CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO IMPACTO I

 

Liz Wiseman en “Impact Players. How to take the lead, play bigger and multiply your impact”, que estamos comentando, plantea que los mejores líderes saben cómo crear un “dream team" hasta en las situaciones más complicadas. La mayor parte de los directivos se conforman con contar con uno o dos “profesionales de impacto” en sus equipos pero los mejores líderes desean tener un equipo compuesto por estos profesionales destacados.

Un “equipo de ensueño” no es solo algo en lo que soñar, sino que es el resultado de seleccionar a los profesionales con el patrón mental adecuado, desarrollarlos como individuos y como un equipo y de construir una cultura sólida y saludable.  

I.- SELECCIÓN

La mejor estrategia para construir un equipo de alto impacto consiste en contratar personas que ya tienen las cualidades que son más difíciles de desarrollar y cultivar activamente el resto de cualidades. Evidentemente esto va a requerir conocer cuáles son los patrones mentales que resultan más complicados de desarrollar, pero existen pocos estudios sobre el tema, por lo que Wiseman ha recurrido a la colaboración de sus compañeros de coaching en MG100 que es una asociación formada por 100 de los mejores coaches ejecutivos del mundo, creada por Marshall Goldsmith. De esta forma ha encontrado un patrón claro en sus respueatas que se refleja en la siguiente tabla que delinea tres categorías de capacidades de aprendizaje:

MENOS “COACHABLE”	MEDIO	MÁS “COACHABLE”
Creencias y patrones mentales
Locus interno de control: Yo puedo controlar los resultados de los eventos en mi vida   Informalidad: No tengo que estar a cargo para estar a cargo   Oportunidad: Creo que la ambigüedad y los desafíos son oportunidades de añadir valor, en lugar de una amenaza   Beneficios: Puedo mejorar el bienestar de todos	Valía intrínseca: Yo tengo valía y habilidades inherentes   Autonomía: Puedo actuar de forma independiente y tomar decisiones   Determinación: Yo puedo perseverar y conseguir hacer las cosas	Crecimiento: Puedo desarrollar capacidades a través del esfuerzo   Pertenencia: Soy una parte importante del equipo   Proactividad: Puedo mejorar la situación   Resiliencia: Puedo superar la adversidad
Comportamientos
Liderar y seguir: Puedo tomar el mando, pero también seguir el de otros   Saber lo que es importante: adivinar lo que es importante sin que tengan que decírmelo   Ser divertido: Aportar el sentido del humor, diversión y liviandad para que las situaciones complicadas sean más fáciles	Anticiparse a los retos: prever los problemas y encontrar soluciones alternativas   Mantener su responsabilidad:  Conservar su responsabilidad sobre los resultados en lugar de plantear las situaciones a sus jefes   Mirar las situaciones con perspectiva: Capacidad de ver las cosas desde el punto de vista de los demás	Buscar feedback: Buscar opinones contrarias, correcciones y feedback   Ofrecer ayuda: Ofrecer apoyo a sus compañeros y líderes   Influir sobre otros: Implicar a los demás a través de la influencia en lugar de por la autoridad   Tener visión global: Contemplar la situación en su totalidad en lugar de limitarse a la que le atañe

 

Comprender cuál de los patrones mentales es más difícil modificar permite a las organizaciones sincronizar y optimizar su adquisición de talento y sus programas de desarrollo. Las opiniones de los coaches ejecutivos sugieren que las compañías deberían seleccionar candidatos con un patrón mental auto-dirigido, con mentalidad comunitaria, con alta tolerancia a la ambigüedad y que sea divertido y agradable trabajar con ellos aún en situaciones estresantes.

Este enfoque hacia el desarrollo del talento puede ayudar a los directivos a romper una barrera frecuente que evita que sean coaches activos. Los profesionales dedicados al desarrollo del talento asumen frecuentemente que si los directivos no ejercen como coaches de sus empleados es porque les faltan las habilidades para ello o el tiempo. Pero lo que suele ocurrir es que éstos lo intentan pero dejan de hacerlo cuando no ven una mejora, por lo que hay lo que tienen que hacer es ayudar a que los directivos enfoquen sus esfuerzos de coaching hacia los aspectos en los que puedan ver un retorno claro.

La entrevista basad en el comportamiento puede ser útil para identificar a los candidatos que tienen una historia de trabajo con el patrón mental de alto impacto. Esta técnica enfatiza el enfoque que el candidato ha tenido en el pasado ante situaciones específicas y esta basada en la presunción de que la conducta pasada es la mejor predictora del comportamiento futuro.

Se puede utilizar esta entrevista para determinar cómo un candidato tiende a reaccionar ante una de las cinco situaciones que más diferencian a los profesionales de alto impacto de los demás. La autora recomienda recurrir al siguiente formato para realizar la entrevista en la que los  entrevistadores piden a los candidatos que describan una situación, una actitud, una acción y un resultado. Por ejemplo, se pueden utilizar las siguientes preguntas y criterios para determinar cómo ha gestionado el candidato un problema complicado y para detectar si procuró hacer lo más útil o solo hizo su trabajo:

	PREGUNTAS	PERFIL DE ALTO IMPACTO	PERFIL DE CONNTRIBUIDOR
SITUACIÓN	¿Puedes contarme algún momento en el que detectaste un problema en el trabajo que afectaba a varios profesionales pero que no entraba dentro de las responsabilidades específicas de alguien?	Ha gestionado problemas complicados	No ha gestionado problemas complicados o no es capaz de verlos
ACTITUD	¿Qué pensaste ante esta situación?   ¿Cuáles eran tus opciones para gestionarlo?	Considera la situación como una oportunidad de ser útil	Considera la situación como una distracción de su trabajo real
ACCIÓN	¿Cómo lo abordaste?   ¿Qué hiciste concretamente?	Realiza el trabajo que tiene que hacerse, entendiendo lo que es importante  y trabajando con entusiasmo dónde es más necesario	Hace el trabajo, con estrechez de miras y limitándose a su posición designada
RESULTADO	¿Qué pasó?	Se centra en el beneficio para los grupos de interés	Se centra en el beneficio para sí mismo

 

 Los profesionales de alto impacto no quieren trabajar con coaches que sean malos por lo que la mejor estrategia para reclutar talento consiste en ser un líder que sabe sacar lo mejor de sus colaboradores.

II.- DESARROLLO

Pocos directivos tienen la suerte de poder elegir y contar con un “equipo de ensueño” desde el principio. La mayor parte de las veces tienen que crearlo a partir de profesionales “heredados, de un equipo indisciplinado o de “regalos sorpresa” procedentes de los altos directivos de la empresa. En este caso es tarea del líder el desarrollar el talento con el que cuenta.

La actuación del líder en estos casos se asemeja más a la de un padre sabio que a la de un buscador de talento. Como padres no podemos elegir el equipo que tenemos, pero podemos ayudar a nuestros hijos a afianzar sus fortalezas y a trabajar sus debilidades.

Puede que no tengamos el control sobre quiénes trabajan en nuestros equipos pero si trabajamos con el talento que ya tenemos podemos construir un equipo que piense y actúe como profesionales de  alto impacto. Para ello los directivos deben crear un entorno en el que los patrones mentales y comportamientos adecuados puedan crecer y en el que si queremos que las personas adopten actitudes  positivas debemos asegurarnos de crear un entorno positivo.

Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez confortable e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que invita a las personas a pensar mejor, al tiempo que establecen un entorno intenso y lleno de energía  que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Como Amy Edmonson escribe en “The fearless organization”: “si los líderes quieren liberar el talento colectivo e individual deben fomentar un clima seguro psicológicamente en el que los empleados se sientan libres para contribuir con sus ideas, compartir información e informar de los errores”.

Pero, exclusivamente un ambiente seguro, según Edmonson, no engendra un alto desempeño, por lo que dice que: “no solo deben los líderes crear seguridad psicológica sino que deben marcar unos estándares elevados e inspirar y facilitar el que las personas los alcancen”. Los mejores líderes generan la tensión necesaria para alcanzar alto desempeño, por ejemplo, estableciendo altas expectativas, facilitando feedback sincero y haciendo que las personas sean responsables.

Si el líder crea solo una de estas condiciones por ejemplo efectuando grandes demandas sin primero crear las bases de una cultura de seguridad, confianza y respeto,   los profesionales experimentarán ansiedad debilitadora en lugar de crecimiento. Si, por el contrario, si el ambiente es seguro psicológicamente pero el líder no pide que se aborden retos complicados los profesionales se sienten apreciados pero estancados. Las personas obtienen un buen desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre seguridad y retos a afrontar.

 

 

 

CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO IMPACTO II

 

Liz Wiseman en “Impact Players. How to take the lead, play bigger and multiply your impact”, plantea que lograr contar con un “equipo de ensueño” (dream team) no es solo algo en lo que soñar, sino que es el resultado de seleccionar a los profesionales con el patrón mental adecuado, desarrollarlos como individuos y como un equipo y de construir una cultura sólida y saludable.  En la entrada anterior hemos visto los aspectos relativos a la selección y cómo el DESARROLLO se debe sustentar en tener un clima de seguridad psicológica en el equipo y unos objetivos que supongan un reto para los profesionales, por lo que esto debe ser una de las tareas fundamentales de los líderes, coaches y mentores.

Es, también, esencial para construir un equipo capaz de gestionar la ambigüedad y la adversidad. Para fomentar los comportamientos adecuados en un equipo los líderes deben:

1.- Definir lo que es importante en el momento actual (W.I. N.: What´s Important Now)

Si queremos que las personas en el equipo salgan de sus límites artificiales del puesto y realicen el trabajo que es más necesario debemos ayudarles a que puedan ver lo que es más importante en cada momento. Compartir los imperativos estratégicos o los objetivos anuales es un buen comienzo, pero estas metas tienden a evolucionar al cambiar el entorno, por lo que para ayudar al equipo a saber dónde tiene que centrar sus esfuerzos es recomendable definir el W. I. N.  y mantenerlo actualizado.

2.-  Redefinir el liderazgo

La innovación cada vez es más un “deporte” de equipo que requiere diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos tienden a ser efímeros, se forman, colaboran y se disuelven con rapidez. Sus miembros deben ser capaces de incorporarse y abandonarlos con facilidad. Para participar en este modelo rápido y fluido de liderazgo los empleados menos asertivos y aquellos que no están interesados en tener una carrera en el ámbito de la gestión seguramente necesitarán ayuda para incorporarse a él. También, hay que mostrarles que ser un líder designado puede ser un encargo temporal, existiendo solo durante la duración de un proyecto o una sola reunión, por ejemplo, y no un trabajo permanente.

Mientras algunos miembros del equipo pueden necesitar este apoyo para dar un paso hacia delante y liderar, otros necesitarán coaching para conseguir que den un paso atrás y apoyen a los demás, mostrando al equipo que pueden trabajar con la misma pasión como seguidores que como líderes y que realizar un trabajo excelente como seguidor es parte del crecimiento de un líder.

3.- Pedir que los profesionales se responsabilicen de su trabajo

Si queremos que las personas que trabajan con nosotros se desarrollen debemos insistir en que finalicen un trabajo antes de abordar uno nuevo. De esta forma mandamos el mensaje de que su trabajo importa y que estamos convencidos de que son lo suficientemente fuertes como para mantenerse en el mismo aunque se compliquen las cosas.

4.- Criticar el trabajo no la persona

Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para alcanzar un desempeño óptimo.

a).- Una dirección clara: ¿Cuál es el objetivo y por qué es importante? ( En otras palabras el W.I.N.).

b).- Feedback de su desempeño: ¿estoy cumpliendo el objetivo?, ¿Lo estoy haciendo bien?

La mayor parte de los directivos consideran el feedback como un juicio, un dictamen sobre la capacidad de una persona o una valoración del trabajo, por lo que no es una tarea agradable y tienden a evitarla. Por el contrario si se piensa que es una información crítica  que las personas necesitan para ajustar y recalibrar su enfoque resulta sencillo compartirlo y recibirlo.

Si queremos que los miembros del equipo pregunten y mejoren hay que ofrecerles feedback en forma de información que les puede ser útil y no como si fuese un juicio hacia su persona.

5.- Exponer lo que apreciamos

Los directivos tienden a manifestar cuáles  son las cosas que menos aprecian, pero deben también comunicar qué es lo que más valoran y hace que su trabajo sea más fácil. Por ejemplo decir: “Cuando ayudas a compañeros que tienen dificultades, me resulta más fácil resistir la tentación de rescatarles asumiendo su trabajo”.

Cuando los equipos están distribuidos en distintas localizaciones y los individuos trabajan en remoto es fácil que pierdan el contexto, se desvíen de sus agendas o se bloquen ante los obstáculos.  Los líderes pueden ayudar a sus equipos, en estos casos,  a tener un excelente desempeño trabajando juntos si les ofrecen estas condiciones esenciales:

a).- Contexto. Centrar las conversaciones y las reuniones del equipo recordando a éste cómo su trabajo encaja en un objetivo mayor. Compartir la razón del trabajo y dejar que las personas sepan por qué su contribución importa.

b).- Claridad. Cuando resulta engorroso mantener conversaciones rápidas para aclarar las expectativas  los obstáculos se pueden magnificar haciendo que los profesionales acudan a sus superiores. Para ayudar a éstos a mantener su responsabilidad hay que facilitar una información clara, estableciendo el estándar de desempeño ( lo que es un buen trabajo)y lo que se espera que parezca el  trabajo una vez finalizado.

c).- Colaboración. Los empleados trabajando en remoto normalmente mantienen un exceso de reuniones online pero escasez de oportunidades de colaborar profundamente con sus compañeros. Por esta razón se debe prestar una atención especial a crear foros donde las cuestiones complejas y complicadas se puedan abordar y puedan salir a la superficie las mejores ideas de las personas.

d).- Conexión. El trabajo en remoto puede ser muy solitario, por lo que hay que procurar crear conexiones que construyan el capital relacional que puede ser necesario más tarde para afrontar desafíos  complicados juntos. Para ello el líder  debe reservar tiempo en las reuniones con los profesionales para comprobar cómo les va, asegurándose que se sienten personas primero y luego empleados. Se pueden utilizar algunas de estas preguntas al comienzo de la reunión: ¿De qué te sientes orgulloso?, ¿Qué encuentras particularmente difícil ahora? o simplemente ¿Cómo te encuentras?.

Hay que tener en cuenta, también, que es fácil no percibir lo que va bien cuando no vemos a las personas con regularidad por lo que se deben redoblar la apreciación  destacando los pequeños éxitos y ofreciendo feedback positivo con mayor frecuencia en los caso de los trabajadores en remoto.

 

11 CUMPLEAÑOS

 

Hoy es el undécimo cumpleaños de Hablemos de Liderazgo

LOS ERRORES MÁS FRECUENTES QUE SE COMETEN EN RELACIÓN CON LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE LOS EQUIPOS

 

Evan Watkins en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de mayo plantea que al analizar los datos recogidos de equipos con los que ha trabajado en la última década en relación con la inteligencia emocional surgen una serie de comentarios comunes. Los más frecuentes son.

1.- Los equipos desean aprovechar la diversidad de perspectivas y opiniones y rechazan a las personas que dominan las discusiones

Un equipo quiere sentir que todos sus miembros importan, por lo que cuando uno o unos pocos de sus miembros tratan de acaparar toda la atención el resto se queja.

Para evitarlo el equipo debe reservar tiempo para la solución de problemas. Esta es una estrategia que  da la oportunidad a que todos se preparen y puedan compartir. Si es necesario se puede instaurar un proceso formalizado para asegurar que algunas personas no dominen la conversación como los turnos para intervenir. Se debe establecer una estructura mutuamente acordada y un propósito para cada reunión que incluya la forma en que cada persona va a contribuir. Al principio la estructura puede parecer rígida y poco natural pero con el tiempo el equipo la adoptará y se acostumbrará a ella con lo que se escucharán más voces y más perspectivas surgirán.

2.- Los equipos desean que las conversaciones difíciles se mantengan con las personas implicadas

Los comentarios más frecuentes muestran que hay que hablar con la persona que tiene el problema y no con quiénes no tienen nada que ver con el mismo, porque las quejas y la negatividad van a afecta al resto de personas y a alterar la dinámica del equipo.

Por ello, debe establecerse como norma del equipo el mantener las conversaciones complicadas directamente, evitando que se hable a las espaldas de los implicados y el fomentar el que los miembros del equipo aborden sus conflictos de forma directa.

3.- Los miembros de los equipos deben dejar sus sentimientos a un lado

Desgraciadamente el sentimiento de que no hay lugar para las emociones en el trabajo sigue vivo. Con frecuencia se utiliza esta idea como una excusa para ser irrespetuosos al transmitir un mensaje. Pero debe existir responsabilidad por la forma en que se comunica un mensaje. Es físicamente imposible dejar todos los sentimientos apartados a un lado.

Para evitar esto el equipo debe detectar y reconocer que las emociones son reales y hacer un esfuerzo consciente para trabajar con ellas y no contra ellas. Para comenzar a gestionar la forma en que las emociones impactan en el equipo hay que empezar por detectar y reconocer las situaciones incómodas. Cuando un miembro del equipo no está cómodo, se muestra reactivo o pone muchas resistencias otro miembro puede reconocer esta situación puede plantear que toda reacción es válida e importante y que el resto del equipo quiere entenderlas.

También dentro del equipo sus miembros deben hacer preguntas y practicar la escucha activa. De esta forma se abandonará la idea de que las emociones interfieren en el trabajo y se reforzará la idea de que las emociones son inevitables por lo que es mejor prestar atención a su presencia y aprender de ellas.

 

DISEÑANDO TRABAJOS QUE SEAN ATRACTIVOS

 

Marcus Buckingham en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que los profesionales están abandonando los trabajos y las organizaciones intentan cubrir las vacantes tomando todo tipo de medidas que van desde subidas de sueldo a beneficios múltiples y diversos. Pero estas intervenciones no están teniendo los resultados esperados porque no se está abordando el verdadero problema.

Según investigaciones realizadas por el autor y sus colaboradores en ADP Research Institute (ADPRI) antes de la pandemia, solo el 18 % de los encuestados se sentían totalmente comprometidos con su trabajo y solo el 14% confiaban en sus líderes y jefes inmediatos. El Centro para el Control de Enfermedades informaba en 2018 que el 71% de los adultos padecía al menos un síntoma de estrés en el trabajo, como por ejemplo, dolores de cabeza o ansiedad.

La pandemia ha añadido más presión a esta situación. El compromiso y la resiliencia se encuentran en niveles aún bajos y una cuarta parte de la fuerza laboral estadounidense abandonó sus trabajos en 2021. Todo esto apunta al problema de que no son suficientes medidas como el incremento del salario o de los beneficios, pero pone de manifiesto que otros esfuerzos si pueden mejorar la calidad de vida del profesional.

Las últimas encuestas realizadas por ADPRI entre 50.000 profesionales en todo el mundo muestran que los predictores más poderosos de retención, desempeño, compromiso, resiliencia e inclusión no incluían el salario, estar a gusto con los compañeros, localización del trabajo o la alineación con la misión de la organización. Todos éstos factores influyen pero ninguno tiene tanta importancia como la respuesta afirmativa a estas tres preguntas:

a).- ¿Me gustó trabajar todos los días la semana pasada?

b).- ¿Tuve la oportunidad de utilizar mis fortalezas todos los días?

c).- ¿tengo la oportunidad en el trabajo de hacer aquello en lo que soy bueno y aquello que me gusta?

Estos resultados, junto  a las últimas investigaciones de la neurociencia y la experiencia del autor sugieren que solo cuando una organización es capaz de ligar de forma inteligente lo que le gusta a los profesionales con sus actividades, podrá lograr un mejor desempeño, mayor compromiso y resiliencia y menor rotación.

Por tanto, para controlar la situación y atraer y retener a los mejores, debemos rediseñar los trabajos alrededor de un concepto sencillo pero poderosos: el amor por el contenido del trabajo en sí, ya que la afinidad de las personas por su trabajo puede y debe alcanzar este nivel y cuando lo hace cosas sorprendentes pueden ocurrir.

Crear un entorno en el que todos puedan encontrar amor por su trabajo implica incorporar tres principios a todo lo que la organización hace:

I.- Los profesionales son el centro. Éstos, en  lugar de los clientes o accionistas son los principales agentes de interés en la organización.

II.- Los profesionales son únicos. Cada uno de ellos es una persona distinta con diferentes gustos, intereses y habilidades.

III.- La confianza es la clave. Para que los profesionales descubran y contribuyan con sus pasiones en el trabajo, lo líderes deben mostrar explícitamente que la confianza es el fundamento de todas las prácticas y políticas.

El amor es importante  porque las investigaciones realizadas por neurobiólogos han puesto de manifiesto que los “elementos químicos del amor” disminuyen la función regulatoria del neocortex ampliando nuestra perspectiva sobre nosotros mismos y liberando a nuestra mente para aceptar nuevos pensamientos y sentimientos, por ejemplo registrando las emociones de los demás de forma más intensa, recordando los detalles de forma más vívida, desempeñando las tareas cognitivas mejor y más rápidamente y mostrándonos más optimistas, leales, dispuestos a perdonar y abiertos a nuevas informaciones y experiencias.

Por tanto, si amamos nuestro trabajo, éste no tiene que ser un estresor sino una fuente de energía y resiliencia. Los datos de las encuestas realizadas por ADPRI sobre el tema ponen de manifiesto que las personas que aman su trabajo cotidiano suelen ser más productivas, permanecen más tiempo en las organizaciones y son capaces de superar los retos inevitables de la vida. Esto no quiere decir que el trabajo debe consistir exclusivamente en aquello que amemos. No existen datos que prueben que las personas más productivas y comprometidas con el trabajo amen todo lo que hacen. Lo que implica es que, si lo líderes desean que sus profesionales mantengan un alto desempeño, se queden en la organización y se muestren comprometidos y resilientes deben procurar ayudarles activamente a que encuentren algo que amen en el trabajo que realizan diariamente.

Datos procedentes de la Clínica Mayo refuerzan este hallazgo y sugieren que un 20% es un umbral adecuado. Sus investigaciones sobre burnout en médicos y enfermeras muestran que si menos del 20% del trabajo consiste en actividades que nos gusta hacer, tendremos más posibilidades de experimentar burnout físico y psicológico.

Para la mayoría de las personas el encontrar ese mínimo nivel de amor por nuestro trabajo resulta complicado, ya que muchos directivos no han dado importancia a este tema y han diseñado entornos laborales y trabajos faltos de amor, en los que el trabajo se define por pasos estandarizados o competencias definidas y el éxito se mide por el grado en el que el profesional se acerca a esos requisitos. Ejemplos son los trabajos de distribución y de entrega de productos.

No es justo ni realista poner la responsabilidad de sentir amor por su trabajo  en los trabajadores de estos sectores, ya que no están diseñados pensando en ellos. Las organizaciones deben comenzar a diseñar trabajos con el amor en mente, para conseguir que los profesionales comprometidos y resilientes se sientan inspirados y no agotados por sus trabajos. Como resultado ofrecerán mejores servicios y productos a sus clientes y realizarán compromisos más sostenibles a sus comunidades. Para alcanzar el ideal de Amor + Trabajo las organizaciones están comenzando a implementar aspectos de los tres principios centrales mencionados:

I.- LOS PROFESIONALES SON EL CENTRO

Una organización centrada en el Amor + Trabajo se construye basándose en el reconocimiento y compromiso con cada persona que acude a trabajar en ella y considera a sus profesionales como el punto integrador  con el resto de agentes de interés, en lugar de uno de ellos exclusivamente. Son, evidentemente, los responsables de que el trabajo se realice y los que crean el valor para los productos o clientes. Esto requiere que cada empleado sea considerado un ser humano y no una pieza de una maquinaria.

Estas organizaciones se caracterizan por:

1.- Reclutar seres humanos no trabajadores

Con un enfoque más humano estas organizaciones son rigurosas y explican con gran detalle las razones por las que cada candidato se ha seleccionado y qué fortalezas y “amores” específicos han visto en el mismo, incluyendo, pero yendo más allá, de cómo, por esta razón puede aportar valor para el logro de la misión de la organización.

2.- Comprometerse con el aprendizaje permanente

Una organización Amor+ Trabajo invierte en la formación continua de cada empleado. Puede ser en forma de pago directo de las tasas académicas para la obtención de títulos universitarios como hacen Amazon, Walmart y otras empresas o concediendo a sus profesionales una cierta cantidad de tiempo discrecional para perseguir sus propios proyectos como Google. Todas estas iniciativas transmiten al trabajador de forma explícita que su desarrollo y crecimiento tienen un valor intrínseco, aunque no sea de momento evidente, para la organización.

3.- Apoyar a los profesionales que abandonan la organización

Una organización Amor + Trabajo cuenta con un programa formal de gestión de la salida de los empleados, que refuerza el mensaje de que  la importancia delas personas como seres humanos se extiende más allá de su tiempo de trabajo en la organización. Muchas compañías, como por ejemplo Accenture y McKinsey han encontrado que mantenerse cercanos a una comunidad fuerte de antiguos trabajadores ofrece beneficios prácticos y es una forma de mostrar su compromiso con cada empleado como persona.

II.- CADA PROFESIONAL ES ÚNICO

La neurociencia ha mostrado que existen múltiples conexiones sinápticas en cada cerebro humano lo que produce innumerables variaciones en la forma en que pensamos y sentimos. Por tanto, no resulta sorprendente que las personas realizando los mismos trabajos amen y hagan su trabajo de forma diferente unas de otras. Una organización diseñada alrededor del concepto de amor al trabajo construye las prácticas de sus profesionales teniendo en cuenta este hecho y fomenta el que los líderes de los equipos aprovechen las características especiales de cada miembro de los mismos. Para ello recomienda:

1.- Evitar herramientas que estandaricen

En una organización Amor + Trabajo cada rol profesional se define por unos pocos resultados medibles en lugar de por un  modelo competencial, tales como niveles de ocupación y de satisfacción de los clientes en el caso de los directores de hotel o volumen de ventas y crecimiento del número de clientes en el caso de vendedores. Cuando los resultados se han identificado y calibrado cuidadosamente los profesionales pueden precisar las actividades que aman y recibir ayuda para encontrar su propio camino hacia esos resultados.

En estas organizaciones se evitan también las herramientas de feedback que valoren a cada persona en relación a una lista estandarizada de competencias. Organizar la compañía  alrededor del amor al trabajo implica que las carreras no se definen por una serie de competencias rígidas requeridas en cada nivel. Los modelos de competencias no tienen en cuenta que las personas en cada rol disfrutan con distintas actividades y aspectos del mismo y, por tanto, sobresalen en el rol utilizando distintos métodos.

2.- Organizar la actividad alrededor de los  equipos

En un equipo las preferencias y aversiones de cada persona se pueden combinar con las de otros miembros del equipo para conseguir algo más valioso que lo que cada uno puede conseguir por sí solo.

Una organización centrada en las personas instaura programas formales de incorporación al equipo para que cada miembro sepa las razones por las que fueron elegidos. Esta introducción incluye descripciones detalladas de las habilidades y talentos que aportan a sus equipos y en qué se pueden apoyar, a su vez, con cada miembro del equipo. Con el incremento del trabajo en remoto las organizaciones deben incidir todavía más en la importancia de estos programas de incorporación.

III.- LA CONFIANZA ES LA CLAVE

La parte más importante de formar un equipo es desarrollar la confianza con y entre los miembros que los constituyen. Ésta impulsa la capacidad de los profesionales para descubrir y hacer aquello que aman. Para generar confianza en las organizaciones debemos eliminar determinados rituales y crear otros:

1.- Descartar rituales que erosionan la confianza

Una organización Amor + Trabajo confían en sus profesionales para que fijen ellos sus propios objetivos que son discutidos y ajustados en caso necesario a lo largo del año, en lugar de imponerlos desde arriba lo que evita que los empleados piensen en cómo hacer que el trabajo les guste realmente y en cómo pueden contribuir al mismo.

Utilizar ratios de desempeño no es fiable ya que si se reduce a todas las personas a números la organización no va a ver a la persona en su totalidad y los profesionales van a sentir que están siendo monitorizados pero sin tener en consideración ni conocimiento de lo que se necesita para hacer su trabajo.

2.- Prestar atención

Una organización Amor + Trabajo construye un entorno de confianza prestando atención a su profesionales a través de los líderes de sus equipos, lo cual requiere empoderar a dichos líderes y reducir su ámbito de responsabilidad para facilitar la atención frecuente e individualizada. En ella se contempla las reuniones semanales entre el líder y cada uno de los miembros del equipo se consideran un ritual clave. Durante la charla el líder indaga sobre el pasado y futuro inmediatos  preguntando:

a).- ¿Qué te gustó de la semana pasada?

b).- ¿Qué es lo que no te gustó?

c).- ¿Cuáles son tus prioridades la próxima semana?

d).- ¿Cómo puedo ayudarte mejor?

Hacer estas preguntas semanalmente durante un año asegura que los profesionales confíen en sus líderes de equipo. No importa que estos encuentros sean presenciales, telefónicos, por correo electrónico o mediante una app, lo importante es que se produzcan.