CÓMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES GESTIONAR LOS PREJUICIOS

 

Francesca Gino y Katherine Coffman en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que para garantizar la diversidad, inclusión y equidad muchas organizaciones están recurriendo a la formación para detectar y controlar los prejuicios inconscientes.

En todo el mundo, como respuesta a la protesta  pública ante  incidentes racistas en el trabajo y a las crecientes evidencias sobre el impacto de tener empleados que se sienten excluidos, los líderes de las organizaciones están luchando para  lograr que éstas sean más diversas, inclusivas y justas. La formación relacionada con la gestión de  los prejuicios inconscientes ha sido una de las herramientas más utilizadas ya que busca incrementar la identificación de los cortocircuitos mentales que nos conducen a juicios instantáneos, con frecuencia basados en la raza y en el género, sobre los talentos o carácter de las personas. Su objetivo es reducir los prejuicios  en las actitudes y comportamientos en el trabajo.

Investigaciones sugieren que  la formación convencional en estos temas no está funcionando. En 2019 un meta- análisis, de más de 490 estudios, realizado por Patrick Forscher y sus colaboradores encontró que este tipo de formación no modificaba los prejuicios. Otros estudios revelaron que incluso podía producir efectos indeseados: mandar el mensaje de que los prejuicios son involuntarios y están muy extendidos puede hacer creer a las personas que éstos son inmanejables y pueden conducir a mayor discriminación, no a menor nivel de la  misma.

La formación más eficaz debe ir más allá de incrementar la conciencia de los prejuicios y su impacto. Para ello:

a).- Debe enseñar a gestionar los prejuicios, cambiar los comportamientos y a hacer seguimiento de los progresos.

b).- Tiene que facilitar información que contradiga a los estereotipos y permita a los profesionales conectar con otros compañeros cuyas experiencias son distintas a las suyas.

c).- Debe apoyarse no solo en una sesión educativa aislada, sino que implica un camino más largo y cambios estructurales en las políticas y operaciones, tales como la estandarización de los procesos de contratación o la incorporación de incentivos para mejorar la diversidad.

d).- Tiene que ir ligada a un compromiso real y a largo plazo de las organizaciones, al pensar éstas que es un aspecto que merece la pena y es importante.

Diversos estudios demuestran que tras este estilo de  formación no solo los profesionales mostraban menos prejuicios sino que comenzaban a considerar a su entorno laboral más inclusivo, un lugar en el que las diferencias eran apreciadas y no solo toleradas. Las personas de color, las mujeres y las personas con discapacidades comentaban que experimentaban  un mayor sentimiento de pertenencia y un mayor respeto a sus contribuciones.

Las autoras, para conocer qué es lo que moviliza a estos cambios positivos han entrevistado a docenas de líderes de compañías, de diversos sectores, que han implementado programas rigurosos de formación en relación con los prejuicios y han encontrado que:

I.- LOS ENFOQUES TRADICIONALES FALLAN PORQUE:

1.- La formación suele ser voluntaria con lo que los que asisten a ella suelen ser los profesionales que ya están familiarizados con los prejuicios y están interesados en reducirlo.

2.- Las organizaciones no suelen hacer un seguimiento de las métricas que les pueden mostrar la realidad de aspectos tales como la raza y género de los nuevos contratados, de los profesionales promocionados o de los que han recibido algún tipo de reconocimiento o premio.

3.- En la mayor parte de los casos la formación no va más allá de la presentación de la ciencia que está detrás de los prejuicios y de los costes que la discriminación tienen para las organizaciones. Solo en un porcentaje muy reducido los programas de formación incluyen estrategias para reducir los prejuicios.

II.- UN MODELO MÁS EFICAZ SE CARACTERIZA POR:

a).- Facilitar a las personas herramientas concretas para  modificar su comportamiento.

b).- Ayudar a que los profesionales comprendan mejor las experiencias de los demás.

c).- Conseguir que los empleados se sientan más motivados para ser inclusivos.

Patricia Devine y sus colaboradores han desarrollado un enfoque al que llaman: “eliminador de prejuicios” que enseña lo que son los prejuicios implícitos, cómo se pueden medir y cómo pueden dañar a las personas de color. Tras la formación los alumnos realizan un “test de asociación implícita” para demostrar que todos somos víctimas de los prejuicios inconscientes en un cierto grado y para que los participantes reciban información y feedback sobre su nivel personal de prejuicios. Posteriormente aprenden cómo superar los prejuicios a través de una combinación de estrategias, que incluyen decir cuáles son nuestras opiniones estereotipadas, recoger información más individualizada sobre las personas, adoptar las perspectivas de los demás o incrementar las interacciones con distintos tipos de personas. Una vez que han aprendido en qué consiste cada estrategia los alumnos deben presentar ejemplos de cómo las usarían en sus propias vidas. Se les enseña que las estrategias se refuerzan entre sí y que cuanto más se practican más eficaces son. Este enfoque se ha utilizado también para disminuir, por ejemplo, los prejuicios de género en los patrones de contratación de profesionales en la Universidad de Wisconsin, con resultados muy positivos.

Las organizaciones que obtienen buenos resultados con este tipo de entrenamiento adoptan un enfoque similar al de Devine y además procuran que tanto a nivel individual como organizacional se realice el seguimiento y la reflexión sobre los progresos realizados y se identifique dónde son necesarios mayores cambios.

III.- LOS ELEMENTOS DEL PROGRAMA FORMATIVO DEBEN CENTRARSE EN:

1.- Enfatizar que la persona “tiene el poder”

La formación debe ir dirigida a que los empleados actúen para ser más conscientes de sus prejuicios. La idea es facilitarles los medios para el cambio mientras se les cierra la vía de escape, esa voz interior que nos dice que hemos nacido de esa forma y que no podemos hacer nada para cambiar. Para ello existen diversas formas de hacerlo. Entre ellas destacan.

a).- Superar la negación. Aunque seamos conscientes de nuestros prejuicios con frecuencia somos ignorantes de su extensión y consecuencias. La negación está muy extendida pero si las personas no admiten la existencia de los prejuicios no pueden hacer nada para evitarlos.

Uno de los argumentos   más frecuentes es que la formación tradicional se centra en casos extremos de abuso y acoso, lo que da a los profesionales la excusa para decir: “Yo nunca haría eso” y por tanto desinteresarse. Mientras es importante tratar los extremos la formación debe enfocarse en los escenarios en los que los líderes y empleados sutilmente excluyen a otros o valoran poco sus contribuciones, que constituyen una de las formas más insidiosas de una conducta llena de prejuicios.

Microsoft en su formación sobre el tema incluye vídeos que muestran diversos escenarios cotidianos en el entorno laboral. En uno de ellos la única mujer en un equipo intenta exponer sus ideas y es interrumpida continuamente hasta que otro miembro del equipo se da cuenta y le pide que hable.

b).- Centrarse en el potencial de cambio. Los alumnos deben aprender que mientras los prejuicios son frecuentes, no son aceptables y se pueden evitar.

c).- Facilitar ejemplos sobre cómo modificar los comportamientos. La formación en Microsoft incluye en cada una de sus secciones una mejor práctica para superar los prejuicios, tal como examinar nuestras creencias y presunciones. A los participantes se les dice que la siguiente vez en que sean conscientes de que están haciendo un juicio sobre los antecedentes de alguien cuestionarse si éstos pueden ser un activo. Esta es una forma sencilla de reformular la forma de pensar en una persona o en una situación. La formación también enseña a los profesionales que pueden contrarrestar los prejuicios  que pueden surgir al contratar a alguien o al asignar un proyecto si identifican los requisitos de un rol antes de evaluar a los candidatos potenciales.

d).- Romper estereotipos. Los estereotipos que tenemos sobre nosotros o sobre otros influyen profundamente en nuestros comportamientos. Por ejemplo Cofman ha encontrado que la falta de confianza en sus propios talentos lleva a que las mujeres en campos considerados tradicionalmente como masculinos, como la tecnología, se comporten de forma que compromete sus éxitos, tales como sugiriendo menos ideas, particularmente cuando trabajan con hombres o no buscando ocupar roles para los que si están cualificadas. El hecho de pedir a los alumnos que presenten ejemplos que desafíen a los estereotipos puede reducir los prejuicios.

2.- Generar empatía

Diversas investigaciones muestran que sentimos menos empatía hacia las personas que parecen distintas a nosotros y como resultado tendemos a tratarlas peor. Esta es la razón por la que conectar con los demás a través de la empatía puede mejorar nuestras interacciones con otras razas, géneros u otras diferencias.

Podemos nutrir la empatía:

a).- Ofrecer oportunidades para tomar la perspectiva de otros. Muchos estudios han encontrado que naturalmente no nos ponemos en el lugar de los demás, pero que si lo hacemos mostraremos un mayor interés en el bienestar de los demás y mantendremos relaciones más positivas.

b).- Mantener discusiones en grupos pequeños. De esta forma se facilita el que las personas conozcan las perspectivas y experiencias  de los demás. Estas discusiones también se pueden realizar de forma virtual, por ejemplo a través de foros con un moderador para poder responder a preguntas y ofrecer los recursos.

3.- Fomentar las interacciones entre personas de distintos grupos

Éstas son un potente antídoto contra los prejuicios. Investigaciones muestran que las personas de raza blanca tienen pocos encuentros interraciales experimentan ansiedad al interactuar con personas de raza negra o tienden a evitarlas totalmente. Pero establecer relaciones con miembros de otros grupos puede ampliar nuestras redes sociales, disminuir nuestro estrés al juntarnos con personas diferentes a nosotros y reducir nuestros prejuicios. Algunas formas eficaces de lograrlo son:

a).- Ampliar nuestra red. Las sesiones de formación pueden server para ayudar a que los profesionales conozcan a otros distintos a ellos, aunque sea por vía virtual.

b).- Fomentar la curiosidad. El deseo natural de adquirir nuevos conocimientos e información puede reducir los prejuicios y los comportamientos discriminatorios. La curiosidad nos lleva a querer conocer a nuestros compañeros mejor en lugar de hacer presunciones. La formación puede ayudar al procurar que los alumnos trabajen juntos formando equipos.

c).- Incentivar que los profesionales realicen un seguimiento y valoración de sus interacciones. La formación debe promover el que las personas reflexionen sobre cómo pasan tu tiempo en el trabajo y con quién, así como si al asignar trabajos sus elecciones muestran algún prejuicio o con quiénes tienden a mantener conversaciones espontáneas, por ejemplo.

4.- Fomentar las buenas prácticas y el aprendizaje continuo.

Si los líderes quieren que sus organizaciones sean más justas y diversas deben ayudar a que sus profesionales implementen las lecciones aprendidas con la formación para disminuir los prejuicios. Algunas medidas que pueden adoptar las personas son:

a).- Comprometerse a mejorar.  La formación debe ofrecer a los líderes y a los empleados tiempo para que consideren reflexivamente sus motivaciones para reducir sus prejuicios. Pueden, por ejemplo, ser el deseo de tener la reputación de intentar siempre inclusivo o de atender mejor a unos clientes diversos creando una fuerza laboral caracterizada también por su diversidad. Independientemente de la meta el hecho de seleccionar una razón específica es un primer paso para la mejora. Este compromiso es más fácil cuando los participantes ven las evidencias de cómo los prejuicios inconscientes afectan a su trabajo.

b).- Encontrar un mentor y pedir feedback. Con frecuencia carecemos de una visión clara de cuáles son nuestros prejuicios y de cómo afectan a los demás. Durante la formación los alumnos pueden identificar a un mentor que puede observar su comportamiento para detectar prejuicios o aconsejarles cómo solicitar feedback de los demás. Los miembros del equipo pueden sentirse más cómodos si aportan sus opiniones de forma anónima o pueden seleccionar a una persona para que monitorice las reuniones para encontrar señales de prejuicios. Aceptar que tenemos prejuicios no es fácil pero aprender del feedback es clave para ser más inclusivos.

c).- Hacer un seguimiento de las mejoras. Es crucial que las personas se responsabilicen de que sus comportamientos cambien verdaderamente a lo largo del tiempo.

5.- Establecer estrategias amplias para alcanzar un mayor impacto

 Cuando las organizaciones asumen un amplio compromiso para promover la diversidad, la justicia y la inclusión el de los profesionales se incrementa. Para lograrlo deben:

a).- Construir las bases. El primer paso consiste en recoger datos sobre la representación y dispersión de las personas de distintos grupos en la organización, de las percepciones de los empleados sobre la inclusión y sobre dónde pueden estar fallando los procesos relacionados con la diversidad. Estos datos sugerirán cuáles son los temas formativos que podrán tener un mayor impacto en los profesionales. Los líderes pueden, también, establecer un comité para supervisar e informar de los progresos en relación con las metas de inclusión, diversidad y justicia. Estas acciones necesitarán contar con la financiación adecuada.

b).- Medir la efectividad de la formación. Es muy importante para mejorar ésta en el tiempo. Implica recoger datos sobre el compromiso con la formación. Microsoft, por ejemplo, lo hace con la cumplimentación de cuestionarios por parte de los participantes y estudiando qué es lo que hace que los equipos, unidades y empleados consuman contenidos formativos sobre el tema. También las organizaciones deben hacer un seguimiento de los resultados que esperan conseguir y asegurarse que se han producido los cambios deseados. En este sentido compañías como Microsoft o Corning publican los datos demográficos de sus empleados en sus informes públicos anuales. Pedir que los profesionales directamente afectados por los prejuicios compartan su experiencias antes y después de la formación puede ayudar, asimismo, a los líderes a comprobar si se han producido cambios significativos.

c).- Alentar a que los profesionales tomen mejores decisiones. Después de la formación las organizaciones pueden establecer medidas que animen a las personas a adoptar nuevas estrategias. Por ejemplo a los encargados de la selección de los profesionales se les puede pedir que reflexionen sobre los requisitos clave de un puesto antes de valorar a los candidatos.

d).- Revisar y repensar las políticas.

LA INTELIGENCIA COLECTIVA DE LOS EQUIPOS A DISTANCIA

 

Christoph Riedl, Thomas W. Maloney  Anita W. Woolley, en MIT Sloan Management Review del pasado 21 de octubre plantean que diversas investigaciones muestran que lo que importa no es dónde se realiza el trabajo sino cómo se hace y quién lo hace.

En las últimas décadas su equipo de investigación ha estudiado ampliamente la colaboración en grupo en entornos presenciales y a distancia y sus hallazgos sugieren que la decisión de dónde deben trabajar los profesionales no es tan importante como muchos piensan.

En un estudio publicado en “Proceedings of the National Academy of Sciences” analizaban los resultados obtenidos de más de5.000 profesionales trabajando en más de 1.300 grupos y encontraron que los grupos que trabajaban en remoto podían ser tan eficaces como los que lo hacían cara a cara, ya que al medir la inteligencia colectiva de los grupos  (su habilidad para trabajar juntos efectivamente en una diversidad de tareas) se encontraron pocas diferencias en los factores que explican la inteligencia colectiva de ambos tipos de equipos.

Se pudo observar que el proceso de cómo se realizaba el trabajo y quién lo estaba abordando eran predictores significativos de inteligencia emocional en ambos casos. Por ejemplo, el mayor predictor de inteligencia colectiva es el proceso de colaboración en grupo. Específicamente dos aspectos relativos a la forma en la que los grupos coordinan sus esfuerzos son importantes: primero que identifiquen quién es mejor en distintas tareas  y dejar que esa persona las lidere y segundo que los miembros coordinen sus esfuerzos para que cubran todas las diferentes tareas y no dejen nada sin terminar. El estudio muestra que la coordinación de las habilidades de los miembros del equipo y realizar todas las tareas es igual de importante para  los equipos remotos como para los que trabajan cara a cara y que los equipos con inteligencia colectiva son capaces de coordinarse de esta forma independientemente del lugar desde el que estén trabajando.

Los autores han podido observar, también, que quién realiza el trabajo tiene una influencia significativa en la inteligencia colectiva del grupo, considerando no solo sus habilidades relevantes para las tareas sino incluyendo las sociales, sobre todo su capacidad de percepción social, que les permite detectar todo tipo de sutiles señales no verbales.

Muchos líderes se preocupan de que sus organizaciones no pueden ser tan eficientes si sus empleados trabajan en remoto, temiendo riesgos en la construcción de relaciones o en la colaboración efectiva. Pero el estudio sugiere que en muchos casos el trabajo en remoto puede ser al menos tan eficaz como el trabajo cara a cara. El diseño de mejores procesos y nuevas herramientas virtuales van a facilitar el que el trabajo a distancia sea cada vez más efectivo. Más aún el trabajo en remoto no implica que los profesionales nunca se junten presencialmente y no hay que olvidar que uno de los beneficios del trabajo a distancia es que es con frecuencia más fácil reunir a las personas con la mezcla correcta de habilidades e intereses cuando la localización no es una limitación.

El trabajo en remoto puede, también, facilitar la coordinación al permitir más flexibilidad en relación con el horario de trabajo. Además permite lograr un mejor equilibrio entre vida laboral y personal y beneficia al medio ambiente al reducir las emisiones de los viajes por los desplazamientos.

 

 

LAS COMPETENCIAS DE LOS LÍDERES DEL FUTURO I: EL LÍDER "FUTURISTA" Y EL LÍDER "YODA"

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade” plantea que además de los patrones mentales que hemos comentado en entradas anteriores los líderes del futuro deben contar con una serie de 5 competencias. Éstas son:

I.- CAPACIDAD DE MIRAR HACIA EL FUTURO: LÍDER “FUTURISTA”

Los líderes “futuristas” ayudan a que los individuos y las organizaciones no se sorprendan ante lo que el futuro puede traer consigo. Pensar hacia el futuro implica mirar a distintos escenarios y posibilidades, en lugar de seleccionar uno y mantenerse en él. Con el ritmo tan rápido de cambio que estamos viviendo los líderes deben ser capaces de responder a los cambios y anticiparse a ellos teniendo planes preparados. Esto es especialmente importante cuando la organización está en una situación boyante y tanto el líder como sus equipos pueden caer en la complacencia.

Los “futuristas” utilizan una estrategia para ayudarles a pensar en y a visualizar las posibilidades que se conoce como el “cono de las posibilidades”. Imaginemos que estamos mirando por el extremo estrecho del cono. Éste representa el horizonte temporal más cercano que puede ser desde un día hasta, quizás, un año. Cuanto más corto sea este horizonte, más predecibles son las cosas normalmente, lo cual significa que tendremos menos escenarios o posibilidades que considerar. Cuando miramos más profundamente en  el cono el horizonte del tiempo se expande y el cono se hace más grande, lo que implica que el número de escenarios y posibilidades que tenemos que considerar se incrementa. Existen diversos tipos de posibilidades a tener en cuenta, el primer grupo es el formado por los escenarios posibles pero poco probables, el segundo incluye las posibilidades que seguramente ocurran y el tercero las que querríamos que ocurriesen.

Estas diferentes posibilidades pueden ser bastante subjetivas y depender de numerosos factores, incluyendo nuestra habilidad para identificar patrones, de nuestra disposición a identificar y seguir nuevas tendencias relevantes, así como para dedicar tiempo a detectar señales que nos puedan facilitar pistas sobre lo que puede traer el futuro. Para los líderes esto significa que tienen que estar más conectados que nunca con sus redes ( por ejemplo, clientes, empleados  hasta competidores) y que tienen que pensar en términos de posibilidades y escenarios en lugar de centrarse en una sola posibilidad y escenario, que es la situación en la que los líderes actuales parecen sentirse más cómodos. Como líderes nos debemos centrar en minimizar las ocasiones en que nos sentimos sorprendidos por lo que el futuro nos puede traer.

Jacob recomienda a los líderes que consideren las siguientes preguntas cuando tengan que tomar una decisión:

1.- ¿Por qué puede pasar esto o no pasar?

2.- ¿Qué más puede pasar?

3.- ¿Qué es lo que quiero que pase y cómo puedo hacer que pase?

4.- ¿Qué factores pueden intervenir para facilitar o impedir que esto pase?

II.- CAPACIDAD DE SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE. EL LÍDER “YODA”

Los líderes del futuro deben ser capaces de canalizar su “yoda” interno lo que implica ser emocionalmente inteligentes, específicamente practicando la empatía y el autoconocimiento.  

La empatía es algo que los líderes deben practicar. Según el estudio 2018 State of Workplace Empathy” el 87% de los altos ejecutivos en Estados Unidos creen que el desempeño financiero de una compañía está ligado a la empatía en el trabajo.

Los líderes la pueden demostrar en muchos escenarios tales como al tratar de resolver un conflicto procurando entender las perspectivas de todos, al procurar crear seguridad psicológica en un equipo, al fomentar la  colaboración o al tomar mejores decisiones al tener en cuenta tanto las implicaciones para el negocio como para las personas. Por ejemplo es fácil asumir que en un momento de vulnerabilidad si alguien pide ayuda en el trabajo, esa persona no tiene las competencias requeridas para el trabajo. Pero una respuesta empática ante esta situación podría ser: “Entiendo cómo te sientes. Yo he estado en una situación similar al empezar a trabajar aquí”.

Además de la empatía el otro aspecto de la inteligencia emocional que mencionaron con más frecuencia los directivos entrevistados por Jacob  fue el de la autoconsciencia que implica el ser conscientes de nuestras propias emociones, sentimientos, estado mental, motivos y deseos. Según Tasha Eurich, autora de “Insight: the surprising truth about how others see us, how we see ourselves and why the answers matter more than we think” la autoconsciencia tiene dos componentes:

a).- Interna: cómo vemos nuestros valores, pasiones, pensamientos, sentimientos y emociones.

b).- Externa: conocer y comprender cómo nos ven los demás.

En sus investigaciones Eurich y su equipo han encontrado que un 95% de las personas creemos que somos autoconscientes, pero solo lo son entre un 10 y un 15%. Becky  Winkler mantiene que la asociación entre altos niveles de autoconsciencia y éxito se explica porque los líderes que son conscientes de sus debilidades  son capaces de seleccionar a personas para que les rodeen que tienen un desempeño mejor que ellos en las áreas en las que son débiles.

Un estudio de Korn Ferry realizado en 2017 mostró que los líderes más emocionalmente inteligentes despliegan una serie de comportamientos comunes entre los que destacan:

1.- Escuchan más que hablan.

2.- Enfatizan el cómo y el por qué en lugar de decir sencillamente a sus equipos lo que tienen que hacer.

3.- Logran el compromiso de los miembros de sus equipos y reconocen sus contribuciones en lugar de estar continuamente corrigiendo y criticando sus errores.

4.- Resuelven los desacuerdos abiertamente y gestionan las emociones de las personas durante los conflictos.

5.- Entienden qué es lo que motiva, da energía  y compromete a las personas en sus equipos  y crea entornos que estimulan dicha energía.

6.- Animan a los miembros de sus equipos a que permanezcan al menos 5 años en la organización porque se sienten comprometidos y capaces de realizar su trabajo con eficacia.

Si los líderes quieren desarrollar sus competencias para llegar a ser un líder “Yoda” tienen que tener en cuenta en relación con:

A).- LA  EMPATÍA

Las recomendaciones de Brené Brown que tras más de dos décadas dedicadas al estudio de la empatía ha desarrollado un enfoque de cuatro pasos para practicar y mostrar empatía que cualquier líder puede practicar. Éstos son:

1.- Ponernos con perspectiva en el lugar de  los otros.

2.- No juzgar y escuchar.

3.- Reconocer emociones en otras personas que quizás hemos experimentado también nosotros previamente.

4.- Comunicar y transmitir que podemos reconocer esa emoción.

El núcleo de la empatía está en crear una conexión humana emocional con otra persona. Pero, como Brown advierte el hacerlo, con frecuencia, requiere que pensemos, recordemos o reflexionemos sobre cosas y emociones que no siempre nos resultan agradables o cómodas ya que nos pueden hacer vulnerables.

Tenemos también que tener en cuenta que la empatía es controlada por una parte del cerebro llamada la circunvolución supramarginal y los investigadores han encontrado que cuando se tienen que tomar decisiones rápidamente esta región no funciona correctamente. Por eso es tan importante comenzar por escuchar y dedicar tiempo para hacer una pausa antes de responder o actuar. Tampoco podremos practicar la empatía salvo que nos encontremos en un estado neutral o similar al de la otra persona. Si, por ejemplo, estamos muy emocionados por una promoción y la otra persona se siente frustrada por haber tenido una mala evaluación resultará difícil poder establecer una conexión. Debemos ser capaces de ponernos mentalmente en la situación de esa persona e imaginar una experiencia similar o, al menos, intentar procurar estar en un estado mental  neutral.

B).- LA CONSCIENCIA DE UNO MISMO

En relación con la autoconsciencia Tasha Eurich descubrió un hecho inquietante: existe una relación inversa entre la consciencia de uno mismo y el poder, lo que implica que cuánto más vamos ascendiendo en nuestra organización menos conscientes de nosotros vamos siendo. Por esta razón es tan importante que los líderes practiquen la autoconsciencia. Esto se puede hacer de diferentes formas tanto para el aspecto interno como el externo. En relación con:

a).- La autoconsciencia interna.  Eurich recomienda dejar de preguntarnos “por qué” y pasar a cuestionarnos el “qué”. Con frecuencia nos preguntamos a nosotros mismos por qué nos sentimos de determinada manera o por qué hemos hecho algo, como por ejemplo ¿Por qué me siento tan mal? o ¿Por qué le dije esto a mi colaborador?. Nos hacemos este tipo de preguntas en un intento de practicar la introspección pero desgraciadamente la respuesta a la pregunta “por qué” se encuentra en nuestro inconsciente, lo cual implica que no sabemos realmente por qué hacemos algunas cosas o nos sentimos de determinada forma, pero fabricamos razones que luego utilizamos para justificar nuestros sentimientos, comportamientos o acciones.

Por tanto, es mejor centrarse en el “qué”. Por ejemplo: ¿Qué es lo que hace que me sienta tan mal?, ¿Qué es lo que hizo que yo le dijese eso a mi compañero? Al pensar en el “qué”, como líderes, nos resulta más fácil desarrollar un pal para que podamos empezar a plantearnos preguntas como: ¿Qué es lo que voy a hacer en el futuro para asegurarme de que no me siento de esta forma? O ¿Qué puedo hacer para asegurarme que en el futuro tomo mejores decisiones?

b).- La autoconsciencia externa. En este caso lo mejor que podemos hacer es buscar feedback sincero de los demás. Como líderes no debemos querer oír solo cumplidos sobre lo buenos que somos, sino que tenemos que crear un entorno abierto y seguro en el que los miembros de nuestro equipo y compañeros puedan dirigirse y ser honestos con nosotros. El feedback positivo es bueno recibirlo pero es el crítico el que nos va a ayudar a mejorar.

 

 

 

PENSAMIENTO CENTRADO - PENSAMIENTO DIFUSO

 

Shane Parrish en Farnam Street del pasado 17 de octubre plantea que nuestra mente utiliza dos formas de pensamiento para abordar cualquier tarea amplia: centrado y difuso. Las dos son igual de importantes pero sirven a distintos propósitos. Para realizar bien nuestro trabajo debemos dominar ambas.

Barbara Oakley, en “A mind for numbers” habla del concepto de las formas difusa y centrada de pensamiento y de cómo pasamos de uno al otro a lo largo del día. Estamos constantemente persiguiendo los verdaderos momentos de “foco”: trabajo profundo, estados de flujo y sesiones altamente productivas en las que podemos ver resultados tangibles. Gran parte del proceso de aprendizaje tiene lugar durante el modo centrado de pensamiento.

Cuando nuestras mentes se sienten libres para divagar estamos en un modo de pensamiento difuso, que se considera como nuestra forma natural o el modo “soñar despierto”. Es el momento en el que establecemos conexiones y reflexionamos inconscientemente sobre los problemas. En ocasiones es un fenómeno momentáneo en el que por ejemplo miramos fijamente a la distancia antes de regresar al trabajo.

Oakley explica que los vertebrados necesitamos ambos modos para sobrevivir. El centrado es útil para tareas vitales tales como la búsqueda de alimentos o el cuidado de los descendientes y el difuso lo es por ejemplo para detectar amenazas. Ambos son igualmente valiosos pero lo verdaderamente importante es la armonía entre ellos. No podemos mantener el esfuerzo del modo centrado durante mucho tiempo, en algún momento necesitamos relajarnos y pasar al difuso. El aprendizaje de una habilidad compleja, un idioma, un instrumento musical, ajedrez, etc, requiere que ambos modos trabajen juntos ya que dominaremos los detalles a través del modo centrado pero comprenderemos cómo todo encaja junto gracias al difuso. Se trata de combianr la creatividad con la ejecución.

En “The Middle Way: Finding the Balance between Mindfulness andMind-Wandering” los autores escriben que la consciencia actúa como una ola expandiéndose externamente y luego retrocediendo internamente. Este ritmo perenne de la mente que primero extrae información del mundo externo y luego la mete hacia el interior para que aflore posteriormente refleja la vida mental. Esta oscilación mental es importante ya que si nos mantenemos en modo centrado mucho tiempo obtendremos menos retornos y nuestro pensamiento se anquilosa. Dejamos de tener nuevas ideas y podemos caer en un efecto de “túnel” cognitivo, caemos en el cansancio y nos volvemos menos productivos. También pueden darse las condiciones para que seamos víctimas de prejuicios cognitivos contraproducentes y para que perdamos la visión del contexto real.

Einstein, por ejemplo, imaginó la relatividad durante una discusión con un amigo y dedicó décadas refinando y aclarando sus ideas para publicarlas, trabajando hasta el día anterior a su fallecimiento. Muchos de los libros de Stephen King comienzan como frases aisladas escritas en un cuaderno o en una servilleta después de un paseo o de otra actividad. Para convertir esas ideas en libros se ajusta a una agenda fija escribiendo 2000 palabras cada mañana. Tanto Thomas Edison como Salvador Dalí aprovechaban “microsiestas” que duraban menos de un segundo para generar ideas.

Estudios que exploran el pensamiento creativo han apoyado la idea de que necesitamos ambos tipos de pensamiento. En  “The Richness of Inner Experience: Relating Styles of Daydreaming to Creative Processes,” los autores Claire Zedelius y Jonathan Schooler plantean que las investigaciones han encontrado que hacer un descanso cuando se está trabajando en un problema creativo y dedicar el tiempo a una tarea no relacionada incrementa la creatividad debido a un fenómeno conocido como de “incubación”.  Por tanto, si queremos encajar los dos modos podemos dedicarnos a  trabajar durante espacios de tiempo   muy centrados e intensos y cuando observemos que las ideas dejan de fluir hacer algo que permita “volar el pensamiento” como hacer ejercicio, leer, bailar o escuchar música. El problema es que las actividades que fomentan el pensamiento difuso nos hacen sentir culpable y perezosos, por lo que optamos por sustitutos más mediocres como las redes sociales, que conceden un descanso a nuestra mente pero no permiten una verdadera desconexión y que el pensamiento vague.

Nuestras mentes siempre van a terminar buscando estar en modo difuso independientemente de lo mucho que intentemos mantenerlas centradas. Entrar en modo difuso requiere dejar de hacer algo para hacer algo que idealmente es físicamente absorbente y mentalmente liberador. Puede parecer que supone hacer un descanso o perder el tiempo pero es una parte importante de la creación de algo valioso.

DESARROLLAR A LOS PROFESIONALES , NO ELIMINARLOS

 

Ryan W. Buell en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que las organizaciones deben potenciar el valor de los profesionales al conectarles con los clientes.

La crisis y posterior recesión, que comenzó en 2008, condujo a lo que los expertos llamaron: “una recuperación sin empleados” al encontrar las compañías que podían funcionar con menos trabajadores.

Una discontinuidad traumática como la pandemia Covid-19 presenta una oportunidad para reconectar en nuevos términos con la familia, amigos, compañeros de trabajo y hasta con nosotros mismos. En el mundo de las organizaciones este momento ofrece una ocasión para reimaginar el papel de los profesionales en el servicio al cliente. Antes de la pandemia la tecnología ya estaba facilitando la posibilidad de automatizar las interacciones con los clientes por lo que muchos directivos estaban buscando formas de eliminar puestos de trabajo.

Adoptar este enfoque en el momento actual sería un error. Evidentemente para garantizar la eficiencia algunos roles deberán ser suprimidos. Pero la mayor parte de los directivos deben preocuparse por encontrar formas de desarrollar a sus profesionales en lugar de prescindir de ellos, de cambiar sus trabajos para obtener más valor a través de fomentar que éstos mantengan unas relaciones más profundas con los clientes.

En un artículo: ”Operational transparency”, publicado en la edición de marzo – abril 2019 de Harvard Business Review, el autor explicaba cómo mostrar el trabajo que los empleados hacen por los clientes puede conducir a un mayor nivel de satisfacción y lealtad en los clientes y en su disposición a pagar. El motor principal de este efecto es el poder de las relaciones, ya que cuando los clientes ven cómo los profesionales están trabajando para resolver sus problemas otorgan más valor a dicho trabajo.

Buell sugiere  seguir  5 recomendaciones:

I.- Permitir que los profesionales conecten de forma significativa con los clientes en los momentos que cuentan.

II.-  Ayudar a los empleados a que realicen estas conexiones modificando los límites de su trabajo.

III.- Encontrar formas en las que los clientes puedan echar una mano.

IV.- Asegurarse de que los trabajadores puedan ver el impacto de su labor en la vida de sus clientes.

V.- Invertir parte del nuevo valor creado en garantizar la estabilidad laboral.

La aplicación más obvia de estas recomendaciones es en sectores donde las interacciones entre los profesionales y los clientes son la rutina. Pero experiencias recientes muestran que el potencial para que los empleados creen conexiones con los consumidores es mucho mayor de lo que podíamos imaginar. Por ejemplo durante la pandemia muchas personas han llegado a conocer a los distribuidores de paquetes y empleados de limpieza y recogida de basuras que servían a sus hogares, igual que antes conocían a los dependientes de  las tiendas cercanas.

I.- PERMITIR QUE LOS PROFESIONALES CONECTEN DE FORMA SIGNIFICATIVA CON LOS CLIENTES EN LOS MOMENTOS QUE CUENTAN

Cuando las personas sienten que mucho está en juego en una interacción, que su bienestar físico, emocional, social, psicológico o económico puede correr un riesgo de alguna forma, se crea  un momento  de verdad para la organización, porque la experiencia que los clientes tengan va a definir o redefinir cómo la perciben.

Dejar que los clientes se arreglen como puedan puede hacer que éstos sientan menos confianza en sus elecciones y en la organización en general y por lo tanto sean menos leales con ésta. Cuando los empleados se encuentran bien posicionados para responder ante las necesidades emergentes de los consumidores pueden crear nuevo valor al reformular el servicio que la compañía ofrece , diferenciando éste del de los competidores.

Este efecto es tan fuerte que los clientes solo con conocer que alguien está a su disposición y dispuesto a ayudar incrementan su grado de confianza, satisfacción y lealtad a largo plazo.

El servicio consiste en la acción de personas ayudando a personas y las personas nacen con las herramientas para ayudarse unas a otras. La empatía nos permite entender cómo se sienten los demás y diseñar nuestras respuestas en consecuencia. Muchas compañías ya están seleccionando a sus candidatos buscando empatía, atención a los detalles y orientación al servicio. Pero aunque contratan a personas con estas cualidades en ocasiones el diseño de sus trabajos puede dificultar el que las puedan poner en práctica. Por ejemplo pueden encontrarse con que les falta tiempo, recursos o  la motivación para establecer relaciones.

Abordar estos problemas puede liberar un considerable valor para los clientes, las organizaciones y hasta para los mismos empleados.

II.- MODIFICAR LAS RESTRICCIONES EN EL TRABAJO

Al plantearnos cómo los líderes pueden crear las condiciones para unas relaciones más significativas vemos, paradójicamente, el mejor punto para comenzar es aquel en que la tecnología u otra intervención puede hacerse cargo de una actividad. En lugar de preguntarnos: ¿Puedo eliminar a este profesional?, preguntarnos si podemos rediseñar su puesto para eliminar las interacciones rutinarias y sin sentido con los clientes para permitir que el empleado pueda responder de forma fluida a sus necesidades mientras establece una relación con ellos aunque sea breve.

Por ejemplo Amazon abrió su primer supermercado en Seattle justo cuando comenzaba la pandemia. En él se siguen los objetos cuando son retirados de los estantes para que los compradores puedan llevárselos directamente sin tener que pasar por caja ya que las compras se registran automáticamente en sus cuentas. La parte más pesada de la experiencia de compra, el pago, se ha automatizado.

A pesar de eso Amazon se apoya en sus empleados, que no están detrás de una caja registradora sino en las plantas disponibles para atender a los clientes y ayudarles a que encuentren lo que buscan.

Al ir aprendiendo los clientes a comprar en sus almacenes y si consiguen automatizar las reposiciones de material la empresa puede buscar aligerar su plantilla, pero un camino alternativo y diferenciador consiste en desarrollar  a sus empleados permitiendo a los que trabajan en determinados departamentos crear más valor para los clientes incrementando sus conocimientos especializados sobre los productos y adoptando un rol más consultivo en sus interacciones, que permita, por ejemplo aconsejar sobre cómo combinar vinos y comidas.

Dar a los empleados el tiempo y el espacio para que ejerzan las tareas que los humanos estamos mejor equipados para manejar, como conectar con otras personas, utilizar la empatía para entender los problemas y para resolverlos, puede ayudar a que éstos aporten más valor que en sus roles originales. Si su papel se torna más relacional los profesionales necesitarán formación y sistemas para apoyar su desarrollo y recursos y autonomía para facilitar sus respuestas útiles y educadas ante requerimientos inesperados de los clientes y medios para canalizar las ideas, junto a feedback a sus líderes sobre cómo incrementar las ofertas de la empresa y sus roles aún más.

Existen otras formas de ayudar a los profesionales a conectar con los clientes en los momentos que importan. Por ejemplo, en algunos casos la especialización en más de un área permite que éstos se cubran unos a otros en asuntos rutinarios cuando los clientes requieran su atención.

En otras ocasiones a través de un cuidadoso rediseño las tareas pueden ser eliminadas totalmente. Es el caso de Getaway que alquila pequeñas cabañas en el bosque y carece de servicio de recepción y de limpieza y atención  en las habitaciones durante la estancia de los clientes. El modelo está diseñado para que las personas sientan que están entrando a sus propias cabañas en los bosques. Cuando llegan los clientes utilizan una llave de acceso con un código y entran en un espacio meticulosamente limpio. Un encargado de mantenimiento habrá dejado un escrito a mano personalizado junto a un kit que haga que los huéspedes se sientan bienvenidos.

Getaway aspira a minimizar las interacciones cliente – empleado para que los clientes puedan compartir momentos significativos entre ellos y desconecten en la naturaleza. Pero cada cabaña tiene una línea para acceder inmediatamente a los trabajadores con preguntas o para demandar ayuda. El modelo de atención al cliente trata a cada huésped como a un amigo que se aloja en una casa privada. Los miembros de sus equipos utilizan el nombre de pila de los clientes, solucionan sus requerimientos rápidamente y procuran añadir un toque personal siempre que es posible. Eliminando tareas innecesarias los profesionales pueden establecer una conexión emocional con los huéspedes en las ocasiones en que ésta es importante.

III.- ENCONTRAR FORMAS EN LAS QUE LOS CLIENTES PUEDAN COLABORAR

Las investigaciones del autor han encontrado que cuando los esfuerzos que los empleados realizan para ayudar a los clientes son visibles éstos aprecian y valoran el servicio más y con frecuencia sienten el deseo de actuar en reciprocidad y aceptan realizar algún trabajo ellos mismos siempre que se den tres condiciones:

a).- Saber cómo ayudar.

b).- Tener la capacidad de ayudar.

c).- Creer que su ayuda es importante.

Esta disposición a ayudar no implica que se tenga licencia para adjudicar trabajo a los clientes, sino que reconoce la capacidad humana y la tendencia para contribuir cuando se presentan metas compartidas. Por ejemplo cuando el ayuntamiento de  Boston empezó a mostrar a sus residentes imágenes del trabajo que sus empleados realizaban para dar respuesta a los requerimientos de servicios ( como limpiar el graffiti ).  Ethan Porter, Michael Norton y el autor encontraron en un estudio que los residentes se sintieron más implicados con su ciudad y remitieron más demandas de servicios.

Dejar que los consumidores echen una mano no solo resulta más eficiente sino que amplía sus experiencias. Nos sentimos mejor con nosotros mismos cuando podemos contribuir y nuestra contribución sirve como una forma barata de customizar resultados en los servicios y los valoramos más. Al involucrar, por ejemplo, a los ciudadanos de Boston en el envío de peticiones de servicios, por ejemplo, les otorgó voz en la selección de que problemas abordar primero.

Este fenómeno es llamado por los investigadores el “efecto IKEA” , en recuerdo de la famosa empresa que deja el montaje de sus muebles al consumidor.

IV.- DEMOSTRAR EL IMPACTO EN LOS CLIENTES

Desarrollar a los empleados para que puedan conectar mejor con sus clientes les va a permitir tener una visión más clara del impacto que su trabajo está teniendo. En sus investigaciones Buell y sus compañeros han encontrado que de esta forma el trabajo tiene un mayor significado y se considera más reconocido, incrementando la satisfacción y el compromiso de los profesionales, pero alcanzar este resultado con frecuencia requiere una actuación deliberada.

V.- INVERTIR PARTE DEL NUEVO VALOR CREADO EN GARANTIZAR LA ESTABILIDAD LABORAL Y LA SATISFACCIÓN DE LOS PROFESIONALES

Si la organización se centra en establecer: relaciones más significativas entre sus empleados y sus clientes y de esta forma conseguir mayores beneficios a través de un incremento de los precios, un boca a boca más favorable para el aumento de la lealtad y un crecimiento en las ventas, parte de estos beneficios deben ir dirigidos a permitir que los puestos  de trabajo de los empleados que lo han facilitado se mantengan y sean más sostenibles, así como a que sean económicamente suficientes para que los profesionales no tengan preocupaciones financieras.

Otro aspecto que hay que considerar es el del horario y los turnos de trabajo. Si estos últimos son erráticos el desempeño sufre. En muchas empresas los turnos pueden fluctuar de semana en semana, cambiando en poco tiempo y dificultando la organización del tiempo para la vida y las obligaciones fuera del trabajo. En un experimento de 35 semanas de duración realizado en colaboración con Gap en Estados Unidos un equipo de investigadores encontró que las ventas se incrementaban en un 76% cuando se ofrecía a los empleados turnos estables y predecibles.

Los humanos somos animales sociales. Al conducirnos hacia el aislamiento la pandemia nos ha recordado nuestra avidez por interacciones sociales significativas, por lo que los clientes y los trabajadores deben mantener relaciones humanas, lo que tendrá una gran valor en un mundo post – pandemia.