemos sobre los demás y desarrollar empatía por ellos debemos salir de los confines de nuestra compañía y conocer comunidades cuyas experiencias son muy distintas a las nuestras. Colaborar, independientemente de nuestro estatus, con las comunidades que nos rodean, por ejemplo a través del voluntariado, ayuda a evitar el egocentrismo y favorece la empatía.

Una relación equilibrada con el poder no se desarrolla de un día para otro, ya que nuestras emociones y no solo nuestros pensamientos entran en juego. No debemos olvidar que aunque ejerzamos el poder por un propósito noble podemos ser vulnerables ante sus efectos corrosivos, pero si cultivamos la humildad y la empatía y establecemos estructuras organizativas que aseguren que el poder es compartido y la responsabilidad podremos evitar caer en las dos trampas mencionadas. Los líderes que lo consigan verán cómo se incrementa su eficacia y cómo están facilitando un desempeño excelente en sus equipos.

4 CLAVES PARA FINALIZAR UNA REUNIÓN

 

Elizabeth Doty en strategy+ business del pasado 13 de septiembre plantea que los líderes deben marcar el ritmo en los primeros cinco minutos de una reunión y luego diseñar activamente cómo mantener a los participantes productivos durante el desarrollo de la misma. Pero, también, deben ser muy cuidadosos con la forma de cerrarla para asegurarse de que los equipos se marchan con decisiones claras y con su compromiso de implementar los pasos siguientes.

Desgraciadamente esto no ocurre en muchas ocasiones y los participantes realizan el trabajo complicado y creativo de diagnosticar los asuntos, analizar los problemas y pensar y ofrecer nuevas ideas pero no ven el fruto de su trabajo porque no son capaces de convertir sus ideas en acciones. Otras veces esto ocurre por las prisas de acabar una reunión por los múltiples compromisos de sus asistentes con lo que se define un plan con demasiadas prisas o se presiona a los participantes a que acepten compromisos que no han tenido tiempo de pensar bien o que son irrealizables.

Cualquiera de estos dos errores pueden ocasionar la necesidad de celebrar innumerables nuevas reuniones sin soluciones, lo que conduce a la frustración y cinismo de los asistentes. Para evitarlo Dotty propone seguir estas estrategias:

1.- Preparar el final

La clave de esta estrategia consiste en que para preparar un cierre eficaz los líderes deben indicar al grupo que deben comenzar a “seleccionar ”entre  las ideas, opiniones o soluciones que se han ido poniendo sobre la mesa ( por ejemplo de diez reducir a tres los candidatos a un puesto). El momento más adecuado para hacerlo es aproximadamente en el punto medio del tiempo reservado para la reunión. Si la reunión está yendo bien se puede preguntar: “¿Cuáles son las posibles implicaciones de esta discusión en términos de acciones concretas que podemos tomar?”

Si la reunión no va bien este enfoque puede ayudar. Por ejemplo si existen fricciones en el grupo los líderes pueden intentar ayudar a aclarar la esencia del conflicto preguntando: “¿Cuáles son los puntos principales de acuerdo hasta el momento?” o si el grupo no es muy participativo. “¿Qué es lo que es más importante para el grupo para poder seguir avanzando?”

2.- Buscar una decisión

Una vez que el grupo ha disminuido sus opciones es el momento de tomar una decisión. Idealmente los líderes habrán expuesto su proceso de decisión preferido al comienzo de la reunión: si desean una recomendación de cada persona antes de tomar la decisión ellos mismos, si quieren que el grupo llegue a un consenso, etc, por lo que deben recordar su plan y aplicarlo a las opciones que el grupo ha identificado. Posteriormente deberán hacer una síntesis de la decisión y comprobar el grado de compromiso de los participantes. Pueden decir por ejemplo: “De acuerdo he/hemos decidido hacer X. ¿Estáis realmente dispuestos a implementar esta decisión? ¿Tiene alguien alguna pregunta o reparo? Es importante que los líderes escuchen y reflexionen sobre las respuestas de los asistentes.

Si los líderes perciben que el compromiso es débil tienen dos opciones: diferir la decisión y desarrollar un plan para abordar los temas abiertos o seguir adelante con la decisión pero reconociendo los reparos y diseñando un plan para tenerlos en cuenta en el proceso de implementación.

3.- Definir nuevos pasos

Una vez que la decisión está tomada el grupo debe acordar sobre quién tiene que impulsar el proceso hacia delante. Los líderes pueden dedicar de 5 a 10 minutos para definir los primeros pasos y a marcar un calendario para el seguimiento.

4.- Reflexionar sobre el proceso

Los últimos cinco minutos de una reunión pueden estar dedicados a reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no en el desarrollo de la misma. Los líderes pueden hacerlo por ejemplo pidiendo a los participantes que valoren del 1 al 10 la eficacia de la misma o preguntando: “¿Qué hemos hecho individualmente o como grupo para generar los resultados que hemos obtenido?” o “¿Qué es lo que podemos hacer la próxima vez individualmente o como grupo para que la reunión sea más eficaz?”

EL LÍDER DEL FUTURO IV: PATRÓN MENTAL DE SERVICIO

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, plantea que CEO,s de todo el mundo han identificado cuatro patrones mentales como los más importantes para su labor. Los tres primeros: el explorador, el chef, el y el ciudadano global los hemos comentado en dos entradas anteriores. El cuarto es:

IV.- EL SIRVIENTE

Este patrón mental es fundamental que lo posea un líder si quiere ser un buen líder y evidentemente un líder para el futuro.

Ser un líder no significa que éste se puede sentar en lo alto de la pirámide y decir a los demás qué es lo que tienen que hacer. Implica situarse en la base de la pirámide e impulsar a lo otros hacia arriba. Doug DeVos, presidente de Amway, en este sentido dice que: “Liderazgo es servir a aquellos que te rodean de forma que les ayude a llegar a ser lo mejor que pueden y, por lo tanto, conseguir alcanzar los resultados deseados para la organización o el equipo.

La orientación al servicio de un líder se manifiesta de 4 formas cruciales.

a).- Servicio a sus líderes.

b).- Servicio a su equipo.

c).- Servicio a sus clientes.

d).- Servicio a sí mismo.

La mayor parte del tiempo cuando hablamos de orientación al servicio de un líder lo hacemos en el contexto de cómo los líderes pueden servir a sus profesionales y, aunque esto es importante, solo es una parte de lo que implica. Cuando estos cuatro componentes confluyen se genera un patrón mental verdadero de orientación al servicio, no solo en los líderes sino en toda la organización y ésta se vuelve humana.  

a).- Servicio a sus líderes

La mayor parte de los empleados de una organización trabajan para o con un líder, aunque ellos mismos sean líderes. Servir a sus líderes significa mantener una buena relación con ellos, apoyarles y, siempre que sea posible hacer que sus vidas sean más fáciles.

Una de las mejores formas de servir a los líderes consiste en encontrar soluciones a los problemas que vayan surgiendo. Si vemos que algo no está funcionando adecuadamente no basta con decirlo, sino que hay que buscar y proponer soluciones factibles.

Un reciente estudio publicado en el Washington Post encontró que los profesionales que  consideran que su supervisor inmediato es más un aliado y compañero que un jefe típico se sienten mucho más felices en el trabajo y en su vida. Tener una buena relación con el líder no es solo bueno para la carrera del trabajador sino para su propio bienestar. Por ejemplo, investigadores suecos del Instituto  de Investigación sobre el Estrés de Estocolmo estudiaron a 3000 personas durante un periodo de 10 años y encontraron que aquellos que tenían un líder a los  que no respetaban tenían un 60% más de probabilidades de sufrir un ataque cardiaco u otra enfermedad cardiaca que podía hacer peligrar su vida.

b).- Servicio a su equipo

Comienza con la creencia de que como líderes nuestro trabajo se centra en trabajar diariamente para hacer que los demás se desarrollen y tengan éxito y nuestras acciones deben reflejar esta idea.

Una responsabilidad clave de los líderes es crear otros líderes. Servir al equipo se puede manifestar de diversas formas tales como a través del mentoring o coaching, trabajar codo a codo con los profesionales para completar un proyecto, reconocer y recompensar su esfuerzo y muchas otras maneras, que pueden ser más sutiles.

c).- Servicio a sus clientes

Una forma importante de mostrar la orientación al servicio consiste en servir a los consumidores y crear una experiencia asombrosa para ellos. Vivimos en un mundo en que éstos tienen la posibilidad de elegir entre numerosos servicios y productos similares, que cuestan lo mismo  que hacen lo mismo. En este tipo de entorno son las organizaciones que sirven a sus clientes y crean las mejores experiencias para ellos las que van a destacar. En la actualidad las personas no solo compran productos, compren experiencias y esta tendencia está aumentando. De hecho, el 89% de los consumidores cambian a un competidor si tienen una mala experiencia.

Blake Morgan, en su último libro: “The customer of the future” describe una serie de principios que los líderes deben seguir para servir a sus clientes. Éstos son:

1.- Ser conscientes de la importancia del poder del patrón mental de la experiencia del cliente. La actitud lo es todo. Los líderes que facilitan las mejores experiencias se centran en que en todos los niveles de  la organización exista un patrón mental alineado de ofrecer las mejores experiencias a los consumidores.

2.- Construir una cultura centrada en el cliente. Los consumidores terminarán percibiendo esta cultura en los empleados. Las compañías deben centrarse en la cultura antes de pensar en  la experiencia externa del consumidor. La cultura es con frecuencia el eslabón que falta en las organizaciones que tienen problemas con la experiencia del consumidor.

3.- Promover un liderazgo centrado en el cliente. Los grandes líderes no nacen, se desarrollan, por lo que depende de la organización el crear programas de desarrollo y formación para los líderes.

4.- Diseñar experiencias para el cliente con cero fricciones. De esta forma nos consumidores no tienen que realizar ningún esfuerzo.

5.- Centrar el marketing de la organización en la experiencia del cliente. El departamento de marketing es el que mejor conoce los deseos delos consumidores, por lo que su influencia se tiene que notar al diseñar la experiencia del cliente.

6.- Utilizar la tecnología para mejorar las experiencias de los clientes y de los profesionales. Una buena estrategia tecnológica puede hacer mucho por mejorar las experiencias tanto de los consumidores como de los empleados.

7.- Abordar una transformación digital. Los líderes deben resolver muchos de  los nuevos retos  a los que se enfrentan utilizando herramientas tecnológicas. La transformación digital requiere inversiones a largo plazo, pero obtienen mejores beneficios.

8.- Centrarse en la personalización de la experiencia del cliente en el futuro. En los próximos años las organizaciones que puedan utilizar datos para personalizar la experiencia individual serán las que ganarán consumidores. Estas son las compañías que anticipan necesidades futuras y crean experiencias individualizadas para los clientes.

9.- Incorporar el análisis de datos para crear mejores experiencias del cliente. Data analytics es el futuro de la experiencia moderan del consumidor.

10.- Definir el código ético y la política de protección de datos en la experiencia del cliente. Algunos estudios muestran que hasta un 92% de los consumidores no están de acuerdo con que sus datos se recojan porque consideran que éstos no se van a encontrar lo suficientemente seguros.

d).- Servicio a sí mismo

Con frecuencia los puestos de liderazgo exigen mucha dedicación, mucho esfuerzo y muchos recursos lo que puede conducir al burnout ante el exceso de las demandas exigidas. Para los líderes el hecho de no dedicar tiempo a su autocuidado puede implicar perjuicios para sí mismos y para la organización. Hace unos años la Facultad de Medicina de Harvard realizó un estudio que encontró que un 96% de los líderes “senior” sufrían algún tipo de burnout y un tercio de ellos describían su situación como extrema. Desgraciadamente muchos líderes piensan que por ocupar una posición de liderazgo tienen que ofrecer un desempeño del 110%, que no pueden pedir ayuda ni decir que no a una demanda y que no pueden mostrar ningún tipo de debilidad o de vulnerabilidad. Deben superar todas las situaciones, con lo que , como resultado de no practicar el autocuidado los líderes pueden tomar decisiones inadecuadas, gritar a sus empleados o a sus consumidores y experimentar síntomas psicológicos o físicos tales como depresión, aumento de peso e insomnio.

Muchas empresas están, ante esta situación poniendo en marcha programas de ayuda. Por ejemplo en IBM han encontrado que actividades como el ejercicio a primera hora de la mañana o sesiones de yoga pueden ser herramientas eficaces para los líderes  y las han incorporado a sus programas de liderazgo.

En la actualidad y, más aún, en el futuro va a ser más crucial el que los líderes se sirvan, también, a sí mismos y se cuiden para poder ser un buen líder para los demás.

Otro aspecto a tener en cuenta es que no se puede servir sin mostrar una actitud humilde y vulnerable. Si creemos que somos un gran líder que nunca se equivoca, que siempre toma las mejores decisiones y que nunca debe ser cuestionado será muy difícil que podamos adoptar un patrón mental de servicio o entenderle.

Un artículo de investigación: “Do humble CEO´s matter? An examination of CEO humility and FirmOutcomes” define tres elementos básicos para definir y entender la humildad. El primero es el deseo de alcanzar un autoconocimiento exacto y profundo. El segundo es el mantener una actitud y la mente abierta y la disposición hacia el aprendizaje y la mejora continua. Finalmente el tercer elemento es la capacidad de reconocer las fortalezas y contribuciones de los demás. Humildad por tanto supone no tener una opinión excesivamente buen sobre nosotros y no considerarnos superiores a los demás.

Si creemos que somos los más inteligentes o los mejores trataremos a las demás personas y a sus ideas como inferiores a las nuestras y esta no es una forma de liderar ni ahora ni en el futuro.

En relación con la vulnerabilidad el líder debe mostrase abierto y  honesto con cómo se siente en una determinada situación y no en ser  susceptible a ser dañado. Un líder puede liderar su organización, tratar a las personas con respeto, escuchar sus ideas y perspectivas, pedir feedback y sugerencias, admitir que no puede hacer algo, reír, llorar y expresar emociones sin que todo esto sea una muestra de debilidad, sino una muestra de un líder fuerte y humano.