CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO IMPACTO II

 

Liz Wiseman en “Impact Players. How to take the lead, play bigger and multiply your impact”, plantea que lograr contar con un “equipo de ensueño” (dream team) no es solo algo en lo que soñar, sino que es el resultado de seleccionar a los profesionales con el patrón mental adecuado, desarrollarlos como individuos y como un equipo y de construir una cultura sólida y saludable.  En la entrada anterior hemos visto los aspectos relativos a la selección y cómo el DESARROLLO se debe sustentar en tener un clima de seguridad psicológica en el equipo y unos objetivos que supongan un reto para los profesionales, por lo que esto debe ser una de las tareas fundamentales de los líderes, coaches y mentores.

Es, también, esencial para construir un equipo capaz de gestionar la ambigüedad y la adversidad. Para fomentar los comportamientos adecuados en un equipo los líderes deben:

1.- Definir lo que es importante en el momento actual (W.I. N.: What´s Important Now)

Si queremos que las personas en el equipo salgan de sus límites artificiales del puesto y realicen el trabajo que es más necesario debemos ayudarles a que puedan ver lo que es más importante en cada momento. Compartir los imperativos estratégicos o los objetivos anuales es un buen comienzo, pero estas metas tienden a evolucionar al cambiar el entorno, por lo que para ayudar al equipo a saber dónde tiene que centrar sus esfuerzos es recomendable definir el W. I. N.  y mantenerlo actualizado.

2.-  Redefinir el liderazgo

La innovación cada vez es más un “deporte” de equipo que requiere diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos tienden a ser efímeros, se forman, colaboran y se disuelven con rapidez. Sus miembros deben ser capaces de incorporarse y abandonarlos con facilidad. Para participar en este modelo rápido y fluido de liderazgo los empleados menos asertivos y aquellos que no están interesados en tener una carrera en el ámbito de la gestión seguramente necesitarán ayuda para incorporarse a él. También, hay que mostrarles que ser un líder designado puede ser un encargo temporal, existiendo solo durante la duración de un proyecto o una sola reunión, por ejemplo, y no un trabajo permanente.

Mientras algunos miembros del equipo pueden necesitar este apoyo para dar un paso hacia delante y liderar, otros necesitarán coaching para conseguir que den un paso atrás y apoyen a los demás, mostrando al equipo que pueden trabajar con la misma pasión como seguidores que como líderes y que realizar un trabajo excelente como seguidor es parte del crecimiento de un líder.

3.- Pedir que los profesionales se responsabilicen de su trabajo

Si queremos que las personas que trabajan con nosotros se desarrollen debemos insistir en que finalicen un trabajo antes de abordar uno nuevo. De esta forma mandamos el mensaje de que su trabajo importa y que estamos convencidos de que son lo suficientemente fuertes como para mantenerse en el mismo aunque se compliquen las cosas.

4.- Criticar el trabajo no la persona

Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para alcanzar un desempeño óptimo.

a).- Una dirección clara: ¿Cuál es el objetivo y por qué es importante? ( En otras palabras el W.I.N.).

b).- Feedback de su desempeño: ¿estoy cumpliendo el objetivo?, ¿Lo estoy haciendo bien?

La mayor parte de los directivos consideran el feedback como un juicio, un dictamen sobre la capacidad de una persona o una valoración del trabajo, por lo que no es una tarea agradable y tienden a evitarla. Por el contrario si se piensa que es una información crítica  que las personas necesitan para ajustar y recalibrar su enfoque resulta sencillo compartirlo y recibirlo.

Si queremos que los miembros del equipo pregunten y mejoren hay que ofrecerles feedback en forma de información que les puede ser útil y no como si fuese un juicio hacia su persona.

5.- Exponer lo que apreciamos

Los directivos tienden a manifestar cuáles  son las cosas que menos aprecian, pero deben también comunicar qué es lo que más valoran y hace que su trabajo sea más fácil. Por ejemplo decir: “Cuando ayudas a compañeros que tienen dificultades, me resulta más fácil resistir la tentación de rescatarles asumiendo su trabajo”.

Cuando los equipos están distribuidos en distintas localizaciones y los individuos trabajan en remoto es fácil que pierdan el contexto, se desvíen de sus agendas o se bloquen ante los obstáculos.  Los líderes pueden ayudar a sus equipos, en estos casos,  a tener un excelente desempeño trabajando juntos si les ofrecen estas condiciones esenciales:

a).- Contexto. Centrar las conversaciones y las reuniones del equipo recordando a éste cómo su trabajo encaja en un objetivo mayor. Compartir la razón del trabajo y dejar que las personas sepan por qué su contribución importa.

b).- Claridad. Cuando resulta engorroso mantener conversaciones rápidas para aclarar las expectativas  los obstáculos se pueden magnificar haciendo que los profesionales acudan a sus superiores. Para ayudar a éstos a mantener su responsabilidad hay que facilitar una información clara, estableciendo el estándar de desempeño ( lo que es un buen trabajo)y lo que se espera que parezca el  trabajo una vez finalizado.

c).- Colaboración. Los empleados trabajando en remoto normalmente mantienen un exceso de reuniones online pero escasez de oportunidades de colaborar profundamente con sus compañeros. Por esta razón se debe prestar una atención especial a crear foros donde las cuestiones complejas y complicadas se puedan abordar y puedan salir a la superficie las mejores ideas de las personas.

d).- Conexión. El trabajo en remoto puede ser muy solitario, por lo que hay que procurar crear conexiones que construyan el capital relacional que puede ser necesario más tarde para afrontar desafíos  complicados juntos. Para ello el líder  debe reservar tiempo en las reuniones con los profesionales para comprobar cómo les va, asegurándose que se sienten personas primero y luego empleados. Se pueden utilizar algunas de estas preguntas al comienzo de la reunión: ¿De qué te sientes orgulloso?, ¿Qué encuentras particularmente difícil ahora? o simplemente ¿Cómo te encuentras?.

Hay que tener en cuenta, también, que es fácil no percibir lo que va bien cuando no vemos a las personas con regularidad por lo que se deben redoblar la apreciación  destacando los pequeños éxitos y ofreciendo feedback positivo con mayor frecuencia en los caso de los trabajadores en remoto.