2023

 

                                                               

                            Feliz 2023

CLAVES PARA PEDIR AYUDA EN EL TRABAJO

 

Rebecca Zucker en hbr.org del pasado 22 de diciembre plantea que la mayor parte de los profesionales tienen una enorme cantidad de trabajo que hacer y se sentirían aliviados si su carga de trabajo disminuyese un poco, pero a la mayoría les cuesta pedir ayuda, que es una forma en la que podemos lograr que nuestra carga de trabajo sea más manejable. Tenemos que aceptar que somos humanos y que no podemos hacer todo nosotros o tener el éxito al que aspiramos si no somos capaces de pedir ayuda.

La reticencia a pedir ayuda puede hacer que estemos inmersos en más trabajo del que es necesario y a que nos sintamos permanentemente desbordados en el trabajo. Las personas nos abstenemos de pedir ayuda debido a creencias o presunciones limitantes sobre lo que tememos pueda ocurrir si pedimos ayuda a alguien. Las más comunes de estas creencias son: el temor a parecer débil o incompetente, el miedo a molestar o a parecer muy necesitado, la idea de que no puedo contar con nadie por lo que tengo que hacer todo por mí mismo o de que si pido ayuda los demás perderán la confianza en mí.

Parte de la sensación de estar sobrepasado radica en el sentimiento de soledad ante nuestros retos, lo cual ocurre con más frecuencia si no somos capaces de pedir ayuda. Cuando estas creencias limitantes hacen que trabajemos solos en lugar de pedir ayuda cuando nos estamos ahogando por exceso de trabajo debemos desaprender esas creencias antiguas que no nos sirven para nada. Para liberarnos de nuestra resistencia a pedir ayuda la autora recomienda seguir las siguientes estrategias:

1.- Identificar las creencias y presunciones  restrictivas que nos limitan

Con frecuencia no son completamente conscientes, ya que la mayor parte de las personas tienden a operar con el “piloto automático”. Podemos tener una vaga noción de nuestra resistencia, pero no ser capaces de articular su causa exacta. Debemos preguntarnos sobre qué es lo que tememos que pase si pedimos ayuda y cuáles serían las consecuencias derivadas de esa petición.

Esos miedos son emocionales y no racionales y suele ser difícil que los admitamos, pero son los que, también, nos hacen humanos, por lo que debemos dedicar tiempo a reflexionar sobre ellos para que las respuestas afloren. Puede ser de ayuda hablar sobre ello con un amigo o compañero de confianza o con un coach.

2.- Reflexionar sobre la fuente de nuestras creencias limitantes

Pensar sobre cuándo o dónde se inició nuestra resistencia a pedir ayuda puede facilitar perspectivas interesantes. Deborah Grayson Riegel, coautora de “Go to help: 31 strategies tooffer, ask for and accept help”, plantea que alrededor de los siete años de edad comenzamos a asociar el hecho de pedir ayuda con costes reputacionales, ya que hemos sido condicionados a pensar que si admitimos que necesitamos ayuda van a pensar los demás que somos vagos, débiles o tontos.

Otra causa limitante también,  según Riegel, es que en ocasiones hemos tenido ayuda que no ha sido tal, como en el caso de las personas que se ofrecen a ayudar y asumen totalmente la tarea o nos facilitan una ayuda equivocada, con lo que terminamos sintiéndonos más frustrados.

Emplear tiempo en reflexionar sobre lo anterior nos puede permitir ver las limitaciones de nuestro pensamiento.

3.- Probar pequeños experimentos

Podemos realizar pequeños cambios conductuales para ver el impacto en cómo nos sentimos o la respuesta que tenemos de los demás. Puede ser algo tan sencillo como decir: “ ¿Puedo hacer brainstorming contigo durante cinco minutos?  O ¿estarías dispuesto a echar un vistazo a l propuesta de mi cliente y compartir tu feedback conmigo?

También, podemos observar cómo consideramos a las personas que nos piden ayuda. Si pensamos que son menos inteligentes o competentes por hacerlo o si creemos que su petición es algo totalmente y algo que nos gusta hacer.

4.- Compartir con los demás

Comentar que estamos trabajando en mejorar a la hora de pedir ayuda. Compartir esto con los compañeros sirve no solo para conseguir su apoyo, también para que nos resulte más fácil hacer la petición si es necesaria, al tiempo que les mueve a ser más receptivos ante nuestras posibles peticiones y a mostrar su disposición a ayudar.

5.- Crear oportunidades para practicar

Establecer metas tangibles y específicas para nosotros que faciliten oportunidades para practicar, por ejemplo creando una meta diaria o semanal en relación al número de solicitudes de ayuda que vamos a hacer.

6.- Mirar hacia  atrás y reflexionar regularmente

La reflexión es la fuente de abundante aprendizaje. Debemos reservar un momento y cadencia regular para hacernos preguntas como: ¿ Dónde fui capaz de pedir ayuda?, ¿Qué es lo que lo hizo más fácil?, ¿Cuándo no he pedido ayuda aunque la  necesitaba?, ¿Qué impidió que lo hiciera?, ¿Dónde voy a tener la oportunidad de pedir ayuda pronto? o ¿Qué es lo que voy a hacer de forma diferente la próxima vez?

Superar nuestras resistencias a pedir ayuda requiere práctica, reflexión e integración de nuevos patrones mentales. Al desaprender viejos e improductivos patrones que nos condicionan para no pedir ayuda cuando lo necesitamos realmente y al aprender nuevas formas de actuar, nos sentiremos más apoyados y menos sobrepasados en el trabajo.

 

 

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CLAVES PARA REUNIONES INDIVIDUALES EFICACES

 

Steven G. Rogelberg en pshysiciansleaders.org del pasado 16 de diciembre, plantea que pocas organizaciones ofrecen guía o formación a los directivos sobre cómo reunirse individualmente con sus profesionales, pero que, según sus investigaciones, aquello que no se reúnen con la suficiente frecuencia con sus subordinados o que las gestionan inadecuadamente se arriesgan a que los miembros de sus equipos se sientan desconectados, tanto funcionalmente como emocionalmente.

Los mejores directivos reconocen que las reuniones individuales son fundamentales para desempeñar correctamente su rol, generando confianza y seguridad psicológica.

El autor propone las siguientes recomendaciones:

I.- ANTES DE LA REUNIÓN

1.- Comunicar la iniciativa. Se puede hacer en una reunión de equipo para que todos reciban el mensaje al mismo tiempo y ninguno se sienta excluido. Se pueden ligar las reuniones a los valores de la organización (escuchar la voz de losprofesionales) y a los propios (procurar ser un líder que apoya). Informar que estas reuniones no son una señal de falta de satisfacción con el trabajo del equipo, ni pretenden ser una forma de microgestión. Son una oportunidad para conocerse mejor, aprender de los desafíos y discutir las carreras y para ofrecer ayuda si es necesario. Este es, también, el mejor momento para decir lo que pedimos a los miembros del equipo para que las reuniones sean un éxito: incluir prioridades clave, mostrar curiosidad y compromiso, comunicar sinceramente, pensar en profundidad sobre los problemas y soluciones y estar dispuestos a pedir ayuda y feedback.

2.- Determinar la frecuencia, evitando en lo posible las cancelaciones. Las investigaciones de Rogelberg muestran que debemos adoptar una de estas tres posibilidades: reuniones semanales de 30 minutos aproximadamente, cada dos o tres semanas durante 45 o 60 minutos o con algunos miembros semanalmente y con el resto cada dos semanas.

Para determinar la cadencia adecuada debemos considerar:

a).- La experiencia de los miembros. Cuanto menor es recomendable mayor frecuencia.

b).- El tiempo en el puesto. Si el directivo se ha incorporado recientemente , las reuniones semanales son ideales para establecer relaciones.

c).- El tamaño del equipo. Si es grande ( 10 o más personas) puede ser necesario espaciarlas y reducir el tiempo. Para facilitar la carga se puede introducir el mentoring entre compañeros, por el que los miembros del equipo ofrecen guía y feedback a otros miembros en lugar de apoyarse exclusivamente en el directivo.

d).- Si es presencial o en remoto. En el segundo caso las reuniones semanales sirven para no perder el contacto.

e).- Las preferencias de los miembros del equipo, para dar a los empleados voz en la decisión.

3.- Determinar el lugar de encuentro. Si es presencial escoger un lugar en el que el empleado se sienta cómodo, tranquilo y sin distracciones.

4.- Preparar el orden del día, con la participación del  profesional con el que se va a celebrar la reunión. Puede hacerse elaborando cada parte una lista de temas a discutir o preguntando el directivo sobre lo que quiere el empleado que se trate en la reunión o sobre cómo le van las cosas.  cuáles son sus prioridades o problemas que quiera comentar o  si le puede ayudar de alguna manera, por ejemplo.   

II.- DURANTE LA REUNIÓN

Una reunión individual productiva y valiosa debe abordar tanto las necesidades prácticas como personales del profesional: sentirse respetado, escuchado, valorado y que se confía en él. Para ello debemos:

1.-Marcar el tono. Estar presente, desconectar alertas del correo, guardar el móvil y silenciar las notificaciones de texto. Recordar que la reunión va a versar sobre las necesidades, desempeño y compromiso de el empleado.

Comprobar cuál es nuestro estado de ánimo. El que incorporemos a la reunión va a tener un efecto contagioso, por lo que hay que comenzar con energía y optimismo, reiterando las metas de la reunión y pasando a algún tema no relacionado con el trabajo.

2.- Escuchar más que hablar. El maor predictor del éxito de este tipo de reuniones es el tiempo de participación activa del profesional medido por el tiempo que habla durante la reunión. Lo ideal es que sea de un 50 a un 90%.

La escucha debe ser activa para entender bien lo que transmite el empleado antes de hablar el directivo. Mostrar interés genuino, sin juicios y reconocer el punto de vista del profesional aunque estemos en desacuerdo. Hacer preguntas que aclaren y cuestionen de forma constructiva sus opiniones y procurar que el miembro del equipo ofrezca soluciones potenciales a los problemas. Hay que mantener una actitud vigilante en relación con nuestro lenguaje corporal para asegurar que estamos creando un espacio agradable y seguro.

3.- Incluir nuestra perspectiva una vez que se ha escuchado atentamente. Es el momento de ofrecer feedback honesto y específico sobre las perspectivas o acciones del empleado.

4.- Ser flexible y modificar la agenda si es necesario, centrándonos en los puntos que son más importantes. Si algún tema queda sin tratar se puede trasladar al orden del día de la siguiente reunión.

III.- CIERRE DE LA REUNIÓN

Para finalizar la reunión adecuadamente debemos aclarar los acuerdos y actuaciones posteriores de cada parte, incluyendo cómo vamos a apoyar los siguientes pasos. Si tanto el directivo como el empelado documentan estos aspectos existen más posibilidades de que las acciones se lleven a cabo. Genera, también, continuidad entre reuniones y permite un seguimiento.

IV LEY DEL LENGUAJE CORPORAL DIGITAL

 

Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust & connection no matter the distance”, analiza las cuatro leyes del lenguaje corporal digital. Las tres primeras las hemos comentado en entradas anteriores y son:  valorar visiblemente, comunicar cuidadosamente y colaborar con confianza y seguridad. La cuarta es:

IV.- CONFIAR TOTALMENTE

Crear una cultura de confianza total requiere que los líderes estén dispuestos a trabajar para promover seguridad psicológica. Idealmente es lo que ocurre cuando valoramos visiblemente, comunicamos cuidadosamente y colaboramos en la práctica.

Algunos líderes dicen las cosas correctas sobre “ manifestar las opiniones” y “tomar riesgos y defender las ideas”, pero para que sea real deben apoyar y facilitar que los miembros de su equipo lo hagan.

En las organizaciones con altos niveles de confianza se promueve el que los equipos trabajen duro y son valorados visiblemente y apoyados para alcanzar sus metas, las comunicaciones se cuidan y pocas veces son objeto de malinterpretaciones y pueden colaborar con confianza porque han superado los miedos que acompañan alas dinámicas grupales.

Dhawan plantea que una cultura de confianza total está presente, por ejemplo,  cuando:

a).- Al recibir un mensaje del jefe invitándonos a una reunión sin texto no nos sentimos ansiosos.

b).- Todos los empleados participan de forma activa y reflexiva en discusiones de grupo, tanto presenciales como a través de canales digitales.

c).- Los profesionales más jóvenes están dispuestos a manifestar y compartir opiniones distintas.

d).- Todas las voces son escuchadas, con pocas interrupciones, durante reuniones telefónicas o virtuales.

e).- Los comportamientos abusivos, como el bullying, son escasos y si aparecen se eliminan rápidamente.

f).- Existen niveles bajos de ansiedad en relación con los mensajes digitales porque todos respetan las normas de cada medio.

g).- Los miembros del equipo pueden estar en silencio en reuniones telefónicas y no asumimos que sea porque están realizando otras tareas.

h).- Al no recibir una respuesta en el tiempo indicado no llegamos a conclusiones negativas injustificadas.

Lo que el líder modela con el tiempo va a mostrarse en la cultura de los equipos. Si no es claro a la hora de asignar tareas y responsabilidades y  luego reprende al equipo si existen fallos y no responde como él esperaba, está erosionando la confianza o si alguien cuestiona sus ideas y le calla inmediatamente, estará erosionando aún más la red de seguridad psicológica de la organización, al tiempo que está concediendo permiso para que el equipo acalle a otras voces disidentes entre sus miembros.

La seguridad psicológica implica poder expresar nuestras ideas sin miedo a consecuencias negativas en nuestra imagen, estatus o carrera profesional. Si no existe en una organización las voces de sus profesionales están silenciadas. Los líderes deben ser capaces de transmitir que la opinión de todos es importante.

Para saber si la organización es psicológicamente segura la autora recomienda que el líder se pregunte a sí mismo y a los que trabajan con él el grado en que están de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

1.- Si cometo u error, éste se vuelve frecuentemente en mi contra.

2.- Los miembros del equipo pueden plantear problemas y asuntos complicados.

3.- Las personas, en ocasiones, rechazan a los demás por ser diferentes.

4.- Es seguro tomar riesgos.

5.- Es complicado pedir ayuda a otros miembros del equipo.

6.- Nadie de forma deliberada va a actuar de forma que mine mis esfuerzos.

7.- Mis habilidades y talentos son reconocidos y valorados.

Cuanto mayor énfasis le otorga un líder a la vulnerabilidad y el aprendizaje, más sencillo les resulta a los miembros del equipo manifestar sus ideas, hacer preguntas y asumir la incomodidad de la incertidumbre. Comunicar afirmaciones sencillas como:” Puede que me esté perdiendo algo que necesito oír de tí” o  “Admito que no soy muy fuerte en este tema, por lo que estoy abierto a tus sugerencias”, que transmiten estímulos para hablar y exponer las ideas de los miembros del equipo ayuda, al tiempo que les recuerda lo mucho que el líder valora sus contribuciones.

En las reuniones cara a cara es útil buscar aspectos en los que el equipo pueda sentirse vulnerable y preguntar qué es lo que está yendo bien y mal en el trabajo que están realizando y cómo puede prestarles ayuda.

Puede ser complicado mostrar vulnerabilidad y dependiendo del puesto que ocupe el profesional en la organización esta vulnerabilidad se interpreta y juzga de forma diferente. Por ejemplo si el CEO hace una pregunta va a ser percibida de forma distinta que si un becario o hasta un mando intermedio preguntan lo mismo. Algunos comentarios o acciones se consideran de forma distinta dependiendo del  género o  de la cultura.

El líder es el que tiene el papel más importante para crear una cultura de seguridad psicológica, pero eso no quiere decir que el resto de miembros del equipo se sientan sin ningún poder sobre ella. Todos son imprescindibles para crear un entorno de confianza total. Para ello Dhawan recomienda:

a).- Comunicar de forma auténtica y no superficialmente

La mayor parte de las personas no se sinceran de repente, sino que van mostrando como son poco a poco. Para generar confianza debemos revelar lo que subyace bajo la superficie: quiénes somos realmente, lo que pensamos y sentimos y lo que está realmente pasando.

Por ejemplo, podemos pensar en redactar un mensaje en el que pongamos: “ Hola Juan, soy paco y mirando tu web he pensado que mi compañía, XXX, tiene un producto que puede resultarte de utilidad”. Este texto no es correcto si queremos captar el interés. En lugar de ello podemos analizar en profundidad la web de la compañía, leer los blogs con los que está relacionada para intentar evaluar las necesidades de la empresa y ver dónde podemos ser de utilidad. Con esta información podemos redactar un nuevo mensaje: “Hola Juan, soy Paco. Primero quiero decirte lo mucho que he disfrutado leyendo el post en tu blog sobre la iniciativa……el pasado año. Qué forma más atractiva de construir un espíritu de equipo y de ayudar a la comunidad.,…..” Seguir escribiendo con detalle para empezar a desarrollar confianza.

b).- Reservar momentos para interacciones informales

Distintas investigaciones muestran que cuando pasamos al trabajo en remoto lo que más echamos de menos son las actividades sociales, que facilitan las relaciones y que se establecen espontáneamente, tales como el acercarnos a la mesa de un compañero para saludar, comentar en un descanso la última serie que hemos visto o preguntar a un compañero que parece estar distraído si se encuentra bien. Estas interacciones informales son ingredientes esenciales para generar camaradería y confianza y elevar la moral. También nos mantienen al día sobre lo que ocurre realmente en la organización, por lo que en el trabajo en remoto tenemos que preguntarnos cómo podemos encontrar formas de fomentar las relaciones.

La respuesta puede estar en encontrar o crear tiempo para estar juntos y compartir diversiones juntos. No tienen que ser reuniones sociales estrictamente planificadas, ya que dedicar, por ejemplo, cinco o diez minutos a estas actividades antes del inicio de una reunión puede ser suficiente.

LA AUDITORÍA DE CONFIANZA TOTAL

Idealmente los equipos necesitan algún tipo de barómetro para evaluar cómo están promoviendo una cultura de confianza total. La siguiente guía puede servir para ayudar a valorar tanto el liderazgo como al equipo:

A).- Valorar visiblemente:

a).- ¿Sentimos que se respeta nuestro tiempo?

b).- ¿Pensamos que nuestro mejor trabajo es reconocido y celebrado?

c).- ¿Nos sentimos cómodos manifestando nuestras preocupaciones?

B).- Comunicar cuidadosamente:

a).- ¿Sentimos que existe un entendimiento común sobre cuáles son las prioridades y pasos siguientes a dar?

b).- ¿Sabemos claramente qué canales utilizar y cuándo?

c).- ¿Contamos con un lenguaje y vocabulario claro para facilitar el entendimiento y la comprensión?

C).- Colaborar con confianza:

a).- ¿Se han identificado todos los agentes de interés apropiados y se han alineado?

b).- ¿Creemos que se ha informado a las personas adecuadas y están transmitiendo los mensajes de forma correcta?

c).- ¿Pensamos que existe consistencia en la comunicación entre los equipos?

D).- Confiar totalmente:

a).- ¿Nos concedemos unos a otros el beneficio de la duda cuando nos enfrentamos a la incertidumbre?

b).- ¿Nos sentimos lo suficientemente seguros como para manifestar nuestras opiniones aunque disientan de las del resto?

c).- ¿Creamos momentos para las relaciones sociales informales?

La evaluación completa está disponible en: ericadhawan.com/digitalbodylanguage

 

 

 

CÓMO NEUTRALIZAR A UN BULLY EN EL TRABAJO

 

Ludmila N. Praslova, Ron Carucci y Caroline Stokes en hbr.org del pasado 8 de diciembre plantean que el estereotipo del bully en el trabajo es el del jefe agresivo que se dedica a humillar a un miembro de su equipo. Pero en el fondo es una cuestión de poder y la autoridad basada en el puesto es solo una de las fuentes de poder. Según el Workplace Bullying Institute el 14% del problema en los Estados Unidos es ascendente y procede, por tanto, de los subordinados a sus jefes.

Los supervisores sometidos a bullying sufren las mismas consecuencias emocionales y experienciales que el resto de trabajadores que lo padecen: depresión, ansiedad, pérdida de autoestima, mala salud y con frecuencia pérdida del trabajo o descarrilamiento de la carrera profesional, pero comentar sus experiencias se mantiene como un tabú.

Este tipo de bullying suele comenzar con comportamientos encubiertos tales como ocultando información o “luz de gas” sutil. Después de erosionar parte de la autoridad legítima del supervisor y sus recursos psicológicos los bullies van escalando sus acciones y comienzan a difundir rumores y a promover la insubordinación, para minar más aún el bienestar del objetivo. Normalmente cuando se produce es porque el bully siente que tiene el apoyo de los superiores de su víctima.

Los autores sugieren una serie de recomendaciones cuando:

I.-  UN MANAGER SE ENFRENTA A ESTAS SITUACIONES DIFÍCILES:

1.- Procurar pasar tiempo en entornos tranquilos, alejado de estresores para considerar la mejor forma de actuar.

2.- No sentir vergüenza por pensar que no estamos gestionando adecuadamente el comportamiento de un subordinado y caer en la urgencia por tapar la situación. En estos casos hay que resistir la tentación y llamar la atención por la conducta inadecuada. El comportamiento dañino de alguien no es el reflejo de nuestro liderazgo, pero no hacer nada ante esa situación si puede serlo.

3.- Vencer la atracción de la evitación. Escapara al dolor de ser víctima de bullying es una tentación comprensible. Enterrarnos en el trabajo, aislarnos de sistemas de apoyo y minimizar la severidad de la situación nos da una falsa sensación de seguridad, pero que es ilusoria y de corta duración. No hablar con alguien en quien confiemos permite que la “luz de gas” se infiltre más profundamente en nuestras mentes.

4.- Registrar lo que está ocurriendo. Documentar nuestro propio trauma mientras está ocurriendo es una experiencia tortuosa, pero tomar notas tiene numerosos beneficios, como mostrar con datos a otras personas lo que está pasando o neutralizar al bully cuando trate de negar los hechos.

5.-Buscar ayuda. Podemos necesitar ayuda de recursos humanos o de cualquier otro recurso para planificar una mediación. Aunque los bullies encubiertos pueden no querer esta confrontación o pueden encontrar maneras para hacerse las víctimas, alertar al equipo de recursos humanos es un paso importante para conseguir que se registre el comportamiento del bully.

6.- Monitorizar las emociones que se van acumulando. Debemos ser conscientes de la rumiación sobre el resentimiento que nos produce la conducta del bully y sobre el desprecio que sentimos hacia nosotros mismos y hacia el bully. Este resentimiento puede hacer que estallemos con frecuencia en los momentos más inoportunos. Un coach profesional puede ayudarnos a abordar nuestras emociones.

7.- Prepararnos para enfrentarnos al bully. Aunque confrontar a alguien que nos está dañando puede parecernos abrumador, en las condiciones adecuadas puede ser lo mejor que podemos hacer. Sea cual sea el motivo del comportamiento de éste refleja su falta de madurez emocional.

Debemos recordar que somos el jefe y que tenemos influencia sobre la carrera del bully y que el comportamiento de éste es inaceptable y no es bueno no solo para nosotros, sino para el equipo y la organización, ya que si lo permitimos estamos mostrando a los demás que se permiten esas conductas. Podemos necesitar un coach para ayudarnos a preparar la confrontación: ayudándonos a reconocer y canalizar nuestras emociones, a seleccionar las palabras a emplear y a construir nuestra confianza en nosotros mismos, pero la fuerza que obtendremos se extenderá a otras áreas de nuestro liderazgo.

8.- Decidir si ha llegado el momento de irnos. No es nuestra responsabilidad “rescatar” o “reformar” a un bully malévolo, violento o vengativo al cualquier coste. Nuestra salud y seguridad están primero. En particular si nuestro jefe está de acuerdo con el bully y el entorno ha aumentado su toxicidad y cada vez nos genera más ansiedad, puede ser conveniente considerar si quedarnos en la organización es la mejor opción. Abandonar un ambiente insano es un triunfo, no una vergüenza.

II.- UN DIRECTIVO SE ENFRENTA AL BULLYING QUE SUFRE UNO DE SUS MANDOS

1.- Cuidar cómo se utilizan las reuniones con profesionales sin sus mandos intermedios. Los líderes senior con frecuencia mantienen reuniones con profesionales de niveles inferiores sin que estén presentes sus jefes, pero deben ser cuidadosos en la forma y el momento en los que las inician. Utilizarlas como toma de contacto o para mentoring es lo más seguro, pero siempre debemos asegurarnos de comentar con sus jefes directos cualquier cosa que les pueda afectar, sin violar la confianza de los empleados.

2.- Escuchar, aprender y no conspirar. Cuando alguien varios niveles más abajo nos busca para hablar sobre su jefe debe alertarnos. Sus quejas pueden ser o no ser legítimas. Debemos hacer preguntas para comprender las preocupaciones del profesional y conocer cómo han intentado solucionar el problema  (por ejemplo hablando directamente con el jefe o con recursos humanos). También podemos comentar que vamos a investigar la situación pero sin que parezca que estamos de acuerdo con los que nos dicen. Tenemos que analizar múltiples visiones d ela historia antes de llegar a alguna conclusión.

3.- Apoyar al mando intermedio. Si éste reconoce que existe una relación tensa con alguien a quien lidera, debemos escuchar con cuidado y si necesitan desarrollar su liderazgo debemos apoyarles guiándoles y facilitándoles recursos. Si están siendo sometidos a bullying o a “luz de gas” enseñarles como gestionarlo. Evitar juzgar su liderazgo como débil o ineficaz, ya que cada líder tienen necesidades de desarrollo y nadie está equipado para manejar todo tipo de personalidades conflictivas. Investigar, implicar a recursos humanos si es necesario o traer a alguien sin ningún prejuicio para actuar como coach en el proceso de mediación. Pero nunca minar el liderazgo del mando intermedio retirándole nuestro apoyo.

3.- Invertir proactivamente en crear una cultura psicológicamente segura. Eliminar mecanismos organizacionales que promuevan comportamientos egoístas y desarrollar sistemas para prevenir el daño, construyendo una cultura inclusiva que sea psicológicamente segura para todos.

 

LA CIENCIA DE LA MOTIVACIÓN. LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the science of motivation”  plantea, que  existen cuatro ingredientes o pasos fundamentales para que  un cambio de comportamiento tenga éxito, siendo el primero: ELEGIR UNA META.

En este sentido,  hay que tener en cuenta una serie de factores a la hora de describir dicha meta. Entre ellos los ya mencionados de considerar que las metas no son tareas y de asignar una cifra para que podamos ir viendo nuestros progresos. Otro aspecto clave,  como hemos visto en una entrada anterior, es tener en cuenta que los incentivos importan.

Con relación a las metas hay otro factor muy importante y es el de la motivación intrínseca. Mark Twain en una escena de Tom Sawyer ofrece una perspectiva de la psicología de la motivación interna, defendiendo la idea de que el trabajo consiste en aquello que nos vemos obligados a hacer y el juego en aquello que no estamos obligados a hacer.

El concepto de la motivación intrínseca se mantiene hoy en día como el menos comprendido por la ciencia de la motivación. Las personas han utilizado el término con el significado de hacer algo sin recibir ningún pago por ello o solo porque sentimos curiosidad. Pero la definición de motivación intrínseca es: “realizar una actividad que es un fin en sí misma”.

La motivación intrínseca es el mejor predictor del compromiso. Como Adam Grant ha encontrado en sus investigaciones, incrementa, por ejemplo, el número de horas que los bomberos están dispuestos a trabajar. Cuando nos marcamos metas que son intrínsecamente motivadoras o utilizamos estrategias que la aumentan, tenemos más posibilidades de éxito. Nos emocionan tanto las metas a corto plazo (como asistir a la primera clase de yoga) o a largo plazo (aprender chino), porque queremos hacerlo y no porque sintamos que tenemos que hacerlo.

Las implicaciones a la hora de establecer metas son claras: si somos capaces de lograr que el camino hacia nuestra meta sea atractivo y divertido nos sentiremos motivados intrínsecamente con lo que estaremos dispuestos a seguirlo mucho más tiempo.

Nos sentimos motivados intrínsecamente cuando no podemos separar la realización de la actividad de la obtención de sus beneficios. Si amamos nuestro trabajo lo hacemos disfrutándolo y sin sentir que sea una carga.

 En el momento en que alcanzamos una meta, éste es un momento de motivación intrínseca, ya que la actividad que nos ha llevado a la meta y la misma meta convergen en ese instante y se fusionan.

Si queremos determinar el grado en que una actividad es intrínsecamente motivadora debemos preguntarnos, por tanto: ¿Hasta que punto realizar la actividad parce que supone alcanzar la meta en lugar de un paso hacia la misma?

La respuesta depende de la persona, la actividad y las circunstancias en que ocurre. Por ejemplo una comida agradable es normalmente intrínsecamente motivante, pero si forma parte de una entrevista de trabajo la meta central será esta última. Para determinar el grado en el que una actividad es intrínsecamente motivadora para nosotros debemos calcular el grado de fusión que existe entre la actividad (el medio) y la meta (la finalidad) y en caso de que exista mucha distancia de la meta lo lejanos que nos sentimos de ella al finalizar la actividad. Por ejemplo, si hacemos ejercicio buscando garantizar nuestra salud a largo plazo, la actividad y la meta están separadas por décadas.

Para maximizar nuestra motivación intrínseca también tenemos que entender qué es lo que no es. Por ejemplo no se limita solo a motivos innatos. Los estudiosos de la motivación distinguen entre motivos innatos y aprendidos. Los primeros son aquellos que todos los humanos tenemos programados desde nuestro nacimiento, como la motivación para crear relaciones sociales o a expresar nuestra autonomía o competencia. Por el contrario otros motivos como conseguir poder, estatus o dinero son aprendidos a través de la cultura o de la sociedad en que crecemos.

Estos últimos motivos pueden estar motivados intrínsecamente como ocurre en el caso de los jugadores en Las Vegas que se sienten intrínsecamente motivados para ganar dinero. El juego no lo interpretamos como una actividad que debemos hacer; la actividad (jugar) y el fin (ganar) se superponen con fuerza en la mente del jugador, haciendo que éste lo sienta más como un fin. Cuando jugamos por tener la oportunidad de ganar dinero, la búsqueda de riqueza(motivo aprendido)  se convierte en una motivación intrínseca. Pero la misma meta puede ser extrínseca cuando un trabajo aburrido es nuestra vía para ganar dinero.

Existen una serie de señales que determinan si una persona está motivada intrínsecamente, como por ejemplo el deseo de seguir realizando una tarea y no le importa hacerlo aunque haya finalizado su jornada laboral o las sensaciones positivas que se sienten realizando la tarea y lo que se disfruta al hacerlo, que hacen que parezca más un juego que un trabajo.

Una actividad parece estar más motivada intrínsecamente si inmediatamente alcanza una meta aunque ésta no sea la originariamente prevista. Por ejemplo podemos empezar a hacer ejercicio porque queremos mantenernos sanos, pero si después de cada sesión nos sentimos llenos de energía, el ejercicio y la energía consecuente se convierten en una sola entidad en nuestra mente y nos sentirnos más intrínsecamente motivados para hacer ejercicio.

Una actividad, también, parece intrínsecamente motivante cuando alcanzar la meta depende exclusivamente de realizar esa actividad, ya que asociaremos la actividad a la meta. Por ejemplo si meditamos para llegar a un estado de calma y solo sentimos esa calma si meditamos, estaremos motivados intrínsecamente para meditar.

Es importante, también, el momento en que alcanzamos nuestra meta. Cuanto más corto sea el tiempo que transcurre desde la realización de la actividad y alcanzar nuestra meta más intrínsecamente motivados nos sentiremos. Si ocurren simultáneamente será mucho más fuerte.

Las asociaciones temporales son herramientas potentes para incrementar la motivación intrínseca. Hasta las recompensas externas incrementan la motivación intrínseca cuando se obtienen pronto. Es más agradable trabajar cuando te pagan inmediatamente que cuando lo hacen semanas más tarde. Y, mientras retribuir a las personas por trabajo que suponían no remunerado puede minar la motivación, ofrecer el pago esperado por un trabajo retribuido lo antes posible aumentará la motivación intrínseca, pero si se retrasa mucho la motivación se resiente.

Existen tres formas de conseguir que una actividad aburrida o complicada sea más intrínsecamente motivadora:

a).- Estrategia de lograr que sea divertida, que consiste en conseguir que nos guste hacerla porque lo pasamos bien realizándola. Esta estrategia asocia inmediatamente incentivos, como por ejemplo mini-metas, con el desempeño de  la actividad. Estos incentivos aprovechan nuestra necesidad de gratificación inmediata para lograr que una experiencia aburrida sea más placentera.

b).- Estrategia de encontrar un “camino divertido”. Al establecer una meta y pensar en el camino que nos va a llevar hasta ella debemos pensar cómo puede ser una fuente de diversión. Por ejemplo, para hacer ejercicio en lugar de aburrirnos en la bicicleta estática en un gimnasio asistir a una clase de spin con música.

c).- Estrategia de hallar la diversión que ya existe. Si nos centramos en los beneficios inmediatos en lugar de los más tardíos de realizar una actividad nos sentiremos más motivados intrínsecamente y, por tanto, la mantendremos más tiempo. Por ejemplo, si queremos comer más zanahorias crudas y nos centramos en lo que nos agrada de hacerlo, como que son crujientes y algo dulces en lugar de en el hecho de que son un alimento sano o que puede mejorar nuestra visión, nos sentiremos más motivados para comerlas.

Nuestras relaciones, tanto personales como profesionales, se pueden ver afectadas si no somos conscientes de que las demás personas desean estar motivadas intrínsecamente, que quieren hacer cosas interesantes y con un significado con aquellos con los que disfrutan. Por ejemplo, un estudio encontró que los candidatos a un puesto de trabajo suelen no enfatizar la motivación intrínseca en las entrevistas de trabajo. La razón se encuentra en que aunque los candidatos desean sentirse motivados intrínsecamente piensan que los reclutadores no se preocupan por el tema y que no se van a sentir impresionados por las expresiones y comentarios del candidato sobre este tipo de motivación. Pensando que los empleadores están buscando a alguien que aspire a una carrera profesional fundamentalmente ascendente, no mencionan la importancia que tiene que el trabajo tenga un significado.

Para vencer este prejuicio intrínseco debemos ponernos en el lugar de los demás y preguntarnos cuáles podrían ser nuestras prioridades si fuésemos ellos. Imaginar su perspectiva nos puede servir de ayuda.

No solo tendemos a subestimar la motivación intrínseca de los demás, también lo hacemos a la hora de predecir la nuestra, fundamentalmente de cara al futuro. Cuando pensamos en buscar un nuevo trabajo las personas concedemos una prioridad baja a motivadores intrínsecos como la posibilidad de disfrutar en el trabajo y solemos escoger el puesto basándonos más en beneficios económicos.  Al hacerlo puede ser que estemos eligiendo actividades de las que luego nos arrepentiremos de nuestra selección.

Lamentar nuestras elecciones no es el único efecto negativo de preferir actividades extrínsecamente motivantes en lugar de las intrínsecamente motivadoras. Cuando optamos por tareas que pensamos serán mejor para nosotros en lugar de aquellas con las que disfrutamos es más fácil que abandonemos y no las hagamos.

La autora recomienda para incrementar las posibilidades de que mantengamos nuestro camino hacia la meta elegida recomienda que comencemos por responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Cómo podemos lograr que realizar una actividad sea inmediatamente más gratificante? Por ejemplo, en el caso de nuestra rutina de ejercicios diarios podemos introducir, mientras los realizamos,  escuchar música o un audiolibro.

2.- ¿Cuál es el camino más divertido para alcanzar la meta? En el caso del ejercicio puede ser asistir a una clase de aerobic acuático en lugar de correr por la cinta rodante en el gimnasio.

3.- ¿Existen beneficios inmediatos en los que me pueda centrar mientras persigo mi meta? Por ejemplo ser consciente de la euforia que sentimos al hacer ejercicio.

4.- ¿ Soy capaz de recordar que otras personas, incluyéndome a mí en un futuro, nos preocupa estar motivados intrínsecamente tanto como a nuestro yo presente. Este recordatorio nos ayudará a establecer metas posibles, tanto para nosotros como para los demás, y mejorará nuestras relaciones.

 

 

3 RECOMENDACIONES PARA TENER ÉXITO

 

Bill Murphy en SmartBrief on Leadership del pasado 30 de noviembre plantea que el éxito, tanto a nivel profesional como personal, requiere resiliencia y la habilidad de capear las tormentas que inevitablemente van a presentarse. La clave para construir resiliencia está en centrarnos en las áreas de nuestra vida en las que tenemos un 100% de control. Esto implica.

1.- RODEARSE DE LAS PERSONAS ADECUADAS

Si ponemos un cangrejo en un cubo, saldrá fácilmente. Pero si ponemos unos cuantos cangrejos en un cubo, no saldrá ninguno porque los demás no le van a dejar. Los cangrejos empujarán hacia abajo a cualquiera que quiera escapar. Esto es lo que se conoce como “la mentalidad del cangrejo” e ilustra perfectamente como las personas que están en nuestras vidas pueden frenarnos.

Debemos comenzar por analizar si las personas con las que pasamos más tiempo o están más cercanas a nosotros nos inspiran o nos desaniman. Pero debemos ser conscientes de que las influencias negativas pueden proceder de diferentes áreas de nuestra vida. Una vez que las identificamos resulta más fácil limitarlas o eliminarlas.

Al final atraemos a los que están en el mismo camino que nosotros o ya han llegado a dónde queremos estar. Aquellos con valores y metas alineadas con las nuestras, pero es importante que sean honestos con nosotros y que no nos rodeemos de personas que siempre nos digan lo que queremos oír, para recibir críticas sanas y constructivas que nos permitan crecer y ser mejores.

Contar con personas que entiendan lo que estamos pasando es invaluable porque cuando estamos atascados o tenemos problemas pueden ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva.

2.- OPTIMIZAR NUESTRO ENTORNO

De esta forma eliminaremos los elementos que vayan a dificultar el logro de nuestras metas, como puede ser el caso de comida basura si queremos adelgazar o prepararemos el entorno para facilitar nuestros objetivos, como puede ser dejar lista la ropa de deporte la noche anterior si queremos correr por la mañana temprano.

3.- SER RESPONSABLES

Uno de los patrones más comunes que las personas tienen que romper es el de hacerse la víctima o buscar excusas. Para hacerlo debemos crear el hábito de ser honestos con nosotros mismos. Es natural que procuremos poner una venda sobre nuestros ojos para sentirnos mejor, pero esto lo único que hará será impedir que progresemos. Por el contrario, si aprendemos a sumir nuestra responsabilidad, para l lo bueno y para lo malo, estaremos aclarando el camino y  seremos capaces de crecer.

 

CÓMO ALINEAR LOS VALORES DE LAS ORGANIZACIONES CON LO QUE IMPORTA A LOS PROFESIONALES

 

Paul Ingram y Yoonjin Choi en la edición de noviembre  - diciembre de Harvard Business Review plantean cómo han dirigido docenas de estudios para determinar si una perspectiva clara de los valores personales puede afectar la toma de decisiones, motivación, relaciones, bienestar, liderazgo y desempeño.

Durante años, como estudiosos del comportamiento organizacional y consultores los autores han investigado sobre lo que se puede considerar como el valor de los valores. Lo que han descubierto es llamativo: cuando, como líderes,  alineamos los valores de la organización con nuestra estrategia y los valores de nuestros profesionales, creando una alineación entre los valores, se cosechan todo tipo de beneficios como, por ejemplo, el incremento de la satisfacción en ele trabajo, disminución de la rotación, mejor trabajo en equipo, comunicación más efectiva, mayores contribuciones a la organización, negociaciones más productivas y quizás sorprendentemente una mayor diversidad, inclusión y equidad.

El hallazgo que más les impresionó fue el que encontraron al analizar las divisiones de una organización multiunidad y ver como los COO que presentaban una alineación entre los valores baja necesitaban un incremento de salario de hasta un 40% para mostrar la misma tendencia a permanecer en sus puestos que los que su alineación de valores era elevada.

El interés en que las organizaciones ordenen adecuadamente sus valores nunca ha sido tan alto. Durante años los cambios culturales y económicos, muchos de ellos ocasionados por las nuevas tecnologías, han forzado a las compañías a revisar lo que valoran en las relaciones con sus empleados, sus clientes y hasta las sociedades en las que se encuentran. La pandemia global y un renovado sentimiento de urgencia en relación con temas de justicia social han movilizado recientemente esos esfuerzos. A lo largo de industrias y sectores las organizaciones se han visto forzadas a preguntarse:

a).- ¿Cuáles son los valores que defendemos?

b).- ¿Qué nos une los unos a los otros y a la comunidad?

En sus trabajo Ingram y Choj han visto compañías tambalearse cuando no pueden responder a estas preguntas de forma que alineen sus valores institucionales tanto con su estrategia como con los valores de sus empleados. Por ejemplo Netflix y Disney han descubierto, cada una a su manera, lo complicado que resulta desarrollar y seguir una estrategia organizacional cuando los empleados creen que sus valores superan a los de su organización.

Pero las compañías también están reconociendo que si se alinean con los valores de sus profesionales incrementarán de forma llamativa la retención de los mismos, lo que resulta vital en un momento, como el actual, en el que el desempleo está en niveles bajos y deben luchar por el talento. La necesidad de esta alineación va a seguir incrementándose ya que los profesionales buscan cada vez más encontrar un significado en su trabajo y están escogiendo sus carreras y trabajos en función de esto. Erika Irish Brown, directora de talento en Citigroup, resumía recientemente esta situación con las siguientes palabras: “Existen muchas compañías en el mercado y si no existe alineación entre los valores en una de ellas,  se sigue buscando hasta  encontrar esta situación  en otra”.

Para ver claramente cómo alinear valores debemos comenzar por entender lo que son y lo que no son. Son simplemente principios para evaluar: determinan si alguien percibe algo como bueno o malo o importante. Los valores no son creencias y no están relacionados fuertemente a aspectos demográficos tales como la raza o género.  

Podemos pensar en los valores como los fines que perseguimos y en las creencias como los caminos que nos conducen a esos fines. Si, por ejemplo, consideramos a dos personas que valoren la creatividad podemos tener que la primera crea que se consigue a través de la contemplación serena, mientras la segunda a través de la interacción con los demás. Tienen la misma meta pero la perseguirán de forma muy diferente.

Como podemos estar equivocados con nuestras creencias podemos modificarlas. Una forma de hacerlo consiste en interactuar con otros que tengan creencias distintas. Esto no ocurre con los valores. Si somos una persona madura nuestros valores siempre serán correctos para nosotros y no pensaremos en cambiarlos.

Los líderes, deben tener cuidado de no caer en dos trampas cuando tratan de construir una cultura y mejorar el desempeño:

a).- Con demasiada frecuencia los líderes creen que si recitan continuamente los valores de la organización  los empleados caerán bajo su hechizo, como si fueran zombies. Este enfoque suele tener un efecto alienante, ya que independientemente de dónde trabajen las personas no quieren que se les impongan unos valores de forma unilateral, especialmente si no están alineados con los suyos. Cuando esto ocurre sienten que se les ha robado la autonomía y se vuelven más cínicos, lo que irónicamente hace que empiecen a comportarse de forma menos ética.

b).- El segundo error implica una presunción distinta: trabajar para desarrollar valores compartidos es contrario a los objetivos de diversidad, inclusión y equidad. Es incorrecta porque es mejor tener a empleados que trabajen en la misma dirección, persiguiendo los mismos valores.

Los autores, en su trabajo con organizaciones, siguen 5 pasos para establecer los fundamentos de la alineación de valores, que deben ser seguidos secuencialmente. Éstos son:

1.- Identificar los valores individuales de los miembros de la organización.

Su método favorito consiste en que el mayor número posible de empleados sigan un proceso por el que identifican sus valores principales, trabajan en las relaciones entre ellos y producen lo que llaman una “estructura de valores”, que representa los 8 valores que son más significativos para cada individuo y las interdependencias que esa persona percibe entre ellos. Por ejemplo, alguien puede creer que perseguir la excelencia satisfará el valor de logro. Este ejercicio facilita comprender qué es lo que importa más a los profesionales y, también les ayudará a entenderse ellos mejor.  

2.- Identificar prioridades claves de la estrategia

La pregunta crucial a hacer en esta etapa es “¿Qué es lo más importante que la organización puede hacer para alcanzar su estrategia?” La respuesta ayudará a alinear los valores oficiales con la misión de la organización.

3.- Buscar valores candidatos que sirvan a la estrategia y resuenen en los individuos

Normalmente en esta fase deben trabajar un grupo de profesionales que incluyan representantes de varios niveles junto a líderes senior, a los que  se les debe presentar el resumen de las prioridades estratégicas clave , junto a los resultados del primer paso. Posteriormente se debe pedir al grupo que genere múltiples candidatos a valores de la organización.

4.- Evaluar los valores candidatos

Este es el momento de dar voz a todos en la organización. Los autores recomiendan ser lo más inclusivos posible en esta etapa y cualquier miembro de la organización cuyo trabajo sea significativo para el éxito de la misma debe ser invitado. Por ejemplo el Museo Guggenheim incluyó en esta fase a trabajadores contratados, artistas y miembros de su comité de dirección, además de a sus empleados.

Una inclusión amplia tiene dos ventajas principales:

a).- Revela que declaraciones de valores resuenan en las personas que componen la organización.

b).- La inclusión genera compromiso.

Muchos líderes sienten temor ante la idea de invitar a toda la compañía a evaluar y determinar algo tan importante como los valores, pero es mejor que conozcan cómo se sienten sus profesionales en relación con los valores.

En esta fase es también importante que los líderes recuerden que están ofreciendo a todos una voz que no un voto, ya que ellos considerarán cuidadosamente todo el feedback recibido para determinar los valores, pero no pueden prometer que cualquier valor, aunque sea muy popular, va a ser oficial.

5.- Seleccionar los candidatos más valorados para generar un conjunto final de valores organizacionales

Este es un trabajo para un equipo pequeño que debe incluir, también, a los líderes, porque puede ser necesario tomar decisiones importantes a la hora de la redacción de los mismos.