COACHING DE LA PERSONA NO DEL PROBLEMA

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry”, que estamos comentando, plantea que existen cinco prácticas esenciales si queremos centrarnos en la persona y no en el problema, si queremos que las sesiones de coaching tengan un carácter transformacional y no transaccional. Éstas son:

I.- FOCO EN LA PERSONA Y NO EN EL PROBLEMA

Muchas metodologías de resolución de problemas y algunos modelos de coaching se centran en encontrar una solución para un problema. Las sesiones de coaching comienzan normalmente con los coachees describiendo un dilema al que se enfrentan o nombrando un tema que desean discutir. Es un buen modo de empezar pero una vez que se han compartido las historias y definido lo que consideran que es el problema no es acertado seguir enfocando allí la conversación y en su lugar debe hacerlo en la persona para que ésta vea como puede abordar la situación de forma diferente.

Tanto los coaches como los coachees se sienten generalmente más cómodos centrarse en los problemas externos. El coach puede hacer preguntas para ayudar a que el coachee analice sus percepciones de la situación, incluyendo los factores que dificultan su resolución del dilema o pedir que se centre en sus fortalezas para que les ayuden puedan encontrar una solución.

Este enfoque es útil pero no es suficiente ya que permiten que el coach evite cuestionar las creencias y patrones de pensamiento del coachee lo que mantiene la conversación a unos niveles cómodos pero prolonga la autonegación, especialmente n los casos de egos fuertes.

Los coachees con años de experiencia en sus roles prefieren recurrir a lo que ya saben, protegiendo sus ideas en lugar de abrirse  a otras nuevas. Las personas inteligentes saben que su fortaleza radica en lo acertado de sus pensamientos y creen realmente que sus racionalizaciones son verdades, protegiendo sus opiniones como si fuesen hechos sólidos y probados.

Para estar abierto al aprendizaje el coachee debe experimentar un momento de incertidumbre. La duda hace que las personas reflexionen sobre  sus creencias y motivaciones. No podemos evitar causar malestar con nuestras observaciones y preguntas si queremos que las personas vean el mundo que les rodea de forma más abierta. Cuando el coach logra que el coachee sea consciente de sus prejuicios y bloqueos en lugar de centrarse en los problemas y opciones, éste experimentará un cierto grado de incomodidad antes de que el descubrimiento de una posible solución surja. La ansiedad o la vergüenza es con frecuencia el resultado de la conciencia de que han estado evitando la verdad que tenían delante todo el tiempo. Esta tensión implica que las sesiones de coaching están funcionando ya que se han centrado en identificar las creencias que están detrás de opiniones y acciones y en los valores en conflicto que están causando disonancia y confusión.

Reynolds sugiere las siguientes recomendaciones para pasar el foco  del problema a la persona:

1.- Fijar las expectativas de las sesiones de coaching. Éstas deben ser similares para las dos partes. El coach debe informar al coachee que no va a ser su consejero, sino su compañero de reflexión para intentar sortear lo que le está generando incertidumbre en relación con su manejo de una situación o para decidir qué pasos seguir.

2.- Mantener la confianza en las competencias del coachee. El coach debe estar convencido del potencial del coachee para resolver el problema ya que su labor consiste en ayudar a las personas a ver un camino hacia delante que por sí mismos no podrían ver, recordando que a pesar del ansia de aconsejar tienen que creer que sus coachees son creativos y tienen recursos para salir adelante. Éstos cuando perciben que el coach cree en sus competencias y que el coach va  a ayudarles a encontrar las mejores respuestas se mostrarán más dispuestos a aceptar la incomodidad y vulnerabilidad de admitir sus temores y prejuicios.

3.- Elegir bien el momento para pasar de aclarar cuál es el problema a centrarnos en la persona. Una vez que el coach ha aclarado cuál puede ser el posible resultado deseado de la sesión de coaching puede pasar a intentar descubrir qué opciones son posibles, lo que han hecho hasta el momento y lo que han considerado hacer pero no han hecho. Con frecuencia explorar lo que no han hecho puede revelar cuál es la fuente de sus vacilaciones. Normalmente las personas necesitan ampliar sus perspectivas limitantes de lo que es correcto e incorrecto y sobre aquello que puede estar dirigiendo su comportamiento en función de lo que los demás esperan de ellas o de sus juicios. Necesitan desvelar cómo el temor ante  un posible fracaso o un distorsionado sentido de obligación están limitando su perspectiva. Pueden necesitar, también, incrementar su confianza para hacer lo que ya han decidido hacer y si están dispuestas a explorar lo qué personalmente deben resolver el coach puede cambiar el foco del problema a la persona y así ésta podrá darse cuenta de que sin distracciones mentales puede saber qué es lo correcto y lo que debe hacer.

II.- REPRODUCCIÓN ACTIVA

Rememorar las palabras y expresiones del coachee y luego realizar preguntas que surjan de la curiosidad del coach provoca auto - reflexión, ya que las afirmaciones y preguntas facilitan un recuerdo no sólo de sus comportamientos sino de las creencias, miedos, desilusiones, traiciones, conflictos de valores y deseos que incitan sus acciones. Dos habilidades son importantes en esta etapa: sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee y detectar sus cambios emocionales sin interpretar su significado.

1.- Sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee

Tiene un gran impacto ya que cuando las personas escuchan sus propias palabras repetidas ven cómo sus ideas y creencias están delante de ellas para su examen y pueden reflexionar sobre ellas y analizar si hay puntos ciegos o ver si existen inexactitudes o equivocaciones en una creencia. Para hacerlo correctamente hay que:

a).- Recapitular. Una de las frases favoritas de la autora es: “Así que me estás diciendo que ….”, para luego volver a exponer la situación o el problema y los factores claves que el coachee dice que le dificultan actuar. El coachee se mostrará de acuerdo o corregirá la percepción del coach sin hacer ninguna pregunta.

Al recapitular debemos utilizar las palabras que ha empleado el coachee incluyendo las emociones que utilizan para poner de manifiesto sus deseos y enfados. No hay que analizar el significado porque al hacerlo se pueden perder puntos clave.

Es muy útil para mantener el foco en poner en orden las percepciones del coachee sobre la situación más allá de la historia original y también descubrir lo que es más importante para él.

b).- Parafrasear. Ayuda al coachee a confirmar el significado de sus palabras y emociones. Volvemos a exponer lo que hemos oído de forma ligeramente diferente para ayudar al coachee a que explore y afloren sus creencias. Se puede considerar como una oferta que es aceptada o no y en caso de no hacerlo el coachee normalmente ofrecerá una aclaración alternativa. Una forma de hacerlo es utilizando una metáforapara dibujar una imagen de lo que el coachee está diciendo en un contexto distinto, conectado por el significado.

c).- Encapsular. En ocasiones se pueden capturar los elementos principales de una historia con pocas palabras, utilizando una frase o hasta una sola palabra para nombrar la experiencia del coachee. Ésta  práctica se puede realizar principalmente de las siguientes formas:

1.  Etiquetar. Implica poner un título a la historia que cuenta el coachee. Pueden ser algunas de las palabras utilizadas en el relato, como “Es el gran desconocido” o “Sin confianza” o emplear una metáfora breve como “parece que te estás ahogando” o “suena como si estuvieses empujando hacia arriba una roca grande por una colina”. Si el coachee está de acuerdo sin pedir ninguna explicación el coach puede continuar preguntando: ¿Qué piensas que esta imagen significa para lograr lo que dijiste que querías conseguir de esta sesión?
2. Ir al fondo de lo expresado para aislar las necesidades que deben resolverse para conseguir el resultado deseado, así como para discernir las consecuencias más probables e improbables de asumir riesgos. Por ejemplo: “en el fondo quieres encontrar un nuevo trabajo pero existen tres factores que pueden hacer que hacerlo sea más complicado en este momento”. Desde esta perspectiva el coachee podrá examinar y detectar qué es lo que está evitando que actúe ahora. Al resumir de forma concisa los comentarios del coachee éste puede valorar la posibilidad de que la pérdida que teme se produzca y pensar en lo que pueden hacer si se confirman sus temores. El coach puede preguntar posteriormente: ¿Qué harías si no tuvieses que preocuparte por nada, si no existiesen inconvenientes? Esta pregunta sirve no solo para que aclaren lo que realmente quieren hacer sino, también, debilitar el impacto de sus temores.
3. Establecer distinciones para formular mejor los deseos y las necesidades que se quieren resolver. Por ejemplo en el caso del caso de una persona que quiera aceptar un nuevo trabajo pero no quiera alterar las rutinas familiares el coach puede preguntar si: ¿están tus dos necesidades  en conflicto o puedes conseguir solucionarlas? Al establecer distinciones el coachee puede ver dónde se encuentra atascado. Las distinciones sirven para aclarar lo que el coachee siente y piensa y cristaliza las necesidades que deben resolverse para poder seguir adelante.

2.- Detectar los cambios emocionales sin interpretar su significado

Las personas no siempre dicen la verdad, aunque esto no quiere decir que intencionadamente mientan o retengan información. Con frecuencia no saben articular lo que están sintiendo y sus causas. Pueden sentirse incómodas al compartir sus opiniones si no saben cómo va a reaccionar el coach. Pero las emociones, vacilaciones o exageraciones pueden revelar lo que el coachee debe resolver antes de que decidan qué hacer después y el coach debe compartir lo observado con el coachee. Para ello Reynolds propone las siguientes recomendaciones:

a).-Poner de manifiesto los cambios percibidos en la postura, tono de voz, expresión facial y respiración del coachee. El coach puede decir, por ejemplo: “He notado que….”,  o “Me da la impresión que…..” o he “Escuchado que…..”, ofreciendo estas reflexiones sin ninguna pretensión de que sean correctas y posteriormente hacer una pausa para que el coachee procese la información. Esperar su respuesta o preguntarle qué piensan que puede significar esa señal emocional. Si no está seguro el coach puede ofrecer una posible fuente de la emoción basándose en lo que el coachee le ha contado previamente. Si identifican un origen distinto del propuesto por el coach lo manifestarán lo que ofrecerá una idea de las emociones que no podían ver antes. Si dudan Ron Carucci sugiere utilizar afirmaciones como por ejemplo: “Dime cómo puedo interpretar tu silencio”, “Parece que lo que te he dicho te ha hecho pensar en algo distinto y me gustaría que lo compartieses conmigo” No hay que presionar si el coachee no está dispuesto a hablar sobre cómo se siente.

b).- Ser receptivo a las experiencias del coachee independientemente de lo que digan y expresen. El coachee debe sentir que no se le va a juzgar para poder expresarse libremente, debe contar con un espacio seguro en el que puedan mostrarse tristes, enfadados o dolidos sin intentar hacer que se sientan mejor.

Entender el origen de sus emociones debilita su impacto en su pensamiento y están en mejor disposición para reconocer lo que es posible o lo que deben hacer.

c).- Mostrar curiosidad sobre lo que sentimos para evitar pasar de la empatía hacia la simpatía o el riesgo de hacer nuestras sus emociones

 

 

CÓMO SER LÍDERES MÁS HUMANOS

 

Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter en hbr.org del pasado 23 de noviembre plantean que la mayoría de las personas piensan que deben optar por una complicada elección binaria: ser una buena persona o ser un líder duro y efectivo. Esta es una dicotomía falsa ya que mostrarnos humanos y tomar decisiones de liderazgo complicadas no son mutuamente excluyentes. En realidad hacer las cosas que son duras con frecuencia es lo más humano que podemos hacer. Para ello existen dos ingredientes clave. Sabiduría y compasión., entendiendo por sabiduría la comprensión profunda de lo que motiva a las personas y el coraje para ser transparentes y para hacer lo que se tiene que hacer, aunque sea incómodo.  La compasión es la cualidad de mostrar genuina preocupación e interés por los demás, acompañada por la intención positiva de apoyar y ayudar.

El estudio realizado por los autores sobre líderes y profesionales de más de 5.000 organizaciones en casi 100 países ha mostrado el extraordinario poder de la sabiduría y la compasión. Los empleados que cuentan con líderes que muestran sabiduría o compasión tienen más experiencias positivas, disfrutan, se sienten comprometidos con su trabajo y sufren menos burnout. Pero cuando un líder demuestra sabiduría y  compasión el impacto sobre el bienestar de los trabajadores y sobre la productividad es sorprendente: la satisfacción en el trabajo es un 86% superior en este caso.

Liderar con una combinación de sabiduría y compasión no es sencillo, necesita práctica y aprendizaje. El primer paso puede ser desaprender lo que podemos pensar que es el ser líder y volver a aprender lo que significa ser humano.

Para promover este enfoque de liderazgo es critico reconocer que no somos el nombre que tenga nuestro puesto de trabajo, somos seres humanos  queriendo conectar a un nivel humano con otras personas.

Los autores proponen las siguientes recomendaciones para incorporar más humanidad a nuestro liderazgo:

1.- Recordar la regla de oro

La compasión en su raíz consiste en el deseo de que los demás sean felices y la disposición para actuar para ayudar a que esto ocurra. Esto es básicamente la expresión de la regla de oro: “Haz a los demás lo que deseas que los demás hagan por ti”. Es un paso para actuar con sabiduría y compasión ya que requiere la consideración de los puntos de vista de los demás, sin olvidar que aunque ponernos en el lugar de los demás es bueno para la reflexión debemos evitar pensar que sabemos lo que la otra persona está pensando o experimentando.

2.- Escuchar con atención

Tenemos dos orejas pero solo una boca. Esto significa que podemos y debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Cuando realmente escuchamos a los demás, éstos sienten que son oídos y visibles, lo que satisface una de nuestras necesidades primarias como seres humanos. Si escuchamos con atención, con la mente abierta y la disposición para aprender no solo seremos más sabios sino que podremos verdaderamente ayudar a los demás.

3.- Preguntarnos cómo podemos ser de ayuda

Un proverbio chino dice: “No existe un camino hacia la compasión, la compasión es el camino”. Preguntarnos si existe alguna forma en que podamos beneficiar a los demás es un camino hacia la compasión. Siempre que vayamos a interactuar con alguien dedicar un momento para reflexionar sobre lo que puede estar viviendo esa persona, sobre los retos a los que se enfrenta y sobre lo que le va bien. Luego podemos preguntarnos qué apoyo pueden necesitar para superar sus problemas y qué estímulo pueden necesitar para ser más conscientes de los  puntos ciegos que les están creando dificultades. Reflexionar sobre estas cuestiones antes de encontrarnos con alguien puede ayudar a crear una interacción más humana centrada en el desarrollo y crecimiento.

4.- Ayudar a desarrollar el potencial de los profesionales

Todos queremos que nuestro desempeño sea apreciado. Un buen líder valora quiénes somos ahora pero también nos impulsa para que lo hagamos mejor y saquemos todo nuestro potencial. Esto no es fácil ya que, por ejemplo, cuando alguien está haciendo las cosas bien el insistir para que lo haga mejor puede resultar descorazonador y desmotivador. Pero el liderazgo no consiste en agradar a las personas y hacer que se sientan contentas y cómodas. El liderazgo trata de apoyar a las personas mostrando facetas a las personas a las que puede que quieran abordar. En lugar de apartarse de estas conversaciones complicadas el líder  debe procurar que las personas logren desarrollar todo su potencial como un indicador de su verdadera preocupación por ellas.

Cuando practicamos la compasión sabia al incorporar humanidad a nuestro liderazgo podemos crear una cultura en que todos los profesionales se centren más en establecer verdaderas conexiones humanas. Como líderes no debemos subestimar nunca el impacto que tenemos sobre los demás: tenemos poder sobre parte de sus vidas, sobre el trabajo que realizan y sobre cómo se sienten tratados. Esto hace que sea muy importante el abordar la parte dura del trabajo de liderazgo de una forma humana para que logremos tener más éxito en la forma en que impactamos positivamente en la experiencia de trabajo de los demás, en su sentido de compromiso y en su desempeño profesional.

REPENSANDO LA NEGOCIACIÓN

 

Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review , plantean que durante décadas los negociadores han estado estableciendo acuerdos centrándose en los intereses, no en las posiciones, pero el problema complicado de cómo compartir las ganancias creadas por los acuerdos no se ha resuelto, hasta ahora.

Las negociaciones son estresantes. Grandes acuerdos están en juego: dinero, oportunidad, tiempo, relaciones, reputaciones, etc. Con frecuencia estos factores hacen que salga lo peor de las personas en un intento de tener ventaja sobre la otra parte o de parecer duros. Pero el mejor resultado se obtiene si se utilizan métodos para tratar a las personas con justicia en la negociación y ser tratados justamente como respuesta.

La “biblia” sobre gestión de una negociación se considera que es el libro de Roger Fisher y William Ury, publicado en 1981, “Getting to yes”.  En él se enseñaba cómo lograr acuerdos exitosos centrándose en los intereses y no en las posiciones, pero dejaba sin resolver el problema de cómo compartir las posibles ganancias obtenidas. Los autores sugieren que la respuesta a esta pregunta está en identificar lo que realmente está en juego en una negociación: “el pastel”. Éste es definido como el valor adicional producido por un acuerdo para trabajar juntos. Es el valor más allá de la suma de las mejores alternativas para ambas partes en un acuerdo negociado.  

El concepto de “dividir” el pastel es común en las negociaciones pero la mayor parte de las personas miran al pastel equivocado. El pastel que tienen en sus cabezas normalmente es el valor total disponible para ser dividido. Por esta razón discuten sobre los asuntos y números equivocados, tomando posiciones que piensan son razonables pero que en realidad son interesadas. Cuando los negociadores no consideran el pastel correcto es más difícil llegar a un acuerdo.

El enfoque de Nalebuff y Brandenburger se basa en un principio clave: las partes en una negociación tienen los mismos derechos sobre el pastel, por lo que deben dividirlo. Un ejemplo básico que explica la lógica del pastel es el siguiente: imaginemos que Pepe dará a Alice y a Bob una de su famosas pizzas de 12 piezas si llegan a un acuerdo sobre cómo repartirla. Si no lo consiguen Pepe les dará media pizza pero con cuatro piezas para Alice y 2 para Bob. La mayor parte de las personas adoptan una de estas dos perspectivas en relación a cómo Alice y Bob pueden negociar un acuerdo:

1.- La primera es la perspectiva del poder. Alice, como último recurso,  tiene más poder, ya que puede obtener 4 porciones, el doble que Bob, lo que sugiere que debería conseguir el doble de raciones de pizza: 8.

2.- La segunda perspectiva es la de la justicia. En este escenario dividen la pizza por  la mitad y obtienen cada uno 6 porciones.

Ninguno de estos dos enfoques son totalmente defendibles. La perspectiva del poder confunde el poder fuera de la negociación con el interno. Aunque 8/4 parece una división razonable porque reproduce el ratio del último recurso, no existe una razón inherente por la que el resultado se deba basar en ese ratio. Se puede argumentar que la posición de Bob es más débil en la negociación ya que obtendría menos porciones que Alice si no se llega a un acuerdo. Pero ese argumento no tiene en cuenta que si no llegan a un acuerdo Alice no conseguirá más que cuatro raciones y Bob solo dos. Una negociación eficaz tiene que ir más allá. Alice y Bob se necesitan el uno al otro para ello por lo que son igualmente poderosos.

Dividir el total en dos es una visión muy simplista de la equidad. Alice y Bob no están en la misma situación de partida ya que ella tiene una mejor opción final si no hay acuerdo.

El principio que sugieren los autores se enfoca en una nueva forma de dividir doce porciones. Si Alice y Bob llegan a un acuerdo tendrán a su disposición seis raciones más de las que tendrían si no llegan. Ese incremento es el que definen como el “pastel de la negociación”: el valor adicional creado por el acuerdo y para llegar a éste se necesita en la misma medida a Bob y a Alice. Ninguno tiene un mayor o menor derecho sobre él, por lo que el resultado final sería que Alice conservase sus 4 porciones de la primera mitad de la pizza y añadiese tres de la segunda con lo que tendría 7 raciones a su disposición y Bob obtuviese las dos porciones de la primera mitad y tres de la segunda, con lo que conseguiría cinco.

Simplemente reformulando las negociaciones en los términos de definición del pastel que proponen Nalebuff y Brandenburger supone un gran paso hacia delante. Sin ésta la norma es simplemente una heurística de poder y justicia que varía con la situación o con la persona que hace la propuesta. Los resultados son ofertas que parecen justas para la parte que hace la propuesta pero no para la otra parte. Este nuevo  enfoque facilita un marco consistente que es justo para ambas partes y refleja su igualdad de poder.

El problema surge en los casos en los que no es tan fácil ver el pastel como en el ejemplo de la pizza ya que las personas tienen dificultades para ver la equidad cuando las partes parece que traen consejo diferentes contribuciones a la mesa de negociación, por lo que piensan que no es justo recibir menos de la mitad del pastel.

Si las cifras relevantes en un acuerdo están ocultas o son difíciles de confirmar, esta situación crea  la posibilidad de engaño o mala interpretación. En algunas de estas ocasiones, especialmente, en el caso de fusiones, las partes pueden escoger revelar sus cifras.

El enfoque de la definición del pastel no solo se puede utilizar en los caso en los que las partes están conformes en la forma de valorar el pastel o no buscan ir más allá de un acuerdo, también se puede emplear cuando el tamaño del pastel es incierto o una de las partes se preocupa más por el pastel o ambas partes tienen reputaciones que están en juego.

Por ejemplo, cuando una compañía con muchos productos de consumo, como es el caso de Coca- Cola se alía con una start - up puede utilizar su poder de compra para reducir mucho el coste del empaquetado. Asumamos que Coca – cola puede reducir el coste de una botella de plástico de la start-  up de 19 céntimos a 11 céntimos. Para una start – up con ventas de 100 millones de botellas al año esto podría suponer ahorros de 8 millones de dólares anuales. Pero si el pastel de 8 millones se repartiese en proporción a los ingresos de las compañías el resultado sería asimétrico. La parte de Coca- Cola podía ser 2000 veces mayor que la de la start – up. En ese caso  Coca- Cola obtendría 7. 996. 000 dólares y la start – up solo 4.000.

 ¿Quién es más responsable de esos ahorros? ¿Coca – Cola aporta su gran poder de compra a la mesa de negociación , pero es su contribución  mayor que la de  la start – up?

No, la influencia de Coca – Cola es esencial pero necesita a los clientes de la start up porque ya ha recolectado todos los ahorros de sus propias botellas. Para la empresa para crear 8 millones de dólares en ahorros adicionales debe encontrar a alguien que esté pagando mucho por sus botellas y necesite gran cantidad de envases. Es solo si se juntan el poder de compra de Coca - Cola con los clientes de la start – up cuando se va a producir el ahorro mencionado. Las dos partes son, pues, igualmente esenciales por lo que los ahorros se debe dividir al 50%: 4 millones para cada una.

Pero esto ignora la incertidumbre. El tamaño del pastel es resultado de una estimación y a Coca – Cola no le gustaría descubrir que las ventas de la start – up son de 50 millones de botella y no de 100. Una buena solución sería dividir el pastel mientras está siendo creado. Si Coca – Cola facilita las botellas a 15 céntimos en  lugar de los 11céntimos entonces Coca _ Cola y la start- up ganan cada una 4 céntimos por botella.

Las personas con frecuencia se resisten a aceptar la idea de igualdad de poder cuando una parte es mucho más grande que la otra. Muchas creen que una parte más importante está mejor posicionada para encontrar un socio alternativo. Este no siempre es el caso. Coca – Cola ciertamente puede buscar otra start – up, pero la start – up del ejemplo también puede abordar a Pepsi que tal vez esté dispuesta a ofrecer mejores condiciones.

La mayor objeción que los profesionales hacen a este  enfoque de los autores es lo que puede pasar si una de las partes se preocupa más del resultado que la otra. En el ejemplo de Coca – Cola y en otros casos similares cuando una start – up está negociando con una firma establecida normalmente el dinero involucrado puede ser imprescindible o salvador para la start – up pero no para la gran compañía. Ésta puede utilizar esta asimetría para argumentar que la empresa más pequeña debe estar feliz aceptando menos del 50 % del pastel, ya que aunque sea una porción muy pequeña va a significar mucho para la start – up. Bajo esta forma de pensar se encuentra la creencia de que la parte más grande tiene más poder en la negociación y manifiesta a la otra parte que : “Tu necesitas este acuerdo más que nosotros”, por lo que la start – up asiente y cierra el acuerdo. En el ejemplo de la Coca – Cola, ésta puede decir que dar 1 millón de lo ahorrado a la start – up ( que se preocupa siete veces más por cada dólar,  y quedarse con 7 millones conduce a que ambas partes consigan la misma ganancia efectiva. Pero si Coca – Cola defiende que debe ganar más porque le importa menos llegar a un acuerdo la start – up puede responder que si le importa tan poco estará dispuesta a darles a ellos los 7 millones ya que el dinero es fundamental para ellos y Coca – Cola no echaría de menos un ingreso de 7 millones, por lo que el sacrificio sería igual al significar mucho más cada dólar para la pequeña empresa.

La solución propuesta por los autores rompe este callejón sin salida ya que la división no depende de la importancia que ésta tenga para cada parte. Ambas valoran los 4 millones de forma diferente pero pueden llegar al acuerdo de que cada una está obteniendo la mitad del pastel. Cada una está a la misma distancia de conseguir el peor resultado: ningún ahorro y su mejor posibilidad: todos los ahorros y aunque esto signifique más para la start – up , no implica que termine con menos.

Otro aspecto importante a veces es cuando  la reputación está en juego. Existen ocasiones en las que una o ambas partes quieren conseguir obtener una reputación como buenas negociadoras. Aunque Coca – cola no vaya a negociar con la start – up nunca más si se puede preocupar por cómo es percibida por otras empresas con las que puede tener que llegar a acuerdos en el futuro.

Esta preocupación en relación con la reputación generalmente refuerza los resultados equitativos. Una parte puede aceptar una división desfavorable en una determinada negociación pero en negociaciones futuras no estará tan dispuesta para no ser considerada como fácil. En otras circunstancias un aparte puede tener la oportunidad de terminar con más de la mitad del pastel pero rechaza esta opción para que potenciales socios futuros no sientan reparos ante la posibilidad de hacer negocios  con ellos.

CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

 

Liz Wiseman en strategy+business del pasado 26 de octubre plantea que para crear un equipo de alto rendimiento hay que construir el entorno adecuado y seguir unas recomendaciones para desarrollar a sus miembros como individuos y como equipo:

Generar un entorno de seguridad que permita crecer. Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez cómodo e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que permite que las personas piensen y al tiempo establecen un entorno lleno de energía que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Los profesionales tienen un mejor desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre la seguridad y el reto.

Para conseguirlo la autora propone las siguientes acciones:

1.- Definir lo que es importante ahora (W.I.N.). Si queremos que las personas de nuestro equipo se aventuren más allá de los límites artificiales de su trabajo y que hagan lo que es necesario en cada momento tenemos que hacerles ver lo que es importante en cada momento. Compartir estrategias u objetivos anuales es un buen comienzo pero estas metas suelen variar al cambiar el entorno. Para ayudar al equipo a saber dónde centrarse es útil definir lo que es importante en ese momento.

2.- Redefinir el liderazgo. La innovación se está convirtiendo en un juego de equipo requiriendo diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos centrados en la innovación tienden a ser efímeros, formándose, colaborando y deshaciéndose con rapidez. Los miembros del equipo tienen que ser capaces de incorporarse y marcharse con comodidad. Para participar en este modelo rápido y fluido los profesionales menos asertivos necesitarán ayuda para aceptar  roles de liderazgo que  se asignarán temporalmente mientras exista el proyecto. Para facilitar ese liderazgo fluido los directivos deben modelar prácticas sanas como por ejemplo colaborar con otras organizaciones o contribuir a un proyecto liderado por alguien con un puesto inferior en la jerarquía. Deben mostrar al equipo que pueden trabajar con tanta pasión como seguidores o como líderes y que obtener resultados excelentes como seguidor es parte del proceso de crecimiento como líderes.

3.- Pedir a los profesionales que terminen un trabajo antes de comenzar otro. Cuando hacemos a las personas responsables de que finalicen su trabajo, estamos mandando el mensaje poderoso de que su trabajo importa y de que creemos que son lo suficientemente fuertes para abordarlo aunque las cosas se pongan difíciles.

4.- Facilitar información sobre el desempeño a los profesionales. Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para lograr un alto desempeño. Primero una dirección clara: ¿Cuál es  el objetivo y por qué es importante?, en otras palabras el W.I.N. Posteriormente deben recibir feedback sobre su desempeño: ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Estoy alcanzando los objetivos?. Feedback como información crítica: datos que las personas necesitan para poder calibrar y ajustar su enfoque, en lugar de una crítica. Cuando el feedback es solamente sobre  información muy necesaria y no sobre juicios personales es más fácil de compartir y recibir.

5.- Reconocer lo que apreciamos. Con frecuencia los directivos no comunican a sus profesionales qué es lo que más y lo que menos aprecian de lo que hacen, pero si quieren que el trabajo sea más fácil para todos  deben decirlo.

Siguiendo estas recomendaciones iremos creando una cultura que persistirá  mucho después de que los equipos se dispersen. Una cultura llena del sentido de aventura y de una combinación productiva de iniciativa y responsabilidad. Las personas tendrán la confianza necesaria para aprender e innovar y la agilidad para adaptarse a objetivos cambiantes. La organización tendrá la fuerza colectiva para abordar problemas complicados, navegar a través de situaciones ambiguas y perseguir oportunidades.

 

EL LÍDER DEL FUTURO. COMPETENCIAS II

 

Jacob Morgan, en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, plantea que los líderes del futuro deben contar con una serie de 5 competencias. Las dos primeras: capacidad de mirar hacia el futuro: líder “futurista” y capacidad de ser emocionalmente inteligente. el líder “yoda”, las hemos comentado en una entrada anterior. La tercera es:

II.- CAPACIDAD DE ESCUCHAR Y COMUNICAR: EL LÍDER “TRANSMISOR”

La escucha y la comunicación son requisitos para el liderazgo esenciales para éste.

1.- Escuchar

Muchos líderes confunden escuchar con oír. Este último consiste simplemente en la acción del sonido entrando en nuestros oídos. Escuchar, por otro lado es muy diferente ya que implica el esfuerzo deliberado de entender a alguien o a algo. Con los muchos nuevos canales de comunicación a los que tenemos acceso ahora, escuchar para los líderes del futuro requiere estar atento a muchas vías de comunicación distintas.

Escuchar es fundamental para los líderes, especialmente de grandes organizaciones globales, porque pueden estar muy alejados de sus clientes y hasta de sus empleados, ya que cuanto más alto en el escalafón del poder en la empresa menos cercanía existe con ellos.

2.- Comunicar

La acción de comunicar es sencilla ya que consiste simplemente en transferir o compartir información de una persona o grupo a otra. Todos lo hacemos varias veces al día.

La comunicación es una de las mejores herramientas con la que cuentan los líderes. Les permite inspirar, conectar con y alinear a aquellos que les rodean. La comunicación eficaz ayuda a asegurar que las estrategias se ejecuten efectivamente.

Comunicar implica, también, el saber qué canal utilizar y cómo utilizarlo y en mantener una presencia que los demás puedan percibir. Es tanto verbal como no verbal y está en continua evolución. En el pasado nos comunicábamos fundamentalmente a través de escritos o cara a cara, luego por teléfono, correo electrónico o plataformas sociales, por ejemplo. Cada nuevo canal implica que como líderes nuestro mensaje debe ser recibido de forma clara, independientemente de la forma en que esté siendo transmitido.

Si los líderes quieren desarrollar su capacidad de escucha – comunicación deben tener en cuenta, según Jacob, en relación con:

a).- La escucha. Existen unas normas básicas tales como mirar al otro a los ojos, no interrumpir, utilizar el lenguaje no verbal y otras señales para mostrar al otro que le estamos escuchando, etc. Pero escuchar bien va más allá según investigaciones recientes. Por ejemplo Jack Zenger y Joseph Folkman, fruto de sus estudios sobre el tema, han creado seis niveles de escucha. Éstos son:

Nivel 1: Crear un entorno seguro en el que casi todo se puede discutir y comentar.

Nivel 2: Apartar las distracciones como móviles o tabletas y establecer el contacto visual apropiado con la otra persona.

Nivel 3: Tratar de entender el punto principal que la otra persona nos está intentando transmitir. Esto significa que vamos a ser capaces de identificar las ideas clave, que hacemos preguntas para aclarar puntos y que podemos asegurar que comprendemos todo correctamente.

Nivel 4: Prestar atención a las señales no verbales tales como el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono o la voz. (Casi un 80% de lo que comunicamos procede de estos signos por lo que no solo tenemos que escuchar con nuestros oídos, también debemos hacerlo con los ojos).

Nivel cinco: Entender las emociones y sentimientos de la otra persona y los aceptamos. Es el momento en el que la empatía entra en juego.

Nivel seis: Hacer buenas preguntas dirigidas a que la otra persona pueda ver una nueva perspectiva le permita cuestionar una creencia que pueda tener. Es importante que el que escucha no domine en este momento la conversación.

b).- La comunicación. Como líderes nos debemos hacer las siguientes preguntas cuando nos comunicamos con otros:

1.- ¿Cuál es el mejor canal a utilizar para transmitir la información?

2.- ¿Cómo hace la forma en que nos comunicamos que se sientan los que me rodean?

3.- ¿Estoy comunicando de una manera clara, abierta, apasionada y humilde? ¿Estoy siendo humano?

4.- ¿Qué impacto tendría sobre mí  si alguien se comunicase conmigo de la misma forma en la que yo lo estoy haciendo con los demás?

IV.- CAPACIDAD DE MOTIVAR, INSPIRAR, COMPROMETER Y DESARROLLAR NUEVOS LÍDERES: EL LÍDER COACH

Los líderes del futuro deben ser grandes coaches , lo que implica que saben cómo motivar, inspirar, fomentar el compromiso, crear nuevos líderes, trabajar con distintas generaciones y culturas y reunir equipos efectivos.

Los líderes excelentes no solo deben decir a los empleados lo que tienen que hacer, sino, también,  conseguir que lo quieran hacer. Para ello deben:

1.- Motivar. No podemos hacerlo sin entender qué es lo que los demás valoran más. Cada persona es diferente, por ejemplo algunas pueden estar motivadas simplemente por el dinero, otros profesionales por el reconocimiento y otros por el estrés, el miedo o la presión por resultados en fechas muy ajustadas porque necesitan un cierto nivel de adrenalina para lograr un desempeño a un nivel óptimo.

Existen muchas cosas que motivan a las personas y como líderes, parte del trabajo consiste en saber cuáles son, evitando caer en la trampa de asumir que lo que motiva a los demás es lo que les motiva a ellos.

2.- Inspirar. Es el factor que separa a los mejores líderes de los demás y lo que genera los mayores niveles de compromiso. Las investigaciones de Zenger/Folkman recogidas de estudios y entrevistas a miles de líderes en todo el mundo han encontrado que los líderes inspiradores destacan en una serie de aspectos:

a).- Tangibles: fomentar y participar en conductas muy colaborativas con los demás, promover el pensamiento lateral y dedicar tiempo al desarrollo de sus profesionales.

b).- Intangibles: conectar emocionalmente con sus equipos, estimular los cambios y ser grandes comunicadores.

Otra investigación de Bain &Company encontró que el factor más importante es el hecho de estar centrado o en un estado de atención plena que permite estar completamente presente y ayuda a empatizar con los demás, a gestionar el estrés y a mantener el equilibrio y el autocontrol.

3.- Comprometer. Según las investigaciones más recientes de Gallup el 85% de la fuerza laboral mundial no se siente comprometida con su organización o se siente totalmente descomprometida.

La fuente para obtener una fuerza laboral comprometida está en la experiencia del empleado. Ésta es la combinación de tres entornos que los líderes pueden controlar:

a):- Tecnología, implica un 30% de la experiencia e incluye a las herramientas, software, dispositivos, hardware y apps que los empleados utilizan para realizar su trabajo.

b).- Espacio físico referido a los ambientes y espacios en los que se realiza el trabajo y supone otro 30%.

c).- Cultura (40% de la experiencia) y se refiere a la forma en la que los empleados se sienten al trabajar para el líder y para la organización.

No hay que olvidar que, también según las encuestas Gallup; los directivos y jefes son responsables de hasta un 70% en el  compromiso de los empleados.

Otro aspecto a considerar en el líder coach es su papel en la creación y desarrollo de futuros líderes. Muchas personas asumen que los líderes simplemente crean más seguidores pero una de las cosas más importantes que un líder puede hacer es ayudar a la creación de nuevos líderes para lograr tener las personas adecuadas preparadas en el futuro.

Trabajar con otras culturas y generaciones es otra labor fundamental del líder en el futuro y para ello deben sentirse cómodos interactuando con personas que son distintas a ellos. La mayor parte de las organizaciones en la actualidad reúnen a empleados de hasta seis generaciones distintas.

Como buen coach el líder debe ser capaz de entender las similitudes y cosas en común que tiene con el equipo y hacer que los miembros del equipo comprendan las que tienen entre sí independientemente de la edad, raza, religión, etc. No hay que temer a las diferencias hay que respetarlas. Kent Thiry, por ejemplo, dice que: “Para ser un buen líder es importante conocer a los compañeros de equipo, sus esperanzas, miedos y preferencias, independientemente de su edad, etnicidad o procedencia. Queremos que nuestros compañeros piensen de su entorno laboral como “el sitio al que pertenezco”. Por ello los líderes deben demostrar que cultivan un entorno de pertenencia reconociendo que somos más iguales que diferentes y celebrando y respetando que cada individuo es cómo es realmente”.

El último aspecto importante en el que se tiene que centrar un líder para ser un buen coach es el de la creación de equipos efectivos. Las investigaciones de J. Richard Hackman y más recientemente de Martine Haas y de Mark Mortensen muestran que existen 6 factores para lograr un equipo que tenga éxito:

a).- Ser realmente un equipo con límites claros, interdependencia entre sus miembros y al menos una moderada estabilidad en el tiempo.

b).- Una dirección convincente, estimulante  y atractiva para lo que se necesita tener un propósito claro y retador que se centre en las metas a conseguir y no solo en los medios para alcanzarla.

c).- Una estructura facilitadora del trabajo en equipo, en lugar de entorpecerlo.

d).- Un contexto de apoyo con recursos tales como formación, reconocimientos y acceso a la información que necesiten,

e).- Coaching competente. Contar con alguien que pueda ayudarles actuando como mentor, consejero y ayuda para superar obstáculos y retos y responder a dudas, etc.

f).- U patrón mental compartido, para crear una identidad y entendimiento común, por ejemplo centrado en las similitudes y no en las diferencias.

Como líderes debemos ser conscientes de lo que hacemos pero también de las condiciones que creamos para que nuestros equipos triunfen. En el núcleo de llegar a ser un gran coach se encuentra la creencia de que nuestro trabajo y nuestro privilegio está en ayudar a los demás a tener más éxito que nosotros.

Otro aspecto crucial de ser un gran coach consiste en la capacidad de conectar  con las personas con las que trabajamos y entenderlas bien como seres humanos no solo como empleados. Para comprobar si lo estamos logrando podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué es lo que más les emociona?

b).- ¿Qué es lo que más les estresa o les roba la energía?

c).- ¿Con qué se muestran más apasionados?

d).- ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

e).- ¿Cuáles son sus hobbies e intereses fuera del trabajo?

f).- ¿Tienen una familia? ¿Conozco algo sobre su situación personal?

g).- ¿Cuáles son sus metas personales y profesionales?

h).- ¿Qué piensan de mí como líder?

La lista de preguntas puede ser interminable pero se trata de pensar sobre ello y de crear una encuesta que contesten los empleados y dedicar tiempo a conocerlos como humanos.

V.- CAPACIDAD DE UTILIZAR LA TECNOLOGÍA: EL LÍDER “TECNÓLOGO ADOLESCENTE”

Los líderes del futuro deben ser capaces de entender la tecnología pero no tienen que ser expertos en dicho campo. Necesitan comprender el impacto que una determinada tecnología puede tener en su organización y poder dar respuestas a preguntas del tipo:

a).- ¿Cuál es el marco general tecnológico?, ¿Cuáles son algunas de las tecnologías emergentes?

b).- ¿Qué tecnologías van a tener impacto sobre mi organización?

c).- ¿Cómo puede mi organización utilizar diversas tecnologías para mejorar áreas como la satisfacción del cliente, la experiencia del empleado o la productividad?

d).- ¿Qué puede ocurrir si mi organización no invierte en tecnología?

e).- ¿Cómo están utilizando los clientes y empleados las distintas tecnologías?

El líder si tiene una comprensión amplia del entorno tecnológico podrá determinar qué herramientas pueden tener el mayor impacto en su organización y cuáles pueden esperar.

Otra técnica útil para practicar ser un “teenager tecnológico” consiste en rodearse de personas más expertas en ese campo, como la mentoría que pueden ofrecer profesionales jóvenes a sus líderes más seniors sobre el tema.

 

 

 

 

LECCIONES A APRENDER DE LOS ACTORES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

 

Monique Maley en SmartBrief on Leadership del pasado 8 de noviembre plantea cómo dedicar tiempo a la actuación puede enseñarnos mucho de cómo comunicarnos con los demás y lograr su atención utilizando nuestra voz, lenguaje corporal, palabras y tono.

Loa actores deben dominar los textos (lo que dicen) y subtextos (el tono y la comunicación no verbal) si quieren que sus actuaciones sean auténticas y enganchen, por lo que la comunicación es tan importante.

En las organizaciones, sin embargo, las personas suelen intercambiar información en lugar de comunicarse, por lo que la autora propone utilizar el “kit” de herramientas empleado en la formación de actores para dar a los profesionales las claves que necesitan para empezar a conectar con y a escuchar a los demás.

Una de las primeras cosas que aprende un actor es que siempre estamos inmersos en un diálogo, tanto con el resto de actores como con la audiencia. Es una experiencia comunitaria. Esto quiere decir,  en parte, que debemos aprender a leer y a responder a lo que los demás actores y la audiencia están haciendo. Hay que identificar su energía, si están distraídos, serios, aburridos o desinteresados. Debemos ser capaces de interpretar las señales que nos están enviando y responder de forma que les llevemos hacia nuestra experiencia y hacia dónde queremos que vayan.

En la comunicación en el mundo de las organizaciones  ocurre lo mismo. La comunicación siempre empieza con la otra persona y en lugar de pensar en lo que queremos decir podemos pensar en la situación de la otra persona y de lo que necesita escuchar. Maley se refiere a ello como el DNA (demografía, necesidades y actitudes) y de esta forma adaptaremos el mensaje, el tono, las palabras de modo que la persona pueda recibir lo que queremos comunicar y así tener el resultado deseado de la conversación.

Comenzar por la persona es un buen primer paso pero el mero acto de comunicar implica la necesidad de estar presente., algo de lo que muchos de nosotros no dominamos. No consiste solo en una habilidad, sino que  es como un músculo que debe ser ejercitado y construido. Estamos sometidos constantemente a distracciones, especialmente en el entorno laboral, ya que entre correos, llamadas y mensajes el mantenerse presente y concentrado puede ser muy complicado. Pero si no estamos presentes durante todo el diálogo habremos perdido nuestro tiempo porque los resultados no serán eficaces ni productivos.

Otro aspecto a tener en cuenta es que la comunicación verbal y la no verbal deben estar alineadas. Los actores tienen que aprender a ser conscientes de su comunicación verbal y no verbal. No solo deben decir un texto, deben hacerlo de forma que parezca auténtica. Ésta es una habilidad que las personas deben desarrollar en la comunicación en las organizaciones. Para comunicar eficazmente con las personas tenemos que encajAr nuestra comunicación verbal y no verbal y debemos, también, prestar atención a ambas cosas cuando nos respondan.

Dominar esta habilidad nos ayuda a no poner de forma inintencionada a los demás a la defensiva, a no destruir nuestra credibilidad o a no dañar la percepción que puedan tener de nosotros. Cuando nuestra comunicación hablada y no hablada están alineadas entre sí las personas confiaran más en nosotros y tendremos más oportunidades de alcanzar las metas que pretendemos con la comunicación.