LOS SEIS TIPOS DE "GENIOS" EN EL TRABAJO

 

Patrick Lencioni,  en “The 6 types of working genius. A better way to understand your gifts, your frustrations, and your team”, plantea que los trabajos son con frecuencia una fuente de frustración par a las personas y que las causas se pueden encontrar, por ejemplo, en los malos jefes, un liderazgo pobre en la organización, relaciones rotas con los compañeros y el hecho de tener que realizar tipos de trabajos que no coinciden con sus talentos naturales.

En la mayor parte de nuestras horas despiertos tenemos que realizar algún tipo de trabajo, ya sea, por ejemplo,  poner en marcha una compañía, atender a los clientes o planificar unas vacaciones, en solitario o con mayor frecuencia en compañía.

Lencioni defiende que todo trabajo debe ser digno y satisfactorio, tanto en términos de la experiencia en sí como de los resultados que produce y aunque cada trabajo implica realizar tareas que no nos apasionan y, en ocasiones, encontramos tediosas o frustrantes, debemos procurar saber sacar el máximo partido al trabajo.

El primer paso, y el más importante, consiste en entender que cada uno de nosotros disfrutamos en distintos tipos de trabajo, para ver cuál es el que se adapta mejor a nosotros. para poder hacerlo el autor ha definido un modelo que llama: “los seis tipos de genios en el trabajo” que integra 6 capacidades generales que mostramos en el trabajo. Éstas son:

1.- EL GENIO DEL CUESTIONAMIENTO

Se relaciona con la habilidad de especular,  meditar y cuestionar el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provoquen respuestas y acción. Las personas que poseen este “genio” se muestran naturalmente inclinadas a hacer esas cosas. Encuentran fácil el perderse en la observación del mundo que les rodea, para, posteriormente, preguntarse si las cosas podrían ser diferentes o si existe un potencial oculto que debe ser descubierto.

2.- EL GENIO DE LA INVENCIÓN

Se relaciona con las nuevas ideas y soluciones. Las personas que poseen este “genio” son creativas y originales y muchas de sus ideas parece que vienen de la nada.

3.- EL GENIO DEL DISCERNIMIENTO

Se relaciona con la intuición, el instinto y los juicios insólitos. Las personas que poseen este “genio” tienen una capacidad natural para evaluar una idea o situación, aunque no tengan muchos datos o conocimientos y experiencia sobre el tema. Utilizando patrones de reconocimiento y su instinto son capaces de ofrecer consejos valiosos y feedback sobre los temas en una forma que trasciende sus niveles de información o conocimientos específicos.

4.- EL GENIO DE LA MOVILIZACIÓN

Se ocupa de motivar, unificar y provocar a las personas para que actúen en relación a una idea o iniciativa. La personas con este “genio” tienen la capacidad natural para inspirar y captar  a los demás para involucrarse en un empeño. No tienen problemas y no les importa persuadir a los demás a que cambien o revisen sus planes para embarcarles en algo que merece la pena.

5.- EL GENIO DE LA FACILITACIÓN

Implica ofrecer a las personas apoyo y asistencia de la forma que necesiten. Las personas que poseen este “genio” suelen responder a las necesidades de los demás sin condiciones o restricciones. Sienten una inclinación natural a ayudar a los otros a alcanzar sus metas y con frecuencia pueden anticipar lo que los demás vana a necesitar antes de que éstos lo pidan. Los individuos con este “genio” con frecuencia no son conscientes de que éste es un genio.

6.- EL GENIO DE LA TENACIDAD

Se relaciona con la satisfacción por completar las cosas. Las personas que poseen este “genio” no son solo capaces de terminar los proyectos, sino que tienen una inclinación natural hacia  ello y a asegurase de que se han completado de acuerdo a las especificaciones. Incrementan su energía superando los obstáculos y viendo el impacto de su trabajo y sienten placer al tachar las tareas de su lista por estar finalizadas.

Ninguna persona puede considerar que destaca en todos los genios. Todos poseemos áreas o categorías en las que destacamos, áreas en las que tenemos problemas y otras que están entre éstas:

a).- Area de genialidad. Cada uno de nosotros tienen dos áreas en las que destacamos en el trabajo. Éstas están compuestas por las actividades que nos aportan alegría, pasión y energía. Como resultado solemos ser muy buenos en estas áreas, por lo que lo mejor para nosotros y para nuestra organización es que podamos realizar gran parte de nuestro trabajo, si no puede ser todo, en estas áreas.

b).- Área de competencia. La forman dos de los 6 “genios” y son las actividades que consideramos que nos son completamente agradables ni desagradables por lo que podemos hacerlas bastante bien o muy bien. La mayor parte de las personas pueden operar en ene área de competencia suficientemente bien por un tiempo, pero eventualmente nos cansaremos si no podemos ejercitar nuestros verdaderos “genios”.

c).- Área de frustración. Finalmente, todos nosotros solemos enfrentarnos en nuestra vida laboral a dos tipos de trabajo que pueden arrebatarnos nuestra energía y disfrute y nos frustran. Normalmente nos cuesta realizar estas actividades y aunque nadie puede evitarlas completamente en algunas ocasiones, si dedicamos mucho tiempo a este tipo de actividades nos sentiremos mal en el trabajo y podremos terminar fracasando.

Los “genios” se pueden clasificar, también, en función de si primariamente son disruptivos o receptivos. Los segundos tienden a responder a un estímulo externo para comenzar una acción, mientras los primeros, por otro lado, provocan o inician los cambios cuando ven la necesidad de ello, aunque nadie no esté pidiendo. Son más proactivos en la forma en la que interactúan con un proyecto o iniciativa.

Algunas personas tendrán dos “genios” receptivos, lo que significa que pueden mostrarse más cautos a la hora de iniciar una actividad. Otras tendrán dos “genios” disruptivos por lo que tendrán a provocar la acción y otras tendrán uno de cada tipo.

Entender esta mezcla de receptividad y disrupción puede servirnos de ayuda para confirmar cuáles son nuestras áreas de "genialidad" cuando no estamos seguros. También resulta útil para ayudarnos a entender por qué las personas interactuamos con el entorno de una manera determinada, lo que sirve para evitar que efectuemos valoraciones o juicios inexactos sobre su actitud o aptitud.

Los tres “genio” receptivos incluyen el del cuestionamiento, discernimiento y facilitación. Las personas con el “genio” del cuestionamiento responden a su entorno observando la organización, industria o mundo que les rodea para poder generar preguntas, sin necesariamente pretender cambiar el mundo alrededor.  Las que tienen el “genio” del discernimiento responden a las ideas o propuestas de los inventores, ofreciéndoles feedback o consejos. Tienen un papel muy importante en el proceso de innovación pero no suelen necesariamente provocarlo. Aquellas personas con el “genio” de la facilitación responden a los requerimientos de otros, con frecuencia de un “movilizador” pidiendo ayuda. Están preparados para facilitar lo que se necesite, pero no suelen iniciar el apoyo hasta que es necesario.

Los tres “genios” disruptivos incluyen el de la invención, movilización y tenacidad. Las personas con el “genio” de la invención ven un problema y aportan una solución que desafía el estatus quo. Las que tiene el de la movilización inician los cambios movilizando a los demás, pidiéndoles que se incorporen a un proyecto o programa. Reclutan, organizan e inspiran a los demás, lo que ocasiona la disrupción suficiente para que cambien sus prioridades hacia lo que necesita hacerse. Las personas que poseen el “genio” de la tenacidad son disruptivas al identificar los obstáculos o barreras y superarlos. Están decididas a finalizar un proyecto independientemente de lo que encuentren en el camino. Generan los cambios que sean necesarios para alcanzar el éxito, independientemente de las disrupciones que ocasionen en el proceso.

Es frecuente que las personas valoren más los “genios” disruptivos  que a los receptivos, lo cual resulta incorrecto y peligroso. Ambos deben alternarse en el curso del trabajo, creando una especie de equilibrio y de sinergia que es necesario.

Considerar los distintos tipos de “genios” es importante para los profesionales que lideran equipos, proyectos y organizaciones. Lencioni ha identificado tres fases en el trabajo de la que surgen los seis tipos. Éstas son:

a).- Ideación. Incluye tanto el cuestionamiento como la invención. Esta es la parte del trabajo asociada con la identificación de las necesidades y la propuesta de soluciones. La innovación suele estar conectada en esta etapa. Antes de que la invención tenga lugar alguien debe hacerse una gran pregunta o identificar una necesidad. Este es el primer paso crítico en cualquier tipo de trabajo y facilita el contexto para la invención.

b).- Activación. Incluye el discernimiento y la movilización. En esta parte del trabajo se deben evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación, para después, movilizar a las personas alrededor de las ideas o soluciones sobre las que merece la pena actuar. La mayor parte de las organizaciones no suelen ser conscientes de que esta etapa existe lo que ocasiona que salten de la primera fase o de ideación a la tercera y última.

c).- Implementación. Incluye la facilitación y la tenacidad y se ocupa de que las cosas se hagan. Ya sea respondiendo a una llamada a la acción o consiguiendo que esa acción llegue a las etapas finales de finalización estos “genios” son los que aseguran que las grandes ideas, aquellas que han sido discernidas y movilizadas, lleguen a materializarse.

El aspecto más importante de comprender las tres fases es el reconocer que la de activación existe y que podemos evitar pasar directamente de la ideación a la implementación. Cuando las organizaciones se saltan la etapa intermedia con frecuencia se preguntan las razones por las que suelen fracasar ya que lo que suele ocurrir es lo siguiente:

Las personas que realizan la ideación se sienten frustradas cuando sus ideas no se materializan y culpan a los implementadores, preguntándose cómo no pueden ejecutar su fantásticas invenciones. Al mismo tiempo, los implementadores también s e sienten frustrados por la falta de éxito y se preguntan por qué los que ideaban no les ofrecieron mejores ideas para implementar en primer lugar.

Sin una activación adecuada hasta las buenas ideas no son apropiadamente revisadas, modificadas y mejoradas (discernimiento) y las personas no serán adecuadamente formadas e inspiradas (movilización). Simplemente entendiendo la naturaleza e trascendencia de la activación muchos equipos son capaces de realizar importantes y significativas mejoras para el éxito de sus iniciativas.

 

 

 

 

INCONVENIENTES DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RÁPIDA

 

Asher Lawson en INSEAD Knowledge del pasado 19 de enero plantea que cuando nos enfrentamos a tareas complejas muchas personas se apresuran a resolver los problemas. Esto puede resultar especialmente tentador cuando tenemos por delante una gran carga de trabajo con plazos límite, ya que parece que ponernos rápidamente en acción ofrece ventajas en términos de resultados y rapidez.

Pero, esta táctica puede significar que nos sumergimos en la toma de decisiones sin dedicar el tiempo apropiado para entender adecuadamente la tarea a la que nos enfrentamos. Como resultado, los individuos pueden confundir el problema y no enfocarlo de la forma correcta, llegando a una solución menos óptima o incorrecta.

Lawson , junto a Richard P. Larrick y Jack B. Soll, muestran este efecto en un estudio sobre “matemáticas superficiales”, cuando la presencia de números en un problema tienta a las personas a realizar operaciones matemáticas aunque la respuesta correcta no lo requiera.

Cuando una tarea como una operación matemática es difícil las personas sentimos la necesidad de hacer algo. Puede que esto no ayude para realizar bien la tarea o a encontrar una solución, pero nos sentimos bien si estamos haciendo algo. Los investigadores, pues, plantearon la hipótesis de que las matemáticas sencillas tientan a las personas a efectuar las operaciones y les distraen la atención, dificultando el que puedan encontrar el enfoque apropiado para solucionar el problema.

En una serie de experimentos pidieron a los participantes que resolviesen problemas que incluyesen números, pero que no requerían la realización de operaciones matemáticas. Por ejemplo una de las afirmaciones era “Joe fue a un supermercado y compró un paquete de patatas. Una botella de agua costaba un euro, la botella de agua 0,75 euros y un paquete de chicles un euro cincuenta. ¿Cuánto se ha gastado en total?” Aunque Joe solo ha comprado un paquete de patatas muchos participantes sumaban todas las cantidades.

Sorprendentemente en el estudio encontraron que si las operaciones matemáticas eran más complicadas resultaban más atractivas para los participantes y éstos dedicaban más tiempo a cumplimentarlas aunque fuesen irrelevantes para el resultado final. Estudios posteriores de seguimiento han mostrado que los participantes que llegan a las respuestas correctas generalmente no han realizado ninguna operación matemática.

Los investigadores, a la vista de los resultados, sugieren que la presencia de operaciones matemáticas complicadas hace que las personas actúen con rapidez porque entran en pánico al enfrentarse a un problema complejo y quieren asegurarse de que tienen suficiente tiempo para resolverlo, por lo que dedican menos tiempo a formular el problema y se precipitan a resolver operaciones numéricas que creen que son necesarias. También influye la posibilidad de impresionar a los demás al realizar complicados cálculos numéricos. Pero, todo es una ilusión, de progreso si no se ha formulado correctamente el problema.

Si trasladamos estos hallazgos al contexto de la teoría del proceso dual donde las personas oscilan entre el pensamiento deliberativo y el intuitivo, facilita una perspectiva interesante donde los individuos no están necesariamente pensando demasiado rápido, lo que hacen es ir más despacio en los momentos inadecuados.

La presencia de una solución familiar, en el caso del estudio: realizar una operación matemática, puede impedir la consideración de otros enfoques y bloquear el descubrimiento de mejores alternativas.

Estos descubrimientos sugieren:

a).- Los directivos y responsables de toma de decisiones deben centrar sus esfuerzos en mejorar la toma de decisiones, por ejemplo adoptando marcos como el “pensamiento centrado en el valor” de Ralph Keeny que ofrece una guía para crear mejores alternativas ante los problemas de toma de decisiones, utilizando el tiempo empleado en deliberar de forma productiva.

b).- Correr para hacer algo puede resultar perjudicial, pero las personas tenemos la tendencia a apresurarnos a comenzar a realizar una tarea, especialmente si esta es complicada, lo que implicaría que deberíamos dedicar más tiempo a entenderla y no al revés. Los responsables de tomar decisiones en entornos con ritmos rápidos se enfrentan a intensas presiones de tiempo, pero si toman el enfoque incorrecto, el resultado podrá ser tangible, pero no valioso.

Para evitar los plazos límites, que promueven la necesidad de correr, las organizaciones podrían implementar alternativas que impidan que las personas actúen de forma prematura, dirigiéndoles hacia una mayor dedicación a la fase inicial de formulación del problema o situación.

c).- Las organizaciones deben incentivar el que las personas dediquen el tiempo necesario para formular el problema, aunque parezca que es un tiempo en el que no se hace nada al ser un periodo de reflexión y no de acción.

Los hallazgos de las investigaciones también pueden aplicarse a la forma en que nos enfrentamos a los entornos inciertos. Cuando nos encontramos con algo nuevo es fácil que experimentemos una sensación de temor y de falta de dirección, lo que puede ser muy incómodo. Las personas formamos todo tipo de sistemas de creencias, incluyendo el estereotipar, para evitar esta falta de control e intentar llegar a algún tipo de comprensión. Una vez que llegamos a algo aceptable que nos proporciona una cierta sensación de familiaridad y de dirección nos sentimos más seguros, aunque nos lleve por un camino equivocado.

En un contexto organizacional esto puede conducir a la falta de exploración en los entornos inciertos (situaciones que se beneficiarían si se considerasen diferentes enfoques y alternativas). Cuanto más cómodos nos sintamos en situaciones de desconocimiento más evitaremos caer en las soluciones cómodas lo que beneficiará no solo a la organización, sino también a la sociedad.

COMO CREAR UN ENTORNO LABORAL AMIGABLE QUE EVITE EL ABANDONO

 

Friederike Fabritius, neurocientífica,  en “The brain friendly workplace. Why talented people quit and how to get them to stay”, ofrece una serie de claves basadas en la ciencia y probadas sobre el terreno para conseguir crear un lugar de trabajo amigable.

En el momento actual tenemos la oportunidad de crear un mejor futuro en relación con el entorno laboral. El antiguo paradigma  corporativo de horas de trabajo excesivas, escaso descanso, reuniones interminables y viajes sin fin está muerto. Nadie quiere volver a él, ya que es malo para el desempeño y para la salud física y mental. El futuro es híbrido y requiere un nuevo paradigma flexible que ayude a todos a alcanzar un gran desempeño: un entorno laboral amigable para la mente.

En julio de 2021 el Wall Street Journal publicaba que los profesionales estadounidenses estaban abandonando su trabajos con mayor frecuencia que en las dos décadas anteriores, al gravitar hacia trabajos más apropiados para sus habilidades, intereses y vidas personales.

El entorno laboral amigables para nuestra mente retiene el talento porque nos anima a trabajar de acuerdo con lo que nuestro cerebro necesita para trabajar de forma óptima. Valora a los profesionales con distintos patrones mentales por las ideas diversas que aportan a sus equipos., llegando a valorar la diversión. Como mantiene la autora: “si no te diviertes en el trabajo no estás teniendo tu mejor desempeño”.

Fabritius considera que cuatro sustancias químicas poderosas moldean nuestra personalidad: los neurotransmisores dopamina y serotonina y las hormonas estrógenos y testosterona. Juntas forman cuatro sistemas diferentes que estimulan áreas específicas de nuestro cerebro.

Las personas con niveles elevados de dopamina son curiosas, enérgicas y orientadas hacia el futuro, como es el caso de los inventores y emprendedores. Suelen aburrirse fácilmente y necesitan estar siempre buscando nuevos y excitantes proyectos.

Las personas con niveles altos de serotonina son detallistas, responsables. Cautas y leales. Les agrada la rutina y disfrutan con la consistencia y la estabilidad.

Las personas con niveles elevados de testosterona son duras, directas y disfrutan ejercitando su poder. Tienden a ser analíticas y utilizan el pensamiento sistémico, lo que implica actuar de forma lógica pasando de una etapa a la siguiente para solucionar un problema.

Las personas con niveles altos de estrógenos son empáticas y buenas a la hora de construir relaciones personales y comunitarias. Los estrógenos incrementan la secreción de la hormona oxitocina que aumentan los sentimientos de unión y confianza. Destacan por el pensamiento lateral, lo que implica examinar un problema desde múltiples ángulos hasta que surge una perspectiva. Las personas con pensamiento lateral destacan por su capacidad de contemplar las implicaciones a largo plazo de las decisiones y por hacer conexiones que otros tipos de pensadores no logran hacer.

Helen Fisher ha dedicado décadas a investigar la forma en la que estos cuatro sistemas mentales condicionan la personalidad. El inventario del temperamento de Fisher (FTI)  ha sido utilizado por más de 16 millones de personas en más de 40 países. En 2015 cofundó NeuroColor, empresa de consultoría que ayuda a empresas y gobiernos a utilizar herramientas basadas en la neurociencia para ayudar a que sus ejecutivos alcancen desempeños sobresalientes.            

De los datos de sus investigaciones se desprende que los altos ejecutivos tienden a puntuar más alto en el cuestionario en los rasgos asociados con los sistemas ligados a la testosterona y a la dopamina que la población normal, independientemente del género.

Estos líderes con niveles elevados de testosterona y dopamina presentan muchas buenas cualidades: son duros, directos y lógicos. Prosperan en entornos laborales con insanas horas de trabajo y enormes presiones. Son carismáticos e impacientes y les gusta el riesgo. No pierden el tiempo y van directamente a los asuntos, sin divagaciones.

Pero, algunos ejecutivos en los que domina la testosterona pueden ser considerados maleducados y con escaso control de sus impulsos. Pueden generar entornos de trabajo extremadamente estresantes y no son capaces de comprender que los profesionales con otros sistemas mentales pueden no sentirse emocionados y motivados a lograr su mejor desempeño; no entendiendo cuando éstos dicen que están exhaustos, pensando que son unos vagos.

Llevados al extremo los líderes con niveles altos de dopamina y testosterona pueden promocionar y recompensar a los profesionales que muestran la “triada negra” de narcisismo, maquiavelismo y psicopatía y castigar a aquellos que reaccionen negativamente ante el estrés extremo. Esto genera un ambiente tóxico de trabajo que hace que los profesionales con otros sistemas mentales se desanimen y piensen en abandonar en cuanto puedan.

Las mujeres ejecutivas con niveles altos de dopamina/testosterona con frecuencia sienten la necesidad de triunfar y, en ocasiones, son promocionadas porque por sus rasgos les resultan más familiares a los hombres en la cumbre. Algunas pueden ser líderes inspiradoras y movilizadoras, pero otras pueden mostrar los mismos comportamientos que sus compañeros masculinos con las mismas características y ser maleducadas, ofensivas, creando entornos laborales muy estresantes, exhibiendo poca empatía y pobre control de impulsos.

Un meta- análisis de 63 estudios realizado por la asociación americana de psicología mostraba que cuando las mujeres actúan de forma asertiva y dominante, su comportamiento es considerado de forma más negativa que cuando son  los hombres los que se comportan de este modo. El estudio concluía que las mujeres que se mostraban asertivas con sus ideas, hacían requerimientos directos y abogaban por ellas mismas gustan menos que los hombres.

El 86% de las mujeres millennials en un estudio realizado en 2017 y publicado por Kavita Sahai en Forbes, manifestaban que habían abandonado cómodos trabajos corporativos. El 33% se habían sentido restringidas e infelices y el 43% que no estaban realizando aquello que les apasionaba.

La diversidad de pensamiento facilita la creación de equipos más eficaces, pero como Helen Fisher plantea: “cuando las organizaciones reflexionan sobre la diversidad, piensan en la raza, género o antecedentes culturales, pero no en la diversidad de mentalidad. Por lo que podemos tener la representación adecuada de mujeres, por ejemplo, pero si comparten el mismo perfil de personalidad, el grupo no va a ser tan diverso como pensamos”.

En 2020 millones de personas comenzaron a trabajar desde sus hogares lo que ha provocado una enorme disrupción y puede ser una oportunidad sin precedentes para comenzar una revolución en los entornos laborales que era necesaria desde hace décadas. Un entorno laboral amigable que apoye a todos los sistemas mentales facilita un  apasionante nuevo  paradigma para esta revolución.

Esta necesidad se pone de manifiesto por ejemplo cuando en 2021 se filtró a la prensa un documento interno de Goldman Sachs que facilitaba una mirada impactante a esta organización. Los analistas de primer año informaban que trabajaban una media de 90 horas a la semana y dormían solo 5 horas por la noche. El 100% decían que sus relaciones personales se habían deteriorado y que se enfrentaban a plazos de entrega de sus trabajos irreales. 42% se quejaban de haber experimentado acusaciones injustificadas y el 17% un trato irrespetuoso. Puede parecer que es lo esperable al trabajar en un banco de inversiones pero, al final, quien es el verdadero perdedor es la compañía, ya que se convertirá en una organización que solo atraerá a personas con sistemas mentales dominados por la dopamina o testosterona y como resultado perderá el talento y las perspectivas que una mayor diversidad de sistemas proporcionan.

Las organizaciones han concedido erróneamente el mayor valor a los ejecutivos que pueden viajar continuamente por el mundo, sin dormir y consumiendo miles de cafés, porque piensan que éstos son los que tienen un mayor desempeño, pero ha llegado el momento de ser conscientes del valor de todos los sistemas mentales, porque, como hemos visto, las personas con elevados niveles de estrógenos y serotonina destacan por su empatía y pensamiento lateral y buscan construir relaciones armoniosas. Por ello, pueden ser excelentes líderes, reflexivos y con capacidad de construir equipos. Pero las compañías los pierden cuando les avergüenzan por pedir horarios razonables, permisos para cuidar a la familia y un equilibrio vida personal/profesional sano.

Los estadounidenses según un informe elaborado por el Instituto Becker Friedman, durante la pandemia, con el teletrabajo, pudieron evitar perder 60 millones de horas en los desplazamientos de  sus casas al trabajo. Tiempo que emplearon en actividades de ocio, mejora  y dedicación a la familia.

Crear un entorno laboral amigable que resulte atractivo para todos los sistemas mentales tiene numerosos beneficios. Es más sencillo reformar el entorno que cambiar a las personas, por lo que debemos dejar que éstas puedan utilizar sus fortalezas en lugar de intentar cambiar sus personalidades.

Una organización prosperará si contrata y respeta a sus profesionales con los 4 sistemas mentales, ya que éstos aportarán valiosas fortalezas complementarias al entorno laboral.

INTRODUCIENDO UN PATRÓN MENTAL DE APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de enero plantea que las personas en la actualidad después de los pasados años de inestabilidad entendemos que el éxito hoy y el éxito y relevancia futuras dependen del aprendizaje continuo y del desarrollo de habilidades.

Los líderes y directivos son conscientes de esta situación pero con frecuencia se sienten incapaces de ofrecer lo que demandan los profesionales, normalmente porque sienten que no tienen tiempo ni presupuesto. Para poder facilitar el desarrollo de habilidades que las personas demandan, dentro de estas restricciones, la autora propone pasar de nuestros antiguos, arraigados y “limitadores del aprendizaje” patrones mentales hacia una nueva forma de pensar más expansiva y llena de posibilidades:

DE:   UN PATRÓN MENTAL DE APRENDIZAJE  TRADICIONAL, DEPENDIENTE Y LIMITADO	HACIA: UN PATRÓN MENTAL DE APRENDIZAJE EXPANSIVO, LLENO DE POSIBILIDADES Y SIN LÍMITES
Formal: el aprendizaje se produce exclusivamente en clases, seminarios, webinars,…	Informal: el día a día ofrece incontables oportunidades de crecimiento y desarrollo cuando miramos con una lente estratégica e intencional
Los departamentos de recursos humanos y formación son los expertos y son los dueños del desarrollo de los empleados	“Son mis profesionales y su desarrollo es mi responsabilidad”; nadie está mejor posicionado para apoyar su crecimiento que yo
Formación externa: El aprendizaje ocurre cuando las personas acuden a eventos formativos o de desarrollo fuera	Formación “in situ”: un desarrollo relevante y sostenible ocurre cuando se encuentran formas de introducir el aprendizaje en el flujo de trabajo
Aprendizaje aislado: los eventos de desarrollo aislados ofrecen resultados de aprendizaje	Aprendizaje continuo: la atención regular y persistente a las necesidades, deseos y progresos  de  los miembros del equipo es la única forma de garantizar resultados permanentes.

 

Los líderes y directivos que quieran que el desarrollo se produzca a pesar de las limitaciones pueden utilizar las siguientes estrategias:

1.- DISEÑAR EXPERIENCIAS DE DESARROLLO SIGNIFICATIVAS

El trabajo diario es la nueva clase y ofrece numerosas oportunidades de aprendizaje. Los líderes eficaces trabajan con sus equipos para identificar déficits en las habilidades y deseos. Luego buscan identificar experiencias y actividades cotidianas que ayuden a desarrollar esas habilidades.

2.- FOMENTAR EL COMPROMISO CON EL APRENDIZAJE DE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Los humanos aprendemos muy bien con y a través otras personas. Los líderes eficaces utilizan este hecho para encontrar formas para fomentar el aprendizaje entre compañeros. Por ejemplo: asignar a expertos roles de entrenamiento, promover el mentoring inverso, etc. Estas son formas de generar una mayor conexión dentro del equipo y requiere pocas inversiones y dedicación de tiempo para los líderes.

3.- EXTRAER VALOR EXTRA DE CADA OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE

El seguimiento active, por parte del líder, es una de las formas más olvidadas de conseguir más de cada inversión o actividad de aprendizaje. La atención del líder al desarrollo del colaborador puede ampliar exponencialmente su valor. Podemos obtener más valor del aprendizaje informal al :

a).- Hacer un seguimiento de la experiencia con preguntas sencillas como: ¿Qué tal vas? o ¿Qué has aprendido?  Al dar al profesional la oportunidad de hacer una pausa y reflexionar  le facilita integrar sus puntos de vista y realizar nuevas conexiones, al tiempo que manda el mensaje que nos preocupa su aprendizaje y estamos involucrados en su desarrollo.

b).- Reforzar lo que está aprendiendo a través de nuestro feedback y coaching.

c).- Reconocer a aquellos que están invirtiendo en su desarrollo. La atención positiva es una de las mejores formas de estimular un comportamiento. Por tanto, debemos felicitar a aquellos que están comprometidos con mejorar sus habilidades. Hacerlo de forma individual para mostrar a la persona que conocemos y apreciamos su esfuerzo y sus resultados y públicamente para mandar el mensaje de la importancia que para nosotros tiene el aprendizaje. De esta forma, con el tiempo construiremos una cultura de aprendizaje en nuestro equipo.

d).- Fomentar el uso de las nuevas habilidades. Éstas se atrofiarán si no se utilizan.

 

LA CIENCIA DE LA MOTIVACIÓN: EL EFECTO DEL PROGRESO HACIA LA META

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the science of motivation”, que estamos comentando, plantea que para la ciencia de la motivación existe el “efecto gradiente de la meta”, que consiste en que cuánto más progreso hagamos hacia una meta, más dispuestos estaremos a seguir avanzando.

Cuando existen unos plazos la cantidad de progreso que hayamos conseguido afecta también nuestra disposición para abandonar. Por ejemplo, casi la mitad de los estudiantes que se matriculan en universidades estadounidenses no se gradúan. Una de las causas es que alcanzar un título universitario se puede considerar como tener que estar escalando una colina empinada durante cuatro años de media. En esta situación es fácil sentirse desanimado por la falta de progreso, por lo que un gran número de estudiantes abandonan antes de terminar el primer año, porque les parece que la meta está muy lejana y están haciendo pocos progresos hacia ella. Al pie de la colina la ascensión parece demasiado escarpada, pero si finalizamos la primera parte de nuestro ascenso, como los estudiantes que acaban el primer año, es más común el seguir ascendiendo.

Entre las razones por las que el progreso nos anima a trabajar más duramente y disminuye las posibilidades de abandono tenemos:

a).- Al progresar cualquier acción que realicemos en relación con nuestra meta parece que va a tener un mayor impacto para alcanzarla.

b).- Perseguir una meta incrementa nuestro compromiso con dicha meta.

El potencial de tener impacto sobre una meta es un factor motivador poderoso. Cuando estamos intentando llegar a una meta cualquier acción que nos acerque a la línea de meta parece que tiene más impacto que su predecesora.

Existen dos tipos de metas a considerar:

1.- Todo o nada. En este caso los beneficios dependen de alcanzar la meta. Si coleccionamos casi todos los puntos requeridos para una recompensa no vamos a conseguir nada. Por ejemplo no vamos a conseguir un título universitario hasta que no hayamos pasado todas las pruebas establecidas. al ir disminuyendo la distancia a la meta el beneficio de los esfuerzos restantes se incrementa. Esta es la razón por la que las metas todo o nada se vuelven más motivadoras al ir avanzando.

2.- Acumulativas. Nos permiten ir recogiendo los beneficios en el camino. Por ejemplo, si hacemos ejercicio por motivos de salud acumulamos los beneficios lentamente después de cada sesión o si decidimos leer al menos veinte libros al año para estar bien informados, cada libro es como una mini-meta en sí mismo. Al sumar los beneficios obtenidos en el caso de metas acumulativas en el tiempo el valor marginal ( o valor añadido o beneficio de cada acción, como leer un libro) disminuye con frecuencia. Los economistas llaman a este hecho “ el valor marginal decreciente”. La primera sesión de entrenamiento, por ejemplo, tiene más efecto en nuestra salud que la quinta.

En el caso de las metas acumulativas, aunque no lleguemos al final,  solemos recoger casi todos los beneficios que perseguimos con la meta, pero con estos objetivos el progreso no incrementa necesariamente la motivación.

Los seres humanos tenemos la tendencia de continuar trabajando en algo simplemente porque ya hemos invertido en ello. Si, por ejemplo, hemos pagado por adelantado un curso de tejer online, seguiremos siguiendo las clases aunque descubramos que odiamos hacer punto. A este fenómeno se le conoce como el de la “falacia del coste perdido”, por el que tenemos la sensación de que hemos avanzado demasiado como para parar  o que ya que hemos realizado una inversión tenemos que seguir avanzando independientemente de que , gracias a ella, estemos acercándonos a la meta o si es la mejor elección para nosotros.

Como la palabra falacia nos transmite un incremento en la motivación solo porque ya estamos haciendo algo no siempre es lo mejor para nosotros. Caemos en esta falacia cada vez que hacemos algo solo porque ya hemos invertido en ello, ignorando mejores alternativas.

La teoría económica sugiere que los recursos invertidos en el pasado que no pueden ser recuperados (costes perdidos), no deben influir en nuestra motivación para perseverar en el presente. Pero, aunque racionalmente tengamos claro que abandonar es nuestra mejor opción nos reprochamos a nosotros mismos por renunciar. La razón por la que lo hacemos es porque el compromiso es una muestra de responsabilidad. Encontramos confort en la idea de que nuestra incapacidad para dejar ir algo en lo que hemos invertido surge de lo que, con frecuencia, se puede considerar como un principio motivacional adaptativo: el simple compromiso incrementa la motivación y esto puede ser algo bueno. Cuando miramos hacia atrás y vemos el esfuerzo que hemos invertido en una meta, aunque no hayamos progresado mucho, el solo hecho de perseguir dicha meta nos impulsa a seguir avanzando.

El compromiso con una meta tiene dos ingredientes:

a).- Una meta que sea valiosa.

b).- Una meta que sea  alcanzable.

La persona que se compromete desea profundamente alcanzar la meta, ya que es muy relevante para ella, por lo que le concede un gran valor. También espera que esté a su alcance. Si la meta es lo suficientemente valiosa y las posibilidades de éxito son altas el esfuerzo para llegar a ella parece que merece la pena.

Para saber si una meta es valiosa con frecuencia miramos a nuestras acciones pasadas. Si no la valoramos como podemos justificar el esfuerzo que hemos dedicado a ella hasta el momento. Al incrementar el valor de las acciones pasadas en ocasiones podemos actuar en contra de nuestros intereses actuales (por ejemplo podemos seguir comprometidos a intentar ganar una elección que ya hemos perdido). Pero, con frecuencia nos ayuda a mantener un compromiso sano con nuestras metas. Lo que hemos hecho en el pasado también nos puede mostrar que la meta está a nuestro alcance, ya que ya hemos tenido éxito parcialmente. Cada una de estas inferencias: que la meta es valiosa y que podemos llegar a ella, contribuyen a nuestra sensación de compromiso. Más aún, aunque si nuestro compromiso solo hace que la meta parezca más valiosa o más alcanzable, nos ayudará a mantener nuestra motivación.

Existen dos teorías en psicología social que refuerzan la idea de cómo se genera el compromiso:

1.- Teoría de la disonancia cognitiva de Festinger que mantiene que cuando nuestro comportamiento no coincide con nuestras creencias, cambiamos éstas para que se asimilen a nuestra conducta. Por ejemplo, si alguien se ha sometido a un aborto tenderá a mantener una postura favorable a la libertad de elección sobre el tema. Aplicada a la motivación esta teoría sugiere que tendemos a adoptar metas que coincidan con nuestras acciones pasadas y a evitar las que no lo hacen.

2.- Teoría de la auto –percepción de Daryl Bern plantea una idea similar sobre cómo nuestro comportamiento afecta a nuestras metas. El punto básico de esta teoría es que aprendemos sobre nosotros de la misma forma en que lo hacemos sobre los demás: observándonos y explicándonos nuestras acciones. Por ejemplo, si me ves paseando un perro, podrás pensar que soy amante de los perros. Aplicando la misma lógica si nos encontramos paseando un perro ( y pasándolo bien al hacerlo) podemos concluir que nos gustan los perros, aunque nuestra motivación original fuese ganar dinero paseando perros. Con frecuencia no somos plenamente conscientes de las razones de nuestras acciones  ( o las olvidamos).

La idea de que la acción crea compromiso es un principio fundamental de la persuasión. Si queremos persuadir a un amigo o un equipo para que adopten una meta, podemos empezar por conseguir que persigan una sola acción congruente con la meta. Esta acción incrementará su compromiso con la meta en congruencia.

Incluso perseguir metas de evitación puede incrementar el compromiso. Cuanto más tiempo hayamos evitado un estado indeseado, mayor compromiso sentiremos para seguir evitándolo. Por ejemplo, como la crema solar ha evitado que me que me en el pasado, no saldré de casa sin protección en los días soleados.

En algunos casos la falta de progreso puede motivarnos a la acción. Cuando nos enfrentamos a una meta que es muy importante para nosotros, formular nuestro progreso basándonos en lo que todavía no hemos logrado puede motivarnos más que pensar en lo que ya hemos conseguido.

Las emociones juegan, también, un papel a la hora de monitorizar el progreso. Nuestras emociones nos sirven como un sistema sensorial. Cuando nos sentimos bien sabemos que algo está yendo bien y viceversa, cuando nos sentimos mal sabemos que algo va mal. Y, si nos sentimos mal en relación con nuestra progresión hacia una meta, sabemos que es porque nos estamos quedando atrás.

Esto no quiere decir que nos vamos a sentir mal persiguiendo una meta hasta que la alcancemos. Si esto fuese así rara vez nos sentiríamos bien. Sentirnos felices, orgullosos, emocionados o aliviados durante el camino es normal y crítico. De hecho, los sentimientos positivos que experimentamos en el camino hacia una meta pueden exceder la experiencia de alcanzar el destino. Esto pone de manifiesto que los sentimientos negativos o positivos que percibimos sobre nuestra meta no son evocados por la distancia absoluta al objetivo. Nuestros sentimientos surgen por la diferencia entre el ritmo actual de progreso y el esperado. Si nos sentimos bien con nuestro progreso hacia una meta, es porque pensamos que  nos estamos adelantando a lo esperado y si nos sentimos mal es porque pensamos que vamos retrasados.

Al ofrecer feedback sobre nuestro ritmo de progreso nuestros sentimientos están informando a nuestro sistema de motivación. Las emociones positivas nos animan a trabajar más duro, pero también, en otras ocasiones, podemos trabajar más duro cuando nos sentimos mal por nuestro lento progreso o descomprometernos con una meta cuando nos sentimos demasiado bien sobre nuestro progreso, como ocurre, por ejemplo cuando seguimos una dieta y vemos que ya hemos perdido algunos kilos.  

 

5 PASOS PARA ESTABLECER CONTACTOS ESTRECHOS EN EL TRABAJO

 

Elisabeth Owen Hayes en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de enero plantea que con frecuencia dedicamos mucho tiempo a cultivar relaciones estrechas con personas cercanas a nosotros en el organigrama, con nuestro jefe y nuestros colaboradores más directos en los primeros lugares de la lista. Pero debemos preguntarnos sobre la calidad de nuestros contactos cotidianos y pensar en si contamos con las personas adecuadas a las que recurrir para consejo y guía o para ayudarnos a crecer y aprender y dispuestas a ofrecernos feedback directo y honesto.

Los grandes líderes se rodean de las personas correctas, identificando a las personas clave para mantener relaciones Fuertes y eficaces. Alimentan de forma proactiva estas relaciones para el beneficio del equipo y de la organización y convierten la creación de relaciones en una parte integral de su rol.

La generación de coaliciones internas es esencial para obtener apoyos, incrementar la visibilidad y reducir el sentimiento de aislamiento de los líderes, particularmente de los altos directivos. Contar con aliados en la organización es un capital invaluable para los líderes en todos los niveles, pero especialmente para los nuevos líderes.

Tener una red externa de consejeros y expertos es también fundamental ya que facilitan una vía para compartir información y como tabla de resonancia. Los líderes inteligentes aprenden de otros fuera de sus organizaciones y de esta forma introducen nuevas ideas y están al día sobre cómo los demás están gestionando los asuntos de interés en el sector y en otras áreas.

Hayes propone 5 pasos para ampliar y fortalecer las redes de contactos e influencia. Éstos son:

PRIMER PASO: ELABORAR UNA LISTA

Comenzando por los compañeros en el trabajo y preguntándonos con quién tenemos que conectar para tener éxito en nuestro rol, como pueden ser los jefes de departamento a los que mi equipo apoya y de los que recibe apoyo y quiénes son los líderes más admirados dentro de la organización y los profesionales más destacados como aquellos que han liderado grandes proyectos o trabajan en áreas que queremos conocer mejor.

Posteriormente deberemos pensar en los contactos externos y preparar nuestra lista preguntándonos: quiénes son las personas que ya conozco en mi campo, quiénes tienen roles similares al mío entre mis contactos en LinkedIn, quiénes son los líderes del pensamiento en mi área y a quién en conocido en conferencias sobre mi campo o a través de grupos profesionales.

SEGUNDO PASO: EMPEZAR A CONECTAR

Este paso suele ser costoso, por lo que la autora recomienda cambiar el patrón mental de networking al de aprendizaje y crecimiento para ampliar nuestra red y construir una comunidad, centrándonos en las oportunidades que pueden surgir de las nuevas relaciones en lugar de en el proceso de crearlas.

En el caso de los contactos internos puede ser tan simple como mandarles un correo, por ejemplo informándoles de nuestro interés por conocer mejor lo que hacen y sugiriendo la posibilidad de una reunión formal o informal.

En el caso de los contactos externos podemos enviar un mensaje directo vía LinkedIn o un correo electrónico. El texto variará dependiendo de nuestro nivel de familiaridad con la persona. Por ejemplo: “Voy a incorporarme a un nuevo rol como ….. y me gustaría contar con tus consejos y experiencia. ¿Te importaría dedicar algún tiempo para una breve llamada de introducción? Siempre hay que tener en cuenta que la meta es establecer relaciones mutuamente beneficiosas.

TERCER PASO: MANTENER CONVERSACIONES

La clave en esta fase se encuentra en mostrar curiosidad genuina, , para intentar conocer mejor su trayectoria profesional y su rol actual, preguntando por ejemplo cómo han llegado hasta su puesto actual, cómo es un día normal para ellos, cómo está estructurado su equipo o si quieren ofrecer algún consejo. Durante la conversación hay que pensar en cómo podemos añadir valor para los demás y que ayuda futura pensamos que podemos ofrecerles.

CUARTO PASO: MANTENER LA CONEXIÓN

Una vez que hemos tenido la primera reunión debemos ver cómo podemos programar nuevas conversaciones para seguir conectados y añadir valor. Por ejemplo compartiendo artículos o podcasts de interés.

QUINTO PASO: ESTABLECER UNA RUTINA

Es fácil dejar que una relación decaiga cuando estamos ocupados dirigiendo un equipo o cumpliendo metas. Los grandes líderes se diferencian por la fortaleza de sus redes, que les permite solicitar ayuda experta cuando la necesitan al tiempo que actúan como recursos para otros.

Art Petty recomienda que añadamos “fortalecer la red” a nuestro planning semanal contestando las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué nuevas relaciones voy a iniciar esta semana?

b).- ¿Qué relaciones debo renovar esta semana?

c).- ¿Qué relaciones debo reparar esta semana?

 

 

GESTIONANDO EN LA EDAD DE LA INDIGNACIÓN

 

Karthik Ramanna, en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review, plantea que los líderes en todos los sectores se están encontrando con grupos de interés indignados. Tener que gestionar grupos de interés enfadados no es algo nuevo, pero lo que diferencia la situación actual es la conjunción de tres fuerzas en una tormenta perfecta:

1.- Muchas personas sienten poca esperanza en el futuro, por razones que van desde el cambio climático, los problemas demográficos o el estancamiento de los salarios. Sea cual sea la causa creen que el futuro será peor que el presente.

2.-  Muchas personas piensan que son tratadas injustamente, como ocurre ante el hecho de que los ricos, con frecuencia, pagan menos impuestos que la clase media o con las evidencias sobre prejuicios sistémicos en relación con las oportunidades disponibles para las minorías.

3.- Muchas personas, tal vez como resultado de la influencia de las dos fuerzas anteriores, se están sintiendo atraídas por ideologías que defienden el enfoque “nosotros contra los demás”.

El autor ofrece, en su artículo, un marco para gestionar esta indignación, que consta de cinco pasos. Éstos son:

PRIMER PASO: BAJAR LA TEMPERATURA

Este paso implica dos acciones:

1.- Reconocer las bases clínicas de la indignación

Las investigaciones científicas sobre el comportamiento muestran que el entorno físico importa. Por ejemplo tenemos más posibilidades de enfadarnos en una habitación caliente y húmeda que en una bien ventilada. También demuestran que cuando nuestros recursos de razonamiento cognitivo se ven limitados las emociones tienden a dirigir nuestras acciones. Una mente muy ocupada o distraída suele reaccionar emocionalmente y, por tanto, más agresivamente como parte de una respuesta de lucha-huida, ante una crisis. Por tanto es útil el consejo de “dormir” sobre “decisiones cargadas” para dejar tiempo para la reflexión. Una respuesta emocional no siempre es mala pero nuestras facultades cognitivas deben tener tiempo para procesarla.

Finalmente, los estudios sugieren que interpretamos los hechos a través de guiones mentales o heurísticas sobre cómo pensamos que funciona el mundo. Estos guiones se desarrollan y refuerzan por las experiencias previas y, hasta guiones aparentemente irracionales pueden llegar a formar parte de nuestra respuesta cognitiva. Por ejemplo: la exposición repetida a narrativas sesgadas en las redes sociales pueden influir los guiones con el tiempo, contribuyendo a la ira.

2.- Compartir procesos para conseguir el compromiso de los agentes de interés

Facilitar un entorno confortable para el debate y tiempo para la reflexión sobre los impulsos emocionales iniciales es relativamente sencillo. El problema surge con los guiones diferentes. Como no tenemos control sobre las experiencias que han moldeado los guiones profundos de un individuo es mejor evitar cuestionarlos. Lo que si podemos hacer es crear un espacio no amenazante en el que los agentes de interés puedan reproducir de forma explícitas sus guiones. El hacerlo puede resultar catártico y es un primer paso para crear un entendimiento sobre el que se puedan apoyar soluciones sostenibles. Además al pedir a los miembros de nuestra comunidad que compartan sus guiones en el contexto de sus propios prejuicios es más fácil que se generen decisiones colectivas que se mantengan con el paso del tiempo.

Segundo paso: analizar la indignación

Consta, también, de dos partes:

1.- Analizar las causas

En esta fase hay que identificar cuál de los tres movilizadores de la indignación, que hemos comentado, está en juego: desánimo ante el futuro, sentimiento de que el “juego” está amañado o una ideología de “nosotros contra los demás”. Los directivos tienen algún margen de neutralizar los dos primeros: pueden ofrecer razones para sentirse más esperanzados con el futuro y hasta pueden abordar las razones por las que los grupos de interés se pueden sentir traicionados. Pero si está ligada a ideologías hay que evitar el compromiso directo ya que puede atizar el conflicto, disminuyendo las posibilidades de resolución.

2.- Realizar un análisis catártico

El objetivo es identificar las fuerzas que contribuyen a intensificar la indignación de los grupos de interés. Pueden ser personas o hechos y pueden facilitar una camino hacia la mitigación.

Las redes sociales con frecuencia canalizan fuerzas catalizadoras. Ofrecen anonimato, permitiendo la expresión de puntos de vista extremos. Al ver estos puntos de vista otros los abrazan, refuerzan y afilan, fenómeno conocido como de contagio emocional. Los algoritmos en las redes sociales también incrementan la indignación al proteger a sus usuarios de perspectivas críticas. Promover que las partes moderen sus intervenciones en las redes sociales durante las discusiones puede ser una buena idea.

III.- TERCER PASO: MOLDEAR Y DELIMITAR NUESTRAS RESPUESTAS

Conociendo los movilizadores de la indignación los directivos pueden considerar cómo responder mejor, procurando alcanzar el equilibrio entre no hacer lo suficiente y hacer demasiado. Considerar los siguientes dos conceptos puede ser de ayuda:

a).- Capacidades asimétricas

Los directivos ante la indignación deben hacerse las siguientes preguntas:

1.- ¿Somos directamente responsables de la indignación?

2.- ¿ Nuestra inacción puede exacerbar la indignación?

3.- ¿Es actuar para aliviar la indignación parte de nuestro contrato (implícito) con nuestros agentes de interés?

4.- ¿Queremos que lo sea?

Solo si la respuesta a estas cuatro preguntas es no, no debemos actuar. Ignorar la situación porque pensamos que no es responsabilidad nuestra  y que tiene un origen externo no va a solucionarla. Una vez que se ha determinado el imperativo para actuar el reto siguiente de una compañía consiste en asegurar que la indignación no va más allá de lo necesario, sin levantar expectativas irrealizables que pueden desviar a la organización de su misión central o hasta llevarla a la bancarrota. Lo que nos lleva al siguiente concepto:

b).- Expectativas

En este sentido el autor comenta el caso de IKEA cuando eliminó de su catálogo en Arabia Saudí imágenes de mujeres, con la consiguiente campaña negativa en los países occidentales y descrédito de su imagen ya que se consideró que estaba abandonando sus valores principales.

Para evitar las consecuencias adversas de estos cambios una organización que hace un compromiso moral, explícito o implícito con su grupos de interés debe hacerse continuamente las siguientes tres preguntas:

1.- ¿Cuál es nuestra estrategia para hacer realidad este compromiso?

2.- ¿Cuáles son los límites de este compromiso y cómo han sido comunicados a los grupos de interés?

3.- ¿ Cuál es nuestra estrategia para gestionar expectativas cambiantes en relación con este compromiso?

IV.- CUARTO PASO: COMPRENDER EL PODER DE MOVILIZAR A LOS DEMÁS

Una vez que se ha determinado lo que hacer en respuesta a la ola de indignación hay que decidir cómo hacerlo. Éste es un proceso que tiene dos etapas:

1.- Realizar un mapa espacial de nuestro poder

Consiste en identificar las fuentes: internas y externas a la organización, de nuestra habilidad para movilizar a los demás. En esta fase es útil clasificar el poder en cuatro categorías:

a).- Poder coercitivo o la capacidad de controlar las acciones de los demás a través de órdenes. Puede derivar de la autoridad jerárquica o de la habilidad de controlar recursos escasos como la contratación, promoción y posibilidad de despedirá los profesionales. Es la fuente más básica de poder directivo y varía según las organizaciones, siendo más frecuente en las privadas que en las de índole público.

b).- Poder recíproco. Deriva de los intercambios. Puede ser puramente transaccional pero no tiene por qué ser así.

c).- Poder emocional. Emana del carisma personal y como el anterior se basa en las relaciones, pero un intercambio no es esperado. Los padres e hijos tienen poder emocional unos sobre otros.

d).- Poder racional. Consiste en la habilidad de ofrecer una explicación /lógica o evidencial) de nuestros métodos y metas.

2.- Realizar un mapa temporal

Al seguir la evolución de nuestro poder debemos considerar tres formas básicas en que lo podemos ejercitar: implícitamente a través de la cultura organizacional, indirectamente por el control de la agenda y explícitamente, por el compromiso directo. En general el primer enfoque es mejor que los otros dos, porque los efectos en los resultados conseguidos por las creencias compartidas pueden fortalecer el poder, mientras las otras opciones pueden erosionarlo.

V.- QUINTO PASO: RENOVAR LA RESILENCIA

1.- A nivel organizacional

Consiste en distribuir las responsabilidades de toma de decisiones entre profesionales competentes y de confianza situados cerca de la realidad del terreno. Requiere lo que los economistas llaman “contratos relacionales” (entendimiento implícito entre directivos y empleados sobre los valores que van a guiar las decisiones de cada parte y las reacciones ante las decisiones de los otros).

La resiliencia organizacional se ve afectada, también, por lo bien que sus directivos sean capaces de gestionar la tensión entre abordar los problemas cotidianos y planificar una mejor gestión de los futuros. Stephen Covey ofrece una respuesta: los directivos con frecuencia mezclan lo urgente con lo importante. Siempre existen asuntos urgentes para un directivo, especialmente en las crisis, y responder a ellos debe ser muy rápido y puede consumir mucho tiempo. Pero cuanto más se centren los líderes en apagar fuegos, menos lo hacen en la prevención de los mismos y se tendrán que enfrentar a más fuegos en el futuro.

2.- A nivel personal

Suele ser el elemento más elusivo del marco. Los directivos no quieren hablar sobre su resiliencia personal porque temen que hacerlo sea una muestra de su carencia a nivel personal .

El autor recomienda a los líderes:

a).- No mezclar optimismo y resiliencia. Un patrón mental positivo es un elemento de la resiliencia individual, pero al dirigir en la edad de la indignación debe ser equilibrado con la valoración continua de la situación para permitir una recalibración de la estrategia y tácticas a seguir.

b).- Tener cuidado con la indefesión aprendida. Con frecuencia creamos falsas narrativas sobre la adversidad, fruto, en ocasiones de malas experiencias previas que podemos asociar con fallos nuestros. Superar esta indefesión implica reconocer la falsa lógica de nuestros guiones, lo que suele requerir apoyo externo a través de lo que los expertos llaman relaciones “activas – constructivas”.

c).- Cultivar el desapego. Epícteto mantenía que: “ La tarea principal en la vida es sencillamente separar los hechos de forma que pueda decirme claramente cuáles son externos, por tanto sin mi control, y cuáles tienen que ver con elecciones que puedo controlar”. El objetivo no es negar las emociones sino evitar las que son patológicas.