CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO IMPACTO I

 

Liz Wiseman en “Impact Players. How to take the lead, play bigger and multiply your impact”, que estamos comentando, plantea que los mejores líderes saben cómo crear un “dream team" hasta en las situaciones más complicadas. La mayor parte de los directivos se conforman con contar con uno o dos “profesionales de impacto” en sus equipos pero los mejores líderes desean tener un equipo compuesto por estos profesionales destacados.

Un “equipo de ensueño” no es solo algo en lo que soñar, sino que es el resultado de seleccionar a los profesionales con el patrón mental adecuado, desarrollarlos como individuos y como un equipo y de construir una cultura sólida y saludable.  

I.- SELECCIÓN

La mejor estrategia para construir un equipo de alto impacto consiste en contratar personas que ya tienen las cualidades que son más difíciles de desarrollar y cultivar activamente el resto de cualidades. Evidentemente esto va a requerir conocer cuáles son los patrones mentales que resultan más complicados de desarrollar, pero existen pocos estudios sobre el tema, por lo que Wiseman ha recurrido a la colaboración de sus compañeros de coaching en MG100 que es una asociación formada por 100 de los mejores coaches ejecutivos del mundo, creada por Marshall Goldsmith. De esta forma ha encontrado un patrón claro en sus respueatas que se refleja en la siguiente tabla que delinea tres categorías de capacidades de aprendizaje:

MENOS “COACHABLE”	MEDIO	MÁS “COACHABLE”
Creencias y patrones mentales
Locus interno de control: Yo puedo controlar los resultados de los eventos en mi vida   Informalidad: No tengo que estar a cargo para estar a cargo   Oportunidad: Creo que la ambigüedad y los desafíos son oportunidades de añadir valor, en lugar de una amenaza   Beneficios: Puedo mejorar el bienestar de todos	Valía intrínseca: Yo tengo valía y habilidades inherentes   Autonomía: Puedo actuar de forma independiente y tomar decisiones   Determinación: Yo puedo perseverar y conseguir hacer las cosas	Crecimiento: Puedo desarrollar capacidades a través del esfuerzo   Pertenencia: Soy una parte importante del equipo   Proactividad: Puedo mejorar la situación   Resiliencia: Puedo superar la adversidad
Comportamientos
Liderar y seguir: Puedo tomar el mando, pero también seguir el de otros   Saber lo que es importante: adivinar lo que es importante sin que tengan que decírmelo   Ser divertido: Aportar el sentido del humor, diversión y liviandad para que las situaciones complicadas sean más fáciles	Anticiparse a los retos: prever los problemas y encontrar soluciones alternativas   Mantener su responsabilidad:  Conservar su responsabilidad sobre los resultados en lugar de plantear las situaciones a sus jefes   Mirar las situaciones con perspectiva: Capacidad de ver las cosas desde el punto de vista de los demás	Buscar feedback: Buscar opinones contrarias, correcciones y feedback   Ofrecer ayuda: Ofrecer apoyo a sus compañeros y líderes   Influir sobre otros: Implicar a los demás a través de la influencia en lugar de por la autoridad   Tener visión global: Contemplar la situación en su totalidad en lugar de limitarse a la que le atañe

 

Comprender cuál de los patrones mentales es más difícil modificar permite a las organizaciones sincronizar y optimizar su adquisición de talento y sus programas de desarrollo. Las opiniones de los coaches ejecutivos sugieren que las compañías deberían seleccionar candidatos con un patrón mental auto-dirigido, con mentalidad comunitaria, con alta tolerancia a la ambigüedad y que sea divertido y agradable trabajar con ellos aún en situaciones estresantes.

Este enfoque hacia el desarrollo del talento puede ayudar a los directivos a romper una barrera frecuente que evita que sean coaches activos. Los profesionales dedicados al desarrollo del talento asumen frecuentemente que si los directivos no ejercen como coaches de sus empleados es porque les faltan las habilidades para ello o el tiempo. Pero lo que suele ocurrir es que éstos lo intentan pero dejan de hacerlo cuando no ven una mejora, por lo que hay lo que tienen que hacer es ayudar a que los directivos enfoquen sus esfuerzos de coaching hacia los aspectos en los que puedan ver un retorno claro.

La entrevista basad en el comportamiento puede ser útil para identificar a los candidatos que tienen una historia de trabajo con el patrón mental de alto impacto. Esta técnica enfatiza el enfoque que el candidato ha tenido en el pasado ante situaciones específicas y esta basada en la presunción de que la conducta pasada es la mejor predictora del comportamiento futuro.

Se puede utilizar esta entrevista para determinar cómo un candidato tiende a reaccionar ante una de las cinco situaciones que más diferencian a los profesionales de alto impacto de los demás. La autora recomienda recurrir al siguiente formato para realizar la entrevista en la que los  entrevistadores piden a los candidatos que describan una situación, una actitud, una acción y un resultado. Por ejemplo, se pueden utilizar las siguientes preguntas y criterios para determinar cómo ha gestionado el candidato un problema complicado y para detectar si procuró hacer lo más útil o solo hizo su trabajo:

	PREGUNTAS	PERFIL DE ALTO IMPACTO	PERFIL DE CONNTRIBUIDOR
SITUACIÓN	¿Puedes contarme algún momento en el que detectaste un problema en el trabajo que afectaba a varios profesionales pero que no entraba dentro de las responsabilidades específicas de alguien?	Ha gestionado problemas complicados	No ha gestionado problemas complicados o no es capaz de verlos
ACTITUD	¿Qué pensaste ante esta situación?   ¿Cuáles eran tus opciones para gestionarlo?	Considera la situación como una oportunidad de ser útil	Considera la situación como una distracción de su trabajo real
ACCIÓN	¿Cómo lo abordaste?   ¿Qué hiciste concretamente?	Realiza el trabajo que tiene que hacerse, entendiendo lo que es importante  y trabajando con entusiasmo dónde es más necesario	Hace el trabajo, con estrechez de miras y limitándose a su posición designada
RESULTADO	¿Qué pasó?	Se centra en el beneficio para los grupos de interés	Se centra en el beneficio para sí mismo

 

 Los profesionales de alto impacto no quieren trabajar con coaches que sean malos por lo que la mejor estrategia para reclutar talento consiste en ser un líder que sabe sacar lo mejor de sus colaboradores.

II.- DESARROLLO

Pocos directivos tienen la suerte de poder elegir y contar con un “equipo de ensueño” desde el principio. La mayor parte de las veces tienen que crearlo a partir de profesionales “heredados, de un equipo indisciplinado o de “regalos sorpresa” procedentes de los altos directivos de la empresa. En este caso es tarea del líder el desarrollar el talento con el que cuenta.

La actuación del líder en estos casos se asemeja más a la de un padre sabio que a la de un buscador de talento. Como padres no podemos elegir el equipo que tenemos, pero podemos ayudar a nuestros hijos a afianzar sus fortalezas y a trabajar sus debilidades.

Puede que no tengamos el control sobre quiénes trabajan en nuestros equipos pero si trabajamos con el talento que ya tenemos podemos construir un equipo que piense y actúe como profesionales de  alto impacto. Para ello los directivos deben crear un entorno en el que los patrones mentales y comportamientos adecuados puedan crecer y en el que si queremos que las personas adopten actitudes  positivas debemos asegurarnos de crear un entorno positivo.

Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez confortable e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que invita a las personas a pensar mejor, al tiempo que establecen un entorno intenso y lleno de energía  que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Como Amy Edmonson escribe en “The fearless organization”: “si los líderes quieren liberar el talento colectivo e individual deben fomentar un clima seguro psicológicamente en el que los empleados se sientan libres para contribuir con sus ideas, compartir información e informar de los errores”.

Pero, exclusivamente un ambiente seguro, según Edmonson, no engendra un alto desempeño, por lo que dice que: “no solo deben los líderes crear seguridad psicológica sino que deben marcar unos estándares elevados e inspirar y facilitar el que las personas los alcancen”. Los mejores líderes generan la tensión necesaria para alcanzar alto desempeño, por ejemplo, estableciendo altas expectativas, facilitando feedback sincero y haciendo que las personas sean responsables.

Si el líder crea solo una de estas condiciones por ejemplo efectuando grandes demandas sin primero crear las bases de una cultura de seguridad, confianza y respeto,   los profesionales experimentarán ansiedad debilitadora en lugar de crecimiento. Si, por el contrario, si el ambiente es seguro psicológicamente pero el líder no pide que se aborden retos complicados los profesionales se sienten apreciados pero estancados. Las personas obtienen un buen desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre seguridad y retos a afrontar.