REPENSANDO EL PAPEL DE LOS LÍDERES EN EL PROCESO CREATIVO

 

Spencer Harrison y Elizabeth Rouse en INSEAD Knowledge del pasado 22 de marzo plantean que la mayor parte de las investigaciones sobre cómo gestionar equipos creativos avalan la idea de que el líder del equipo se debe centrar en apoyar la creatividad individual de sus miembros.

Por tanto, no resulta sorprendente que los líderes no se consideren una fuente de creatividad, pero en ocasiones es el líder el que tiene la idea creativa y necesita la ayuda de los miembros del equipo para ejecutarla.

La investigación realizada por los autores con coreógrafos de danza moderna sugiere que los líderes juegan un importante papel a la hora de contribuir con ideas y que un equipo gestionado por un líder de proyecto más fuerte y con un enfoque más centralizado, que dirige el proceso y tiene sus propias ideas claras puede producir resultados más creativos.

Este hallazgo se basa en el estudio de los diferentes tipos de tácticas de liderazgo empleadas por los coreógrafos de seis compañías de danza. Los grupos de coreógrafos y bailarines no habían trabajado juntos antes y se habían unido para crear una nueva pieza de coreografía que podía ser representada en un acto futuro.

Al tiempo que la observación de los bailarines mientras ensayaban los autores incorporaron el feedback tanto de los coreógrafos como de los bailarines sobre sus experiencias durante el proceso y su opinión sobre el resultado final. También recogieron las opiniones de un equipo de jueces, formado por bailarines y coreógrafos profesionales, que revisaron las actuaciones desde una perspectiva creativa.

Harrison y Rouse pensaban previamente que los grupos cuyos coreógrafos fomentasen la improvisación de los bailarines  y la contribución libre de ideas obtendrían los resultados más creativos.

Los resultados finales presentaron, sin embargo, un resultado distinto. Los equipos en los que sus coreógrafos daban a sus bailarines más libertad para crear y sugerir sus ideas eran los menos productivos, en términos, de respetar sus fechas límites, sino que también sus actuaciones no eran muy creativas. Eran los grupos en los que los coreógrafos tenían una visión muy clara de lo que querían que hiciesen los bailarines y que dejaban poco margen para que éstos contribuyesen con sus propias ideas los que eran más productivos y sorprendentemente los más creativos.

Los bailarines con líderes que fomentaban la co-creación describían a estos como divertidos y gratificantes ya que les permitían contribuir al proceso creativo y tanto ellos como sus coreógrafos pensaban que su trabajo final era altamente creativo. Pero los jueces estaban en desacuerdo ya que intervenían dos factores:

a).- El foco de estos grupos pasaba de estar en el resultado final al disfrute del proceso creativo en sí mismo. Estaban tan ocupados creando que olvidaron qué es lo que estaban creando. Esta pérdida de foco podía explicar el retraso en los plazos de finalización fijados para el proyecto.

b).- La duplicidad de roles creativos entre los coreógrafos y sus bailarines dificultaba el que los primeros pudiesen distanciarse del proceso y no eran capaces de evaluar de forma individual a los bailarines, ni de refinar o dirigir la actuación final.

En los grupos más centralizados existía una más clara distinción entre el rol del coreógrafo como líder creativo y los bailarines cuyo trabajo consistía en dar vida a las ideas del coreógrafo. La diferenciación clara en los roles hacia más fácil a los coreógrafos realizar la labor de separarse del proceso y contemplar el espectáculo como un miembro de la audiencia, lo que les permitía analizar las actuaciones de cada bailarín e introducir las correcciones que fuesen oportunas.

Los bailarines podían, así, concentrarse en ser bailarines, ayudando a elaborar más ideas al seguir las instrucciones del coreógrafo hasta mostrar sus mejores capacidades. Su contribución creativa se realizaba a través de la calidad de su danza y. al final, se sentían muy satisfechos con sus logros.

Los grupos que optaban por una estrategia mixta tampoco tenían buenos resultados.

Los resultados de la investigación muestran que algunos de los principios del enfoque más centralizado pueden ser relevantes para líderes de otros equipos de proyectos que deban desarrollar creativamente nuevos productos. Por ejemplo en el caso de un líder con una fuerte visión creativa, ya que éste en lugar de diluir su visión con el potencial creativo de su equipo, puede canalizar ese potencial para refinar y mejorar su idea.  

Los líderes de proyectos deben ser capaces, también, de distanciarse del proceso creativo y revisarlo con una mirada crítica. Al analizar las acciones de su equipo pueden refinar esas acciones y crear un producto que sea lo mejor que puede ser. Los mejores resultados creativos surgen de instilar un cierto nivel de disciplina en el proyecto y. aunque esto implique que puede ser menos divertido trabajar en él el equipo conseguirá tener una mayor sensación de orgullo al haber contribuido a crear un producto muy valorado.

 

LOS PROFESIONALES DE ALTO IMPACTO

 

Liz Wiseman, en “Impact players. How to take the lead, play bigger, and multiply your impact”, seleccionado en numerosos foros como uno de los mejores libros de management de 2021, plantea que algunas personas saben cómo ser valiosas, prestando atención para encontrar la forma más productiva de poner sus capacidades en uso. Hacen que las cosas funcionen y hacen su trabajo, aunque éste se complique. No sólo obtienen resultados sino que generan impacto positivo en sus equipos y organizaciones. Sus jefes confían en ellos y buscan su ayuda en situaciones críticas ya que encuentran el modo de salir adelante y tener un impacto mientras otros profesionales intentan exclusivamente mantenerse a flote. La autora los llama “jugadores con impacto”, puesto que son muy frecuentes en el mundo deportivo.

El entorno laboral actual es menos jerárquico y más complejo, por lo que muchos investigadores, incluyendo la autora, han articulado nuevos modelos de liderazgo, pero no se ha considerado el nuevo modelo de contribuidores. En este sentido existen numerosas preguntas todavía sin respuesta como: ¿Qué es lo que hace que alguien tenga influencia dentro de una organización?, ¿Cuáles son los patrones mentales y prácticas que diferencian a los profesionales que tienen un mayor impacto de los del resto del equipo?, ¿Cómo estos contribuidores influyen en sus líderes y consiguen apoyo organizacional para sus ideas e iniciativas sin tener la autoridad jerárquica? o ¿Se pueden aprender estas habilidades?

Para contestar a estas preguntas Wiseman ha reunido a un equipo de investigadores para entrevistar a 170 líderes de las compañías más admiradas del mundo y conocer su opinión sobre las aportaciones de los mejores profesionales de sus organizaciones y a 25 contribuidores mencionados en las entrevistas, junto a cientos de otros profesionales que están trabajando duro pero no ven el impacto de su trabajo y sienten que están siendo ignorados o marginados por múltiples razones.

En el estudio se han identificado tres categorías de contribuidores:

a).- Contribuidores de alto impacto. Son aquellos que realizan un trabajo que tiene un trabajo que tiene un valor e impacto excepcionales.

b).- Contribuidores típicos. La mayor parte de las personas que  realizan un trabajo sólido pero no destacable.

c).- Infra – contribuidores. Son personas inteligentes y con talento que realizan su trabajo sin utilizar todas sus capacidades.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CONTRIBUIDORES DE ALTO IMPACTO

El enfoque que utilizan para abordar su trabajo está enraizado en la forma en que estos profesionales abordan la ambigüedad y las situaciones que no pueden controlar. Mientras los contribuidores típicos se frustran, las consideran problemas  y procuran evadirse y los infra- contribuidores no solo las consideran amenazas a la productividad sino también como amenazas personales que pueden comprometer su estatus en la organización, los contribuidores de alto impacto  tienden a enfrentarse a las situaciones complicadas directamente y con sensatez, buscando cómo encontrar oportunidades en ellas.

Los contribuidores de alto impacto ven los retos cotidianos a través de una lente de oportunidad mientras los demás los contemplan desde una lente de amenazas. Al considerar los primeros la incertidumbre y ambigüedad como una oportunidad de añadir valor reaccionan de forma diferente, también, y:

a).- Hacen el trabajo que es necesario que se haga. Cuando se enfrentan a problemas complicados, reconocen y abordan las necesidades de la organización y van más allá del trabajo que tienen asignado para  afrontar el trabajo que realmente debe hacerse. Los profesionales de alto impacto aspiran a servir y esta orientación les lleva a empatizar con sus  grupos de interés, a buscar necesidades no satisfechas y a poner el foco en aquello en lo que son más útiles. Al hacerlo contribuyen a ir creando una cultura de agilidad y servicio y a construir una reputación de sí mismos como personas que pueden ser valiosas en una variedad de roles. Por el contrario los profesionales más típicos operan con un patrón mental de obligaciones, con una visión de su rol estrecha y limitándose a abordar aquello que tienen asignado.

b).- Dan un paso hacia delante y luego hacia atrás. Cuando está claro que algo debe hacerse pero no está claro quién está a cargo dan un paso hacia delante y lideran. No esperan a que se lo pidan. Practican un modelo fluido de liderazgo, liderando a demanda en lugar de por orden. Cuando piensan que su  labor ha finalizado dan un paso atrás y están dispuestos a seguir a otros sin ningún problema. Su disposición a ser tanto líderes como seguidores crea una cultura de coraje, iniciativa y agilidad dentro de su organización. Por el contrario cuando los roles no están claros la mayoría de los profesionales tienden a ser observadores y asumen que otras personas están a cargo y les dirán cuándo son necesarios y qué hacer en ese momento.

c).- Finalizan los trabajos. Los profesionales de alto impacto suelen ser unos “frikis” del trabajo bien terminado, aunque éste sea duro y plagado de obstáculos imprevistos. Son capaces de improvisar y de hacer las cosas de forma diferente, así como de encontrar formas mejores de hacer las cosas. Por el contrario los profesionales “típicos” operan con un patrón mental de evitación, actúan responsablemente pero cuando las cosas se vuelven complicadas tienden a dirigir sus miradas a sus escalafones superiores para que las resuelvan.

e).- Preguntan y se ajustan. Los profesionales de alto impacto tienden a adaptarse a las condiciones cambiantes con mayor rapidez que sus compañeros porque interpretan las nuevas reglas y objetivos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Aprecian el feedback positivo y el reconocimiento pero buscan el feedback correctivo y las opiniones contrarias, utilizando esta información para recalibrar y reenfocar sus esfuerzos. En el proceso fortalecen una cultura de innovación y de aprendizaje, ayudando a la organización a mantener su relevancia. Por el contrario la mayor parte de los profesionales consideran los cambios como algo molesto, injusto o como una amenaza a la estabilidad de su entorno laboral. En condiciones volátiles tienden a centrarse en lo que conocen mejor y mantienen su actividad respetando las reglas que validan su dominio actual.

f).- Hacen que el trabajo parezca ligero. Cuando un equipo se siente agobiado por un incremento de la presión y de las demandas continuas los profesionales de alto impacto hacen que el trabajo duro sea más fácil. Lo hacen no realizando el trabajo de los demás, sino haciendo que sea agradable trabajar con ellos al crear entornos de trabajo positivos y productivos, lo que refuerza una cultura de colaboración e inclusión, consiguiendo que todos quieran trabajar con ellos. Por el contrario cuando la presión y las cargas de trabajo crecen mucho los profesionales “típicos” tienden a buscar ayuda en lugar de ofrecerse a ayudar pudiendo llegar a convertirse en una carga para sus compañeros y líderes.

Los profesionales de alto impacto y los “típicos” reaccionan con las siguientes prácticas ante estas situaciones:

SITUACIÓN	PROFESIONALES “TÍPICOS”		PROFESIONALES ALTO IMPACTO
	VEN	HACEN	VEN	HACEN
Problemas desagradables y complicados	Una distracción de su trabajo	Hacen su trabajo	Una oportunidad para ser útiles	El trabajo que es necesario
Roles poco claros	Una razón para acudir a los líderes	Esperan instrucciones	Una oportunidad de liderazgo	Dan un paso adelante y luego otro hacia atrás
Obstáculos no previstos	Un engorro añadido	Los elevan a sus superiores	Una ocasión para hacer las cosas mejor	Finalizar las cosas con cuidado y mejor
Objetivos cambiantes	Un desvío de sus capacidades y fortalezas	Se aferran a lo que conocen mejor	Una razón de construir nuevas capacidades	Preguntar y adaptarse
Demandas implacables	Una razón para pedir ayuda	Las añaden a las cargas generales y aumentan la presión	Una necesidad de trabajar juntos	Crean un entorno de trabajo ligero

 

Los profesionales de alto impacto se caracterizan, también,  por no asumir que lo que es valioso para ellos lo es para los demás. Miran más allá de sí mismos y definen el valor a través de los ojos del os grupos de interés. Aprenden lo que es importante para sus jefes, sus clientes y sus colaboradores  y lo hacen importante también para sí mismos. Al dirigir sus esfuerzos hacia donde más personas se benefician incrementan su impacto e influencia: mientras los demás se ocupan de gestionar su marca personal ellos construyen una reputación de profesionales con los que es fácil trabajar y con los que se puede contar para abordar los asuntos más relevantes.

La forma en que estos profesionales piensan y responden ante la incertidumbre y ambigüedad hace que estén especialmente preparados para afrontar los retos del mundo actual. Son flexibles, rápidos, fuertes, ágiles y colaboradores. El tipo de personas que todos quieren en sus equipos cuando surgen problemas ya que buscan soluciones mientras los demás se limitan a señalar los problemas.

Cuando los directivos son conscientes del valor  que aportan estos profesionales les van asignando cada vez mayores responsabilidades y recursos adicionales. Por sus compañeros son respetados y buscan emularles, por lo que van moldeando la cultura de la organización.

CÓMO PROSPERAR EN EL TRABAJO EN UN MUNDO POST - PANDEMIA

 

Darren Overfield y Wanda T. Wallace en strategy +business del pasado 15 de marzo plantean que los líderes pueden seguir 4 pasos para mostrar a sus profesionales lo valorados que son y aliviar el trauma del COVID – 19.

Los autores en su trabajo como consultores y como investigadores han podido contemplar en estos años como las personas han mostrado una capacidad disminuida para gestionar sus emociones y las de los demás, un incremento de las muestras de ira, tasas más altas de ansiedad y depresión, dificultad de concentración y problemas de memoria. Por este motivo creen que uno de los motivos de esta “gran resignación” es el trauma padecido en tiempos del COVID – 19,por lo que los líderes deben ser capaces de ayudar a los profesionales a reducir su ansiedad y recuperar la energía y el equilibrio. Superar un trauma depende en gran manera de sentirse escuchado y de compartir experiencias comunes. Estos dos elementos son esenciales para que los empleados se sientan comprometidos y ofrezcan su mejor trabajo.

Según un estudio realizado por Glint, compañía que crea plataformas dedicadas al compromiso, en mayo de 2021los dos factores de una cultura organizacional que más influyen en el bienestar y compromiso de los profesionales son la oportunidad de aprender y desarrollarse y el sentido de pertenencia.

Ir hacia delante requiere, también, tener la oportunidad de reconocer y entristecerse por lo que se ha perdido. Para hacerlo las personas necesitan contar con un entorno psicológicamente seguro. En el trabajo esto supone permitir que los compañeros comenten libremente los desafíos a los que se enfrentan, tales como sus miedos sobre las variantes del coronavirus y sus dudas sobre cómo abordar la incertidumbre, por ejemplo. Decir a los profesionales que se olviden de ello no es útil, por lo que los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias:

1.- Escuchar sin intentar solucionar problemas. Parece sencillo pero los líderes lo practican poco. Cuando nos apresuramos a ofrecer soluciones, aunque nuestra intención sea buena, las personas no se sienten escuchadas y piensan que se les desautoriza a buscar soluciones por si mismas. La mejor forma de mostrar que valoramos a las personas es expresar preocupación sincera por sus vidas y bienestar más allá de lo que estén produciendo en el trabajo. Hacer esto requiere paciencia y dejar espacio para que las emociones puedan ser expresadas. Esto no implica que los líderes se tienen que convertir en terapeutas sino que deben añadir una habilidad importante a su repertorio como líderes: saber escuchar atentamente durante al menos 5 minutos sin ofrecer su opinión o consejo.

2.- Fomentar la autonomía. Los líderes pueden incrementar la autonomía estableciendo principios no solo promulgando políticas. Por ejemplo en el retorno al trabajo presencial tener en cuenta la opinión de los profesionales sobre cómo distribuir el trabajo en oficina y en remoto.

3.- Respetar el tiempo de las personas. Durante la pandemia el número de minutos que las personas dedicaban a reuniones on line o llamadas se ha estimado que se duplicó en muchos casos, con un impacto significativo en las cargas de trabajo.  En un intento de facilitar tiempo para realizar el trabajo muchas organizaciones redujeron la duración de sus reuniones a la mitad lo que ocasionó que se duplicase el número de reuniones, con lo que los profesionales se ven sobrecargados. Los líderes pueden mostrar su respeto por el tiempo de sus empleados informando claramente de las razones por las que una reunión es necesaria, cancelando aquellas que no lo sean y dirigiendo las mismas de forma eficiente.

4.- Promover que el profesional se responsabilice de su desarrollo. Las personas se sienten valoradas cuando piensan que sus jefes están intentando ayudarles a desarrollar su carrera. Para ello los líderes deben ofrecer feedback adecuado que ayude a sus colaboradores a progresar. El mejor enfoque es hacer preguntas que canalice el pensamiento del profesional en una dirección productiva. Decir a alguien cómo hacer una tarea, aunque sea con las mejores intenciones, no motiva ni ayuda al crecimiento. Hacer una pregunta que obliga al profesional a pensar en su propio enfoque en relación con una tarea o problema le estimula a que piense por sí mismo, a que se responsabilice de la solución y le ayuda a desarrollarse con más rapidez. Como decía Peter Drucker: “Ser un gran directivo no consiste en tener grandes respuestas, sino en hacer grandes preguntas”.

La pandemia nos ha dejado a todos traumatizados de una forma u otra, y el impacto de este trauma se está mostrando en unos mayores niveles de estrés, en resignación, ira y pérdida de productividad. Aunque los líderes no se debe esperar que actúen como consejeros, si pueden tomar algunas medidas como las recomendadas para ayudar a que los miembros de sus equipos se sientan valorados y conectados, sientan que pueden avanzar en sus carreras profesionales y mejorar sus estados de animo, bienestar y productividad.

EL SECRETO PARA RETENER TALENTO

 

Roger L. Martin en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review plantea que en las últimas décadas los directivos de las organizaciones se han tenido que ir adaptando a una dura realidad: los individuos con talentos únicos pueden afectar profundamente el valor, y hasta la naturaleza del trabajo que producen sus organizaciones. Por ejemplo un estudio de cine puede hacer una película con o sin la participación de Julia Roberts , pero el resultado no va a ser el mismo o si una compañía farmacéutica puede perder a su investigador estrella, pero se verá obligada a cambiar su programa de investigación. 

Al dominar, actualmente, la economía del conocimiento el mundo de los negocios, las personas expertas y con competencias en materias hasta ahora extrañas se han convertido en poderosas, ya sean investigadores, gestores de inversiones, artistas, deportistas o celebridades. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capital y ha facilitado la obtención de fondos con lo que el poder ha pasado del capital al talento, con lo que  las ganancias obtenidas por el talento en muchos dominios se han disparado, como puede ser el caso, por ejemplo, de las fortuna generada por Eric Schmidt al frente de Google durante diez años.

Esta situación ha llevado a que surja la creencia de que los profesionales con un desempeño “estrella” están profundamente motivados por la compensación y que la oferta de altas sumas de dinero son claves para su reclutamiento y retención. Existe algo de razón en esta creencia ya que muchos CEO´s son capaces de inflar el valor percibido de sus compañías para incrementar su compensación o gestores de inversiones en la banca que, persiguiendo obtener altos honorarios persuaden a sus clientes para que realicen adquisiciones poco inteligentes o consultores que venden a sus clientes trabajos que no necesitan.

Pero, ninguno de estas personas que ponen primero sus intereses tiene las habilidades ni la motivación para lograr que sus equipos u organizaciones sean grandes durante un periodo de tiempo sostenido.

Martin mantiene que en sus 40 años de trabajo con personas de gran talento nunca se ha encontrado con una que estuviese exclusivamente motivada o muy motivada por la compensación económica. PARA LOS PROFESIONALES CON TALENTO SENTIRSE ESPECIAL ES MÁS IMPORTANTE QUE LA COMPENSACIÓN. Por tanto, a la hora de dirigir a empleados “estrella”, el secreto del éxito está en hacer que se sientan como individuos valorados, no como simplemente miembros de un equipo, aunque éste sea de élite.

Como ejemplos el autor plantea:

a).- La historia de la baja de paternidad de Giles. Éste era, hace treinta años, uno de la docena de miembros más más importantes de una firma “boutique” de  consultoría estratégica,  que codirigía Martin,   y una estrella emergente entre ellos. Giles pidió al autor que le concediese un permiso de paternidad para cuidar a su primer hijo, petición habitual en el momento actual pero inusual hace treinta años. Martin le respondió rápidamente accediendo y diciéndole que s su nivel podía hacer casi lo que quisiera y que podía coger el tiempo que desease.

La respuesta de Giles fue hosca y se marchó mostrando una actitud taciturna. El autor se sorprendió ya que le había concedido lo que había solicitado sin condiciones y se preguntó cuál era el problema. Poco después se dio cuenta que Giles no quería ser tratado como un miembro de un equipo, aunque éste fuera de élite. Aspiraba a ser tratado como una persona individual. Quería escuchar, por ejemplo: “Nos preocupamos por ti y por lo que necesitas y si el permiso de paternidad es  muy importante para ti te apoyaremos un 100%.”

El resultado habría sido el mismo: un permiso de paternidad sin restricciones, pero el impacto emocional habría sido muy diferente, ya que Giles  habría sentido que era muy especial.

Después de este incidente el autor ha podido ver como esta dinámica se repetía vez tras vez. Otro ejemplo es el caso de Michael Jordan que como quería sentirse especial establecía sus propias reglas, con frecuencia con el disgusto de sus compañeros. Las personas como él pasan sus vidas luchando por sentirse únicos, por lo que tienen un desempeño superior al de los demás y se someten a sí mismos a altos estándares, preparándose más y trabajando más duro, aceptando la presión adicional que acompaña al logro de la excelencia. Por esta razón Giles se sentía molesto, ya que había trabajado muy duro para sobresalir y no esperaba ser tratado como uno más.

Las personas como giles no solo hacen un trabajo, sino que generan resultados que no serían posibles si desapareciesen, por lo que no se les puede  encasillar en una categoría y esperar que se sientan bien. Hay que crear categorías especiales y únicas para ellos, aunque esto implique adaptar el resto de la organización. Si no lo hace el líder, tanto éste como el profesional “estrella” sufrirán, como ilustra la siguiente historia:

b).- La triste historia de Aaron Rodgers. Después de una carrera estelar de 17 años en el futbol americano Rodgers era considerado como uno de los mejores “quarterbacks” que habían jugado en la Liga Nacional. Su equipo “Green Bay Packers” le había convertido en dos ocasiones en el jugador mejor pagado, primero por un contrato de 110 millones de dólares ( que abarcaba de 2015 a 2019) y después con una ampliación hasta 2023 por 134millones de dólares) y Rodgers había respondido siendo la cara “superestrella” de la empresa.

Pero en 2020 Brian Gatekunsk, general manager de Packers seleccionó a otro quarterback considerado como el sucesor potencial de Rodgers en lugar de a otro jugador que le hubiese podido facilitar más poder a éste. Gatekunst en ningún momento comento sus planes con Rodgers con antelación, lo que terminó afectando al no contar con todo el apoyo ofensivo que necesitaba en el campo de juego. Por ésta y otras razones en 2021 confesó tener problemas con los gestores del equipo y aceptó seguir jugando en él solo si se reducía en un año su compromiso de permanecer en el equipo y podía abandonarlo después de la temporada de 2022.

En la rueda de prensa que siguió a su retorno al equipo Rodgers comentó cuáles eran sus motivos de insatisfacción, comentando que pensaba que la organización solo le importaba que jugase y no era  consciente de todas las demás cosas que hacía en relación con los miembros del equipo y su liderazgo. Pedía ser incluido en conversaciones importante sy que su opinión se tuviese en cuenta, para sentir que era importante para el equipo y respetado por ello.

El conceder un tratamiento excepcional al talento presenta riesgos, por ejemplo que si todos los directivos que se ven a sí mismos como estrellas creen que tienen que intervenir en todas las decisiones, el resultado sería el caos. Y si, cualquier manager piensa que el ser una “estrella” le da derecho a violar las normas fundamentales de la organización, el mal comportamiento surgirá. Por tanto si se dirige un equipo de personas con mucho talento hay que encontrar la forma en que éstas se sientan especiales sin dejarles que tomen el mando o que vulneren normas de la organización o de la sociedad importantes. Esto resulta más fácil de lo que se cree ya que los empleados extraordinarios con frecuencia no quieren tener el mando, como el ejemplo de Giles muestra: él no quería ser responsable de establecer normas sobre permisos, quería sentir que la dirección le valoraba como persona y no como miembro de un equipo por muy especial que éste fuese.

Martin recomienda que si queremos que los profesionales “estrella” se sientan apreciados de forma única hay que comenzar por hacer lo siguiente:

1.- NUNCA DESESTIMAR  SUS IDEAS

Las personas con talento dedican  grandes dosis de energía y emociones a desarrollar sus habilidades para tener éxito al más alto nivel. Esto no implica que debamos escuchar todo lo que los profesionales con más talento tengan que decir, sino que hay que considerar que no les gusta que se descarten sus ideas directamente y que, como consecuencia,  pueden buscar opciones que pueden ser muy dañinas para nosotros.

2.- NUNCA BLOQUEAR SU DESARROLLO

Si un profesional “estrella” siente que sus posibilidades de avanzar en la organización se han bloqueado y que le van a hacer esperar para una promoción u otra oportunidad llevará sus habilidades a otra organización en la que piense que va a tener un camino claro de desarrollo. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a éstos profesionales y cuándo debe ser fruto de una reflexión cuidadosa. Los profesionales con un desempeño “estrella” pueden responsabilizar al líder si fallan porque les dejó asumir más de lo que estaban preparados para abordar con éxito. La forma de obtener su fidelidad consiste en permitirles que continúen creciendo y aprendiendo, en la forma en que consideren oportuna, de forma que puedan triunfar.

En ocasiones esto supone luchar contra las normas de la organización que tienden a querer tratar a las personas de forma homogénea y a limitar las oportunidades a espacios de tiempo rígidos.

3.- NUNCA DESPERDICIAR LA OCASIÓN DE ELOGIARLES

Normalmente una verdadera “estrella” rara vez pide un halago, al menos no directamente. Como los profesionales con más talento están intrínsecamente motivados resulta tentador asumir que no necesitan gran cantidad de elogios y que se mostrarían indiferentes a las palmaditas en la espalda. Pero lo contrario es lo que es verdad. Las personas extraordinarias dedican su tiempo a realizar  cosas verdaderamente complicadas y duras, encontrándose y experimentando fracasos. Por tanto, necesitan reconocimiento. Si no  lo reciben se tornarán resentidos o tristes y se irán apartando de la organización.

El reto se encuentra en detectar cuando necesitan ese reconocimiento y ofrecérselo de forma individual. La frase genérica que se suele emplear al final del año: “has tenido un año estupendo” se interpretará de forma negativa, no positivamente, aunque esté acompañada de una gran recompensa financiera. Hay que ligar el reconocimiento a los logros específicos de los profesionales “estrella”.

 

CLAVES PARA EL MANEJO DE REUNIONES HÍBRIDAS

 

Joseph A. Allen y Karin Reed en Smart Brief on Leadership del pasado 10 de marzo plantean que las reuniones híbridas pueden resultar complicadas, ya que los asistentes se pueden unir a las mismas de forma presencial, vía vídeo por audio solamente, por lo que gestionar todos estos canales de comunicación puede resultar arduo para el director de la reunión y frustrante para  los participantes.

En sus investigaciones los autores han encontrado que cuando se gestionan bien las reuniones híbridas pueden ser muy efectivas  ya que las personas participan más, se comportan mejor ( no recurren a monólogos, ni a quejas ni a fingir positividad, por ejemplo) y necesitan menos tiempo para recuperarse entre reuniones que en  cualquier otro tipo de encuentro. Para lograrlo estas son algunas recomendaciones para los líderes de las reuniones híbridas:

I.- ACTUAR COMO UN FACILITADOR PROACTIVO

Como líder de una reunión podemos pensar que podemos dejar que una sesión híbrida sea un foro para la ideación libre de todos y para una moderada discusión sin mucho control. Pero esto es una receta para el desastre si queremos que se escuchen las voces de todos los asistentes. Las personas que se encuentren físicamente en el lugar de reunión tendrán más facilidad para dominar las conversaciones y los que se conecten remotamente tendrán dificultades para hacerse oír.

Por tanto, resulta imperativo que los líderes consigan que todos participen independientemente de su localización, para lo cual pueden utilizar las siguientes estrategias:

1.- Establecer las normas para la participación. Dejar claro cómo los asistentes pueden apuntarse al turno para participar, lo cual variará en función de la cultura de la organización y del equipo y se deberá determinar y aceptar antes del comienzo de la reunión.

2.- Fijar una regla por la que los participantes en remoto intervengan primero. De esta forma no solo se estimula su participación sino que incrementa la percepción de todos de que el lugar de reunión es mucho más amplio que la sala física en que se reúnen parte de los asistentes.

II.- INVERTIR EN TECNOLOGÍA

Una reunión híbrida para tener éxito requiere la utilización de la tecnología adecuada para apoyar tanto a los asistentes presenciales como en remoto. Existen unos requerimientos básicos que considerar:

1.- En la sala de reuniones:

a).- Una cámara de calidad que pueda captar a todos los asistentes apropiadamente.

b).- Un sistema de audio de alta fidelidad que facilite el que todos puedan ser oídos independientemente de su situación en la sala, lo que supone la presencia de múltiples micrófonos.

c).- Monitores amplios que permitan a los participantes en remoto estar visualmente representados.

2.- En remoto:

a).- Una webcam que permita ser visto adecuadamente,

b).- Un buen sistema de audio.

c).- Buena conexión a internet.

III.- DEDICAR RECURSOS PARA LA FORMACIÓN EN LA UTILIZACIÓN DE NUEVAS TÉCNICAS Y TECNOLOGÍAS

El éxito de una reunión híbrida es la responsabilidad de todos los que participan: el líder y los asistentes, pero es posible que no sepan lo que se requiere de ellos. La formación es imprescindible para garantizar las habilidades necesarias, tanto en las tecnologías que se van a emplear como en la forma de liderar este tipo de reuniones.

 

EL PODER DE "REPENSAR"

 

Adam Grant, como conclusión de su libro  “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que hemos comentando en varias entradas anteriores, plantea seguir las siguientes recomendaciones  para mejorar nuestras habilidades para “repensar”, en relación con:

I.- “REPENSAR”  A NIVEL INDIVIDUAL

1).- Desarrollar el hábito de volver a pensar:

a).- Pensar como un “científico”. Cuando comencemos a formarnos una opinión debemos resistir la tentación de hacerlo en modo “predicador”, “fiscal” o “político”. Considerar nuestra perspectiva emergente como una hipótesis y confirmarla con datos.

b).- Definir nuestra identidad en términos de valores y no de opiniones. Es más fácil evitar atascarnos en nuestras creencias pasadas si no nos sentimos ligadas a ellas como parte de nuestro concepto actual de nosotros mismos. Debemos vernos como alguien que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del conocimiento.

c).- Buscar información que vaya contra nuestras opiniones. Podemos luchar contra el sesgo de confirmación o neutralizar filtros,  por ejemplo,  si activamente nos enfrentamos con ideas que cuestiones nuestras presunciones. Una buena forma de empezar consiste en seguir a personas que nos hagan pensar aunque estemos con frecuencia en desacuerdo con ellas.

2).- Calibrar nuestra confianza en nosotros mismos:

a).- Evitar quedarnos atascados en la cima del “Monte de los Estúpidos”. No confundamos la competencia con la seguridad en nosotros mismos. El efecto Dunning – Kruger  (las personas con menos habilidades, capacidades y conocimientos tienden a sobrestimar las capacidades y conocimientos que realmente tienen), es un buen recordatorio de que cuanto mejor nos creamos que somos, mayor es el riesgo de que nos estemos sobreestimando y mayores son las posibilidades de que dejemos de mejorar. Para evitar el exceso de confianza sobre nuestro conocimiento podemos reflexionar sobre cómo podemos explicar un tema determinado.

b).- Aprovechar los beneficios de la duda. Cuando nos encontremos cuestionando nuestra capacidad tenemos que reformular la situación y considerarla como una oportunidad de crecimiento. Podemos tener confianza en nuestra capacidad para aprender mientras nos cuestionamos cómo solucionamos actualmente los problemas. Saber lo que no sabemos es con frecuencia el primer paso para llegar a ser experto en algo.

c).- Contemplar los beneficios y alegría de estar equivocado. Cuando veamos que hemos cometido un error debemos considerarlo como una señal de que hemos descubierto algo nuevo. No tenemos que temer reírnos de nosotros ya que nos ayuda a centrarnos más en mejorar que en demostrar lo que ya somos.

3).- Invitar a los demás a cuestionar nuestro pensamiento:

a).- Aprender algo nuevo de cada persona que conozcamos.  Cada persona sabe algo mejor que nosotros. Podemos preguntar a las personas sobre qué han estado repensando recientemente o comenzar una conversación sobre las veces en que hemos cambiado de opinión el año pasado.

b).- Construir una red de críticos. Es útil tener personas que nos animen pero también necesitamos críticos que nos cuestionen. Una vez que hayamos identificado a las personas que son nuestros críticos más sensatos debemos invitarles a que cuestionen nuestro pensamiento. Para asegurarnos de que saben que estamos abiertos a opiniones distintas debemos decirles que agradecemos sus comentarios.

c).- No procurar evitar el conflicto constructivo. Los desacuerdos no tienen que ser desagradables. Aunque los conflictos de relación suelen ser contraproducentes los conflictos de tarea pueden ayudarnos a repensar. Podemos intentar formular los desacuerdos como debates para que las personas los enfoquen de un modo más intelectual y menos personal.

II.- “REPENSAR” A NIVEL INTERPERSONAL

1).- Hacer preguntas más adecuadas:

a).- Practicar el arte de la escucha persuasiva. Cando estamos intentando abrir las mentes de los demás frecuentemente lo conseguiremos mejor si escuchamos en lugar de hablar. Para mostrar nuestro interés en ayudar a las personas a cristalizar sus propias ideas y descubrir sus propias razones para cambiar podemos hacer preguntas.

b).- Preguntar cómo mejor que por qué. Cuando las personas describen las razones por las que mantienen puntos de vista extremos con frecuencia están intensificando su compromiso con éstos. Cuando procuran explicar cómo convertirán sus ideas en realidades con frecuencia se dan cuenta de los límites de las mismas y empiezan a matizar algunas de sus opiniones.

c).- Preguntar qué evidencias les pueden hacer cambiar su forma de pensar. No podemos forzar a las personas a que estén de acuerdo con nosotros. Suele ser más eficaz el indagar qué es lo que les puede hacer abrir sus mentes y ver si les podemos convencer bajo sus propios términos.

d).- Preguntar a las personas cómo han llegado a formar una opinión determinada. Muchas de nuestras opiniones así como de  nuestros estereotipos son arbitrarios ya que los hemos desarrollado sin contar con datos rigurosos ni tras una profunda reflexión. Para ayudar a las personas a reevaluar podemos sugerirles que consideren cómo creerían en cosas diferentes si hubiesen nacido en otro momento o en otro lugar.

2).- Enfocar los desacuerdos como “bailes”, no como “batallas”:

a).- Reconocer el terreno común. Un debate tiene que ser como una danza, no como una guerra. Admitir los puntos de convergencia no nos hace más débiles, sino que muestra que estamos dispuestos a negociar sobre lo que es cierto y motiva a la otra parte a considerar nuestros puntos de vista.

b).- Recordar que menos con frecuencia es más. Si buscamos excesivas diferentes razones para apoyar nuestra causa podemos lograr que nuestra audiencia se ponga a la defensiva y que rechace todo nuestra argumentación basándose en los puntos menos importantes. En lugar de diluir nuestro argumento debemos apoyarnos en nuestros puntos más consistentes.

c).- Reforzar la libertad de elección. En ocasiones las personas se resisten no porque rechacen nuestro argumento sino porque no les gusta el sentimiento que les genera de ser controlados. En estos casos ayuda el respetar su autonomía al recordarles que depende de ellos el escoger aquello en lo que creer.

d).- Mantener una conversación sobre la conversación. Si las emociones son muy fuertes es conveniente redirigir la discusión hacia el proceso. También, como el negociador experto que comenta sobre sus sentimientos y evalúa su comprensión de los sentimientos de la otra parte, podemos, en ocasiones, avanzar si manifestamos nuestra frustración o decepción y preguntamos a los demás si la comparten.

III.- “REPENSAR” A NIVEL COLECTIVO

1).- Mantener conversaciones más matizadas:

a).- Complejizar los temas más polémicos. Siempre existen más de dos caras de una historia.  En lugar de tratar los asuntos polarizados como las dos caras de una moneda debemos contemplarlos a través de las numerosas lentes de un prisma. Ver los distintos tonos del gris puede hacer que nos mostremos más abiertos.

b).- No evitar ni huir de las contingencias ni de las alertas. Reconocer afirmaciones que pueden estar en competencia o resultados conflictivos no sacrifica nuestra credibilidad. Es una forma eficaz de mantener la atención d ela audiencia mientras fomenta la curiosidad.

c).- Expandir nuestro rango emocional. No tenemos que eliminar la frustración o la indignación para mantener conversaciones productivas. Lo que tenemos que hacer es mezclarlas con otra serie de emociones y, por ejemplo, intentar mostrar cierta curiosidad o admitir sentirnos confusos o ambivalentes.

2).- Enseñar a los niños a “repensar”:

a).- Mantener una discusión semanal para romper mitos. Es más fácil desmontar creencias falsas en la infancia y es una buena forma de enseñar a los niños a que vayan sintiéndose cómodos al “repensar”. Se puede escoger un  tema diferente cada semana, como por ejemplo los dinosaurios o el espacio exterior.

b).- Invitar a los niños a crear distintas versiones de una historia y a buscar feedback de los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o de una historia ayuda a que los niños aprendan el valor de revisar sus ideas. Obtener información de los demás sirve para que sean conscientes de que pueden ir evolucionando y que no tienen que alcanzar la perfección al primer intento.

c).- Dejar de preguntar  a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen que definirse a sí mismos en términos de una carrera. Una sola identidad puede cerrar la puerta a otras alternativas. En lugar de intentar limitar sus opciones debemos ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una cosa, pueden hacer muchas.

3).- Crear organizaciones que aprenden:

a).- Abandonar las mejores prácticas. Éstas sugieren que las mejores prácticas ya están realizándose. Si queremos que las personas sigan “repensando” sobre la forma en que trabajan, es mejor adoptar la responsabilidad sobre los procesos y mantenernos buscando la forma de mejorarlos.

b).- Garantizar la seguridad psicológica. En las culturas de aprendizaje las personas tienen confianza en que pueden cuestionar y desafiar  el estatus quo sin ser castigadas por ello. La seguridad psicológica con frecuencia comienza si los líderes empiezan a ser ejemplo de humildad.

c).- Mantener un registro para “repensar”. No evaluar las decisiones basándonos solo en los resultados, se debe hacer un seguimiento de cómo se han considerado las distintas opciones durante el proceso. Un mal proceso con un buen resultado es fruto de la suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede a veces considerarse una experiencia interesante.

4).- Mantenernos abiertos a la posibilidad de “repensar” nuestro futuro:

a).- Prescindir de los planes a diez años. Lo que nos interesó el pasado año puede aburrirnos este año. Las pasiones se desarrollan no solo se descubren. Planificar solo un paso hacia delante nos puede mantener abiertos a “repensar”.

b).- “Repensar” nuestras acciones no solo nuestro entorno. Conseguir construir un propósito con frecuencia comienza con acciones que incrementan nuestro aprendizaje o nuestras contribuciones a los demás.

c).- Reservar tiempo para volver a pensar. No solo debemos dedicar tiempo para aprender, también, tenemos que reservar tiempo para desaprender y “repensar”.