CÓMO ABORDAR LA EPIDEMIA DE SOLEDAD EN EL TRABAJO

 

Three y JackieCarpenter en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de junio plantean que diversos estudios han mostrado que la soledad crónica tiene efectos negativos tanto para la salud física como mental, conduciendo, entre otras cosas a: una productividad decreciente y a un incremento del absentismo. Mientras esto puede parecer que son malas noticias, tamién,  ofrece a los empleadores una gran oportunidad para crear comunidades donde los profesionales puedan forjar conexiones significativas y amistades. Al promover un sentimiento de pertenencia y conexión en sus trabajadores, los empleadores pueden no solo incrementar el bienestar, sino que también potencian el compromiso y la retención.

Las personas en la actualidad ansiamos contar con el tiempo y la atención de los demás. La tecnología y las cambiantes dinámicas sociales han contribuido a un incremento de la sensación de aislamiento y desconexión entre los individuos. La pandemia exacerbó esta situación con el trabajo a distancia y las medidas de distanciamiento físico, lo que ha incrementado la sensación de soledad. Distintas investigaciones han mostrado que la soledad prolongada puede tener consecuencias severas para los individuos, incluyendo depresión, ansiedad y alteraciones en el sistema inmunológico.

Los directivos que promueven de forma proactiva comunidades en las que los profesionales pueden experimentar sentimientos de pertenencia y amistad no solo combaten la soledad sino que facilitan una necesidad psicológica básica que los trabajadores están buscando.

Los autores proponen una serie de recomendaciones para que las organizaciones puedan combatir la soledad. Entre estas tenemos:

1.- Priorizar la creación de una cultura de conexión

Esta cultura debe valorar la conexión, inclusión y colaboración. Fomentar la comunicación abierta, las actividades de construcción de equipos y las relaciones positivas entre profesionales puede conducir a unos entornos de trabajo que no estimulen la soledad. La creación de  este tipo de cultura comienza por presentar a los nuevos empleados a los compañeros en los primeros días de trabajo, pedir ideas, asignar proyectos de equipo y planificar estratégicamente las oportunidades para que los profesionales trabajen juntos (presencialmente siempre que sea posible).

2.- Crear grupos de apoyo al empleado (ERGs)

Son grupos voluntarios, dirigidos por empleados que se centran en intereses o identidades específicas. Facilitan una plataforma para que los profesionales conecten con otros que compartan sus experiencias y pasiones.

3.- Implementar programas de mentoría

Emparejar a los empleados con mentores dentro de la organización puede crear una relación de apoyo que vaya más allá de la dinámica usual de trabajo. Los programas de mentoría ofrecen oportunidades para la orientación y el desarrollo profesional, así como para las conexiones sociales, promoviendo un sentimiento de pertenencia y de crecimiento personal.

4.- Crear espacios sociales

Designar áreas comunes donde los empleados se puedan reunir, relajar y socializar puede contribuir de forma significativa a fomentar un sentimiento de comunidad, así como la colaboración y el trabajo en equipo.

5.- Promover el equilibrio entre la vida personal y profesional

Los empleadores deben fomentar un equilibrio entre la vida laboral y personal sano para prevenir el aislamiento y el burnout. la posibilidad de contar con horarios de trabajo flexibles, la existencia de  programas de bienestar y fomentar que los profesionales puedan dedicar tiempo a sus hobbies y sus intereses fuera del trabajo puede incrementar el bienestar y reducir la soledad.

AUTOCONTROL Y MOTIVACIÓN

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the art of motivation”, que estamos comentando, plantea que los dilemas en los que interviene  el autocontrol se pueden considerar entre los conflictos  más importantes relacionados con las metas. Implican tener que elegir entre lo que creemos debemos hacer y lo que, en cambio, queremos hacer. Por ejemplo, necesitamos ir a trabajar pero nos sentimos tentados a quedarnos en la cama un rato más. Ejercitar el autocontrol resulta duro porque deseos momentáneos (como querer dormir más) pueden ser al menos tan importantes como nuestras metas dominantes y pueden conducirnos en la dirección opuesta a éstas.

Según Wilhem Hoffmann y sus colaboradores sentimos algún tipo de deseo al menos la mitad del tiempo en que estamos despiertos y aproximadamente la mitad de ellos entran en conflicto con nuestras metas (no comer o beber, mantenernos despiertos, etc).

No todos los conflictos complicados relacionados con las metas requieren autocontrol. Por ejemplo escoger entre distintas carreras o decidir si nos casamos con nuestra pareja pueden ser decisiones difíciles pero no necesitan que mostremos autocontrol. Una decisión va a implicar autocontrol si podemos considerar claramente que una opción es la correcta y otra como una tentación. Un problema no tiene relación con el autocontrol cuando no está claro que una opción es una tentación.

Cuando el autocontrol está implicado en nuestros conflictos relacionados con nuestras metas es importante tener en cuenta el tipo de meta que estamos persiguiendo. Cuando perseguimos una meta de acercamiento  que implica una acción el autocontrol nos ayuda a perseverar y a seguir adelante cuando nos empujan hacia atrás. Por ejemplo podemos seguir trabajando cuando nos sentimos tentados de abandonar. En el caso de metas de evitación ejercer el autocontrol nos ayuda a renunciar a la tentación. Podemos, por ejemplo, rechazar una copa de vino porque esta posibilidad tentadora no se alinea con nuestras metas más importantes,

Como sociedad llevamos mucho tiempo pensando en el autocontrol. Los dilemas relacionados con el mismo están presentes regularmente en la mitología antigua. Por ejemplo aunque Adán y Eva disponían de comida en abundancia en el paraíso cedieron a la tentación de comer la única fruta prohibida o el mito de Ulises con las sirenas nos habla de otra historia de autocontrol. Éste deseaba escuchar el canto de las sirenas sin que el hacerlo le condujese a la muerte, por lo que taponó los oídos de sus marineros con cera de abejas y él se ató al mástil de forma que no pudiese soltarse, con lo que no tenía la opción de seguir a las sirenas. Con un poco de autocontrol al principio eliminó la necesidad de autocontrol más tarde. A esta estrategia de autocontrol se la conoce como de pre-compromiso.

En tiempos recientes el autocontrol se ha asociado con logros académicos, ahorros económicos y con la capacidad de mantener una relación. Denise de Ridder y sus colaboradores han analizado los resultados de más de 100 estudios sobre el tema y han encontrado que las personas que manifiestan tener un fuerte autocontrol también manifiestan ser más felices y tener más amor en sus vidas. Por el contrario la falta de autocontrol estaba asociada con bajo compromiso en las relaciones, abuso de alcohol, comer compulsivamente y acciones criminales.

Estos estudios puede parecer que defienden la idea de que algunas personas nacen con una voluntad de hierro cuando la realidad es que todos nacemos con poca habilidad para controlarnos a nosotros mismos, vamos desarrollando el autocontrol al ir creciendo. La tasa de crecimiento del autocontrol tiene importancia. En un estudio longitudinalrealizado por Mathias Allemand, Veronika Job y Daniel Mroczek se examinó la relación del desarrollo de autocontrol entre los 12 y 16 años y diversos resultados en la vida de los participantes a los 35 años. Como parte del estudio adolescentes alemanes valoraban su habilidad para ejercer autocontrol una vez al año. Calificaban su acuerdo con afirmaciones como “Con frecuencia empiezo a hacer cosas nuevas pero no logro terminarlas”, “Creo que tengo una voluntad débil” o “Con frecuencia me rindo ante la primera señal de dificultad”. Rechazar estas afirmaciones se consideraba un signo de alto autocontrol. 23 años después aquellos que desarrollaron la capacidad de autocontrol a un mayor nivel ( mostrando  un mayor autocontrol a los 16 años que a los 12 años) manifestaban que tenían mejores relaciones personales y estaban más comprometidos con su trabajo.

El autocontrol se vuelve más fácil al ir creciendo, ya que las regiones del cerebro responsables del autocontrol y las conexiones entre ellas necesitan años para madurar completamente, lo que puede explicar por qué los adolescentes tienden a ser más impulsivos.

Hasta en el caso de los adultos frecuentemente es muy difícil ejercer el autocontrol. Para lograrlo tenemos que dominar dos pasos en el proceso de autocontrol:

1.- DETECTAR LAS TENTACIONES

Consiste en darnos cuenta de que no debemos hacer algo aunque queramos hacerlo o que debemos hacer algo aunque no queramos hacerlo. Detectar la tentación es importante porque la mayoría no se manifiestan explícitamente y tienen un impacto insignificante si caemos en ellas con moderación. Por ejemplo beber una cerveza no nos convierte en alcohólicos. Con moderación pueden resultar comportamientos inocuos  y aceptables. El problema surge con la acumulación.

Algunos conflictos relacionados con el autocontrol son aparentes inmediatamente. Por ejemplo si somos alérgicos a los cacahuetes sabemos que las deliciosas galletas con cacahuetes que acaba de traer nuestro compañero de trabajo nos van a sentar mal, por lo que es fácil detectar que nos tenemos que mantener alejados de ellas. Pero si hemos decidido no comer menos dulces esa bandeja de galletas no va a hacer que levantemos la bandera roja y más que considerar a esas galletas como una tentación podemos pensar que son una indulgencia o gratificación que solo se va a producir en esa ocasión. Una sola galleta no va a tener mucha repercusión sobre nuestro consumo de azúcar y si todos las están disfrutando también podemos hacerlo nosotros.

Las violaciones éticas, como el caso de los deportistas que consumen sustancias para aumentar su rendimiento, también son difíciles de detectar. Muchas de nuestras violaciones éticas cotidianas solo pueden ser identificadas como tentaciones cuando las contemplamos a través de la óptica de dilemas éticos. Si por ejemplo hemos omitido información importante sobre nuestro curriculum en una entrevista de trabajo (como no mencionar determinados datos para no tener que explicar el tiempo que hemos estado en el paro o las razones) o hemos pirateado software normalmente no vamos a haber considerado a estas acciones como tentaciones, sino como acciones normales ya que “todo el mundo lo hace”.

Para identificar un conflicto de autocontrol se tienen que dar al menos una de estas dos situaciones en relación al comportamiento a considerar:

a).- El comportamiento está minando una meta más importante

La habilidad de las decisiones que pensamos que tomamos una sola vez para encubrir el posible impacto sobre nuestras metas es la razón, por ejemplo por la que muchos fumadores prefieren comprar cajetillas de tabaco una a una en lugar de un cartón con diez paquetes. Al ser el coste de una sola tentación nimio es fácil descartar el daño. Para identificar la tentación deberíamos multiplicar mentalmente el impacto de nuestras acciones antes de tomar una decisión. Por ejemplo antes de llenar nuestra copa de vino podemos pensar en el impacto en la salud que puede tener cada día que bebamos de más en el presente año.

También puede resultarnos más sencillo detectar un dilema de autocontrol si tomamos una decisión que va a afectar a múltiples ocasiones. Por ejemplo si decidimos con antelación cuál va a ser nuestra comida durante un mes, probablemente decidiremos seleccionar alimentos más sanos que si tomamos la decisión diariamente antes de la comida.

Pero aunque esta forma de pensar pueda ser positiva debemos estar atentos para no caer en determinadas trampas, como el pretender utilizar las virtudes del mañana para justificar los vicios de hoy. Caemos en esta trampa siempre que nos prometemos empezar a ahorrar el mes próximo, a estudiar el lunes o comenzar nuestra dieta mañana. En estos casos el riesgo es tratar de equilibrar las metas y las tentaciones en la forma de “tentación hoy y metas mañana”. Mañana es siempre el futuro y no se va a convertir en el hoy. Cuando nos preocupe caer en la tentación es mejor que prioricemos las metas que buscar un compromiso entre metas y tentaciones.

Una forma de ayudar a detectar momentos en los que los fallos en el autocontrol pueden convertirse en nuestra perdición es pensar hacia el futuro. Dónde estaremos dentro de diez o quince años por ejemplo y cómo habrá influido en él lo que estamos haciendo ahora. Recordarnos el futuro deseado nos mostrará el efecto multiplicador de las pequeñas tentaciones que no estamos evitando ahora.

b).- El comportamiento está minando nuestra identidad

Las acciones que conforman nuestra identidad son importantes para nosotros. Son aquellas que describen quién somos e influyen en cómo nos vemos nosotros mismos y cómo nos ven los demás. Por ejemplo asistir a un club de lectura mensualmente describe mejor nuestra identidad como lector que comentar a un vecino el libro que acabamos de leer o hacer un desayuno sano diariamente capta nuestra atención y por lo tanto tiene importancia para nuestra identidad como “persona sana”.

En el caso de las acciones que definen la identidad es relativamente fácil detectar situaciones de conflicto de autocontrol. Cuando una elección determinada va a impactar en la forma en la que nos definimos a nosotros mismos, prestamos atención para apartarnos de las tentaciones.

2.- LUCHAR CONTRA LAS TENTACIONES

Identificar un problema de autocontrol es el primer paso, ya que una vez conocido es la hora de ejercer el autocontrol.

Para ello se utilizan estrategias de autocontrol que operan incrementando nuestra motivación para adherirnos a la meta y para disminuir la motivación para ceder a la tentación. El resultado de ejercitar el autocontrol es que dos fuerzas opuestas con similar poder motivador en su inicio (una meta y una tentación) , se separan reforzándose la motivación para adherirse a la meta, superando a la motivación para caer en la tentación.  

Cuando la tentación es menor ejercemos menos autocontrol que cuando pensamos que nos va a costar mucho resistirnos. Por ejemplo puede no preocuparnos mucho la tentación de beber muchas mimosas en un brunch pero si  preocuparnos más de que nos sintamos tentados a beber mucho en una cena, por lo que ejerceremos más autocontrol en esta última que en el brunch.

Por tanto es importante que juzguemos correctamente la fortaleza de las tentaciones a las que estamos sometidos. Si están bien calibradas estaremos preparados para luchar contra las tentaciones.

La mayor parte de las estrategias que podemos utilizar se pueden englobar en dos categorías distintas:

a).- Estrategias que modifican la situación

Entre ellas tenemos las de precompromiso que implican eliminar la tentación antes de que podamos ser tentados, como por ejemplo eliminar determinados alimentos de nuestra casa o contactos de determinadas personas.

Otra estrategia consiste en concedernos recompensas por resistir las tentaciones y castigos por no hacerlo.

b).- Estrategias que modifican cómo interpretamos la situación

Estas estrategias cambian la forma en la que las personas enfocan mentalmente la situación, en lugar de modificar la situación. Por ejemplo si anticipamos un conflicto de autocontrol una forma de fortalecernos contra  la tentación es recordarnos lo que hace a la meta atractiva y qué es lo que hace que la tentación lo sea menos. Mentalmente potenciamos la meta y devaluamos la tentación. Por ejemplo podemos recordarnos que hacer gimnasia nos hará que nos sintamos bien o que los dulces que ha traído nuestro compañero aunque parezca que tienen buen aspecto pueden ser muy artificiales.

Otra estrategia consiste en distanciarnos mentalmente del dilema del autocontrol. Si, por ejemplo, si nos sentimos tentados a pedir un plato de pasta en una cena con amigos podemos preguntarnos lo que una persona consciente de su salud pediría. También podemos pensar que otra persona es la que tiene el dilema y lo que la aconsejaríamos en ese caso.

CÓMO VENCER LA IRA: 5 SECRETOS

 

Eric Barker en su blog “Barking up the wrong tree” plantea que la indignación, la ira o el enfado son reacciones normales y naturales, aunque esto no implique que sean la mejor opción y la indignación crónica puede suponer un riesgo para nuestra salud. Puede no tener un buen propósito pero si tienen consecuencias y si se nos va de las manos puede destruir relaciones.

Debemos aprender a apaciguar la ira, preferentemente antes de que aparezca, y para ello debemos comprenderla, porque normalmente es resultado de nuestros pensamientos y creencias, cosas que normalmente están bajo nuestro control. Para hacerlo el autor recomienda la terapia conductual cognitiva y como guía “The cognitive behavioral workbook foranger” de William J. Knaus. Sus sugerencias son las siguientes:

1.- IDEAS BÁSICAS

Dar rienda suelta a la ira no funciona. Dormir suficientemente y comer bien y actuar de forma proactiva para estar preparados cuando pensamos que algo nos va a sacar de nuestras casillas puede servir de ayuda. Respiración profunda, relajación muscular y estar distraídos nos ayudan a volver a una situación más serena.

Lo más importante que podemos hacer cuando notemos que la ira está creciendo dentro de nosotros es ser conscientes de la situación y hacer una pausa.

2.- RECOSTARNOS

Es lo más cercano a una píldora mágica. Recostarnos formando un ángulo de 30 grados durante cinco minutos,  puede reducir el número de pensamientos nocivos que podemos tener.

También resulta de utilidad reconocer que estamos enfadados ya que vamos a pasar de la parte emocional y caótica de nuestro cerebro al nombrar los sentimientos a la parte pensante del mismo.

3.- COMPROBAR NUESTRAS PRESUNCIONES

Antes de que la ira crezca sin control es una buena idea de que nos aseguremos de que está justificada. No tolerar bien a los tontos puede ser una característica muy respetable pero tiende a molestar mucho a los tontos. Por eso es importante que nos aseguremos que tenemos razón antes de empezar a considerar que nos podemos enfadar.

Si analizamos las presunciones que estamos haciendo pueden ser, por ejemplo: “es su culpa”, “lo hicieron a propósito”, “no deberían haber hecho esto”, podríamos preguntarnos si son ciertas realmente, porque en caso de que no lo sean los que estaremos haciendo el ridículo seremos nosotros. Debemos recordar que el objetivo no es enfadarnos, aunque puede que tengamos que hacer algo, pero esa indignación posiblemente solo va a agravar una situación ya estresante.

4.- CUESTIONAR NUESTRAS CREENCIAS IRRACIONALES

La mayor parte del tiempo nuestras emociones proceden de nuestras creencias sobre una situación, no por los hechos en sí mismos. Por ejemplo alguien actúa como un tonto y pensamos que nadie debe actuar de una forma que no nos gusta y nos enfadamos con esa persona. Pero, podemos encontrar la creencia irracional que subyace en nuestro enfado (  “la vida tiene que ser exactamente como yo quiero que sea”) y cambiarla por una preferencia (“ preferiría que las personas sean siempre agradables, pero eso no es razonable, por lo que podría darle una segunda oportunidad”) y así nos sentiremos menos frustrados.

Si cambiamos nuestras expectativas estaremos cambiando nuestras reacciones. La clave está en la aceptación, pero ésta no tiene que ser pasiva. Si nos tratan mal no tenemos que ceder, hay que  luchar por lo que es justo y correcto pero sin sorprendernos si nos resulta difícil y requiere esfuerzo.

Si dedicamos unos segundos a ser honestos con nosotros mismos cuando estamos enfadados con frecuencia encontraremos tres creencias detrás de nuestro pensamiento: “ debo alcanzar la perfección o seré una persona horrible y fracasada”, “los demás deben tratarme como yo quiero o si no son horribles y merecen un castigo” y “ la vida tienen que ser justa y sencilla, si no es intolerable”. Todas tienen en común que no son realistas e implican que tenemos control sobre las cosas. Tendríamos que cambiar todos los derivados de los verbos deber por los de preferir, querer o gustar

5.- REEVALUAR

Debemos encontrar una interpretación  más caritativa de lo que está pasando, el enfado limita nuestro pensamiento, lo que mantiene la indignación. Por tanto, necesitamos ampliar nuestro pensamiento un poco y buscar una nueva perspectiva que reemplace a la antigua que ya hemos visto que es errónea al analizar nuestras creencias irracionales. Necesitamos explorar alternativas. Pensar, por ejemplo: “Esto no es una bronca, sino una oportunidad para practicar mis técnicas de gestión de la ira”.

Los semantistas D. David Bourland y Paul Johnston han encontrado que el que no nos gusten determinadas acciones ocasiona menor nivel de ira que el que no nos gusten determinadas personas. Por ejemplo decir a alguien que no nos gustan sus acciones tiene menos posibilidades de ser el origen de una pelea que decirle que pensamos que es idiota.

POR QUÉ NOS CUESTA PRESTAR ATENCIÓN

 

Johann Hari, en “Stolen focus. Why you can´t pay attention”, plantea que, en la actualidad, nuestra civilización parece que está llena de anhelos apremiantes que impiden que prestemos atención a las cosas que verdaderamente importan. Actividades que requieren algún tipo de concentración, como leer un libro, están en caída libre desde hace varios años.

Existen diversos factores que, las investigaciones científicas demuestran, intervienen en la capacidad de las personas para prestar atención. Numerosas evidencias muestran que estos factores han estado creciendo en las últimas décadas. Por ejemplo, un pequeño estudio investigó la frecuencia con la que los estudiantes universitarios estadounidenses prestaban atención de media a algo. Para ello los científicos pusieron un software de seguimiento en los ordenadores y monitorizaron lo que hacían en un día normal. Descubrieron que , de media, cada estudiante cambiaba de tarea cada 65 segundos y el tiempo medio que se concentraban en una cosa era de 19 segundos. Otra investigación realizada por Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California – Irvine, encontró que el tiempo medio que un adulto se mantiene trabajando en una tarea en una oficina es de tres minutos.

Joel Nigg, uno de los principales expertos mundiales en problemas de atención en niños, cree que nos tenemos que empezar a preguntar si estamos creando una cultura de atención patológica, un entorno en el que centrarnos de forma sostenida en algo nos cuesta mucho.

Hari ha hallado fuertes evidencias de que nuestra decreciente capacidad para prestar atención no es un fallo primario de las personas sino que está fuertemente influenciada por una serie de poderosas fuerzas como las tecnológicas, que han terminado convirtiéndose en un problema sistémico, que solo se va a poder solucionar a largo plazo si las entendemos y colectivamente tratamos de que dejen de tener el impacto que tienen sobre nosotros.

Según el autor existen tres razones cruciales por las que es importante empezar a actuar para corregir esta situación:

a).- Una vida llena de distracciones está a nivel individual disminuida. Cuando somos incapaces de prestar la atención necesaria de forma sostenida , no vamos a poder lograr las cosas que queremos alcanzar. Por ejemplo deseamos pasar unas horas sin interrupciones con nuestro hijo pero miramos constantemente los correos para ver si nuestro jefe nos ha mandado algún mensaje. Un estudio realizado por Michael Posner de la Universidad de Oregon encontró que si nos estamos centrando en algo y nos interrumpen, nos va a costar de media 23 minutos volver a la situación de concentración previa.

b).- Esta fractura en la atención no solo nos causa problemas a nivel individual sino que está causando crisis a nivel de toda la sociedad. Como especie nos estamos enfrentando a una serie de problemas como el cambio climático y no estamos respondiendo adecuadamente. Una de las razones es que resolver grandes problemas necesita la concentración sostenida de muchas personas en los mismos durante mucho tiempo. La democracia requiere la habilidad de la población para prestar atención el tiempo suficiente para identificar los problemas reales, distinguirlos de las fantasías, ofrecer soluciones y responsabilizar a sus líderes si no los hacen frente. Si perdemos esta capacidad perdemos nuestra capacidad de formar parte de una sociedad que funcione bien. Las personas que no se centran se sienten atraídas por soluciones más simplistas y autoritarias y a no ser conscientes cuando éstas fallan. Un mundo lleno de ciudadanos faltos de atención que alternan entre Twitter y Snapchat será un mundo que se enfrente a crisis en cascada  que no se podrán gestionar.

c).- Si entendemos lo que está pasando podremos comenzar a cambiarlo.

Las fuerzas principales que están dañando nuestra atención son las siguientes:

I.- EL INCREMENTO EN LA VELOCIDAD, EL CAMBIO DE UNA ACTIVIDAD A OTRA Y EL FILTRADO

Sune Lehmann, profesor en la Universidad Técnica de Dinamarca, preocupado por la creciente pérdida de la capacidad para concentrarse, en colaboración con científicos de toda Europa , ha lanzado el mayor estudio científico realizado hasta la actualidad para responder a una pregunta clave: ¿Está reduciéndose de forma colectiva nuestra capacidad de atención?

Como primer paso prepararon un listado de fuentes de información para analizar. La primera y más obvia era Twitter, donde encontraron datos de los años transcurridos entre 2006, año de su lanzamiento, y 2014, año del comienzo del estudio. En Twitter era posible seguir cuáles eran los temas más habituales de discusión y el tiempo dedicado a ellos. Lo que encontró el equipo investigador es que en 2013 un tema podía mantenerse entre los cincuenta más comentados durante 17,5 horas y en 2016 solo 11,9 horas. Estos hallazgos sugieren que en esta plataforma se están acortando los tiempos en los que nos centramos en algo.

La investigación incluyó otras fuentes de datos: de  búsquedas en Google, de ventas de entradas de cine para saber cuánto tiempo seguimos yendo a una sala de cine después de que una película sea considerada un hit, Reddit para ver cuánto tiempo se mantenían los temas, etc. Todos los datos encontrados sugieren que con el paso del tiempo nos estamos centrando menos en cualquier tema individual ( la curiosa excepción es Wikipedia, donde el nivel de atención sobre un tema se mantiene constante. En casi todos los casos los datos analizados siguen el mismo patrón, por lo que Sune dice que “Podemos analizar distintos sistemas y vemos que en cada uno existe una tendencia hacia la aceleración, se consigue llegar al punto más alto de popularidad con más rapidez y luego a un descenso más rápido."

El estudio ha puesto también de manifiesto que aunque internet ha acelerado rápidamente la tendencia no es la única causa del declinar de la capacidad de mantener atención. Una de ellas es que existe más información en la actualidad y en consecuencia  estamos desbordados por la cantidad de información que nos llega.  El Dr.Martin Hilbert de la Universidad del Sur de California y la Dra. Priscilla López de la Universidad Abierta de Cataluña han estudiado este fenómeno y han encontrado que en 1986  si sumábamos toda la información ofrecida al ser humano medio, procedente de televisión, radio, lecturas, se podía considerar que equivalían a la información recogida en 40 periódicos cada día. En 2007 había ascendido a 174 periódicos por día. El incremento en el volumen de información es lo que está creando la sensación de que el mundo se está acelerando.

Este exceso nos está agotando y nos lleva a sacrificar la profundidad con la que analizamos los temas. La profundidad requiere tiempo y reflexión.

El estudio de Sune es pionero, por lo que solo facilita una pequeña base de evidencia, pero al profundizar en el tema Hari ha encontrado dos áreas relacionadas de investigaciones científicas que sirven para entender mejor la situación.

La primera, curiosamente, procede de los estudios que investigan si realmente podemos leer más deprisa. Éstos han hallado que si se puede hacer , pero tiene un coste. Mayor rapidez implica menor comprensión de lo que leemos. Existe un límite en relación con la rapidez que los humanos podemos absorber información y tratar de quebrar esa berrera solo interfiere negativamente en la capacidad de nuestro cerebro de entender dicha información.

Existe una segunda forma por medio de la cual los científicos han aprendido como esta aceleración de la sociedad está afectando a nuestra atención. Consiste en analizar lo que pasa con nuestra capacidad de concentración, no cuando aceleramos, sino cuando la enlentecemos. Uno de los principales expertos en el tema, Guy Claxton, ha estudiado lo que ocurre con nuestra capacidad de centrarnos cuando nos dedicamos a efectuar prácticas con lentitud, tales como el yoga, tai chi o meditación. Ha mostrado que mejoran mucho la capacidad de prestar atención. Claxton explica que si vamos muy deprisa sobrecargamos nuestras habilidades y terminan degradándose, pero que cuando nos movemos a un ritmo compatible con la vida humana, y lo convertimos en una rutina diaria, comenzamos a entrenar nuestra atención y concentración. La lentitud nutre la atención y la rapidez la destroza.

El problema está en que, como mantiene el profesor Earl Miller, ganador de varios de los principales premios en el campo de la neurociencia a nivel mundial, no hemos reconocido nuestras limitaciones y hemos caído en masa en un estado de gran engaño y alucinación.

Según Miller existe un hecho clave que todos los seres humanos tenemos que comprender y es que nuestra mente consciente solo puede producir uno o dos pensamientos a la vez. Pero en lugar de eso hemos creado el mito de que podemos pensar  3, 5 o 10 cosas a la vez, por el que pensamos que podemos realizar varias tareas a la vez (multitasking). Este cambio constante de una actividad a otra degrada nuestra capacidad de concentración y nuestro desempeño se resiente, cometemos más errores y terminamos siendo menos creativos.

La creatividad se resiente porque los nuevos pensamientos y las innovaciones vienen de nuevas conexiones que crea nuestra mente en relación con lo que hemos visto, oído y escuchado. A nuestra mente si  le ofrecemos tiempo sin distracciones le ofrecemos la oportunidad de pensar automáticamente en todo lo que ha absorbido  y comenzará a trazar  nuevas conexiones entre todo lo que ha aprendido. Este proceso es inconsciente pero es la forma en la que surgen las nuevas ideas al ser conscientes de que dos pensamientos que pensábamos que no mantenían ninguna relación, de repente la tienen. Pero si empleamos gran cantidad de ese tiempo de procesamiento en cambiar de tarea y corregir errores le estamos ofreciendo al cerebro menos oportunidades  de seguir las conexiones asociativas a nuevos lugares y de tener pensamientos verdaderamente creativos y originales.

Otro efecto que se produce al realizar dos tareas al tiempo es que posteriormente se recuerdan peor que si solo hacemos una. Esto parece ser que ocurre porque convertir nuestras experiencias en memorias conlleva energía mental y espacio y si estamos empleando nuestra energía para cambiar de tarea rápidamente recordaremos menos y aprenderemos menos.

Las investigaciones de Gloria Marks, de la Universidad de California  Irvine, como hemos comentado, han encontrado que el trabajador estadounidense de media se distrae una vez cada tres minutos. Otro estudio ha hallado que la mayoría de los profesionales que trabajan en oficinas nunca consiguen tener una hora de trabajo ininterrumpido al día.

Las evidencias como sostiene Miller son claras, no existe alternativa, si queremos hacer las cosas bien debemos centrarnos en solo una cosa a la vez.  Para aprender a concentrarnos debemos separarnos durante cada vez periodos más largos de tiempo de nuestras fuentes de distracción.

Nuestras mentes no solo están sobrecargadas por la necesidad de cambiar y volver  rápidamente de actividades, también por la necesidad de filtrar la información que nos llega al tiempo. Esta tarea corresponde a la corteza prefrontal y dada la gran cantidad de estímulos que recibe, como el exceso de ruido ambiental, cada vez tiene más difícil lograr controlar las distracciones, encontrándose desbordada e incapaz de realizar bien su función de selección.

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE NUESTRA MARCA PERSONAL

 

Jill Avery y Rachel Greenwald en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que gran parte del éxito personal y profesional depende de persuadir a los demás para que reconozcan nuestro valor. Tenemos que hacer esto cuando, por ejemplo,  buscamos trabajo o  luchamos por posiciones de liderazgo. En la actualidad, para bien o para mal, todos somos una marca y necesitamos desarrollar la nuestra y sentirnos cómodos haciendo marketing con ella.

La marca personal es la forma de definir y expresar nuestra propia proposición de valor. Aunque las personas siempre han cuidado cuidadosamente sus imágenes y reputaciones  públicas, las búsquedas on – line y las redes sociales han ampliado la audiencia potencial, así como los riesgos y recompensas asociados con ella, de dichos esfuerzos.

Desgraciadamente, aunque nos gusta pensar que tenemos el control completo de nuestras marcas personales, éste no suele ser el caso. Jeff Bezos dice, por ejemplo, que. “Nuestra marca es lo que las personas dicen de nosotros cuando no estamos presentes”. Es la amalgama de las asociaciones, creencias, sentimientos, actitudes y expectativas que las personas tienen de forma colectiva sobre nosotros. Nuestra meta debe ser asegurar que la narrativa creada alrededor nuestro sea  exacta, coherente, atractiva y diferenciadora.

Una marca personal bien gestionada nos beneficia de formas diversas: amplia nuestra visibilidad, particularmente entre  aquellas personas que nos importan y en las cosas que esperamos lograr. También, puede ayudarnos a extender nuestra red y atraer nuevas oportunidades. En un nivel más profundo el proceso de construcción de nuestra marca puede ayudarnos a destapar, celebrar y compartir aquellas habilidades únicas y especiales que podemos ofrecer  al mundo.

Las autoras han definido un proceso de creación de marca personal basándose en investigaciones académicas y experiencias durante décadas. Su enfoque implica siete etapas , cada una de las cuales informa a la siguiente mientras pasamos de la estrategia, a la prueba y al cambio como respuesta al feedback. Los pasos son los siguientes:

I.- DEFINIR NUESTRO PROPÓSITO

Primero necesitamos una visión a largo plazo y una misión. Debemos plantearnos que diferencia queremos hacer en las distintas audiencias que son importantes para nosotros, tanto personal como profesionalmente, y que valores queremos personificar al hacerlo.

Podemos comenzar pensando en la línea que vamos a seguir, reflexionando sobre nuestra importancia y significado para los demás, que está reflejado en nuestras experiencias, decisiones y acciones  pasadas. Debemos preguntarnos cómo y por qué hemos vivido la vida como lo hemos hecho y buscar intereses consistentes, competencias o rasgos de carácter que, también  puedan ayudarnos  a avanzar hacia el futuro.

Luego, debemos explorar cómo se conectan con nuestra misión, pasiones y metas escribiendo una proposición de valor personal, una declaración con cuatro componentes:

a).- El grupo al que nos dirigiremos.

b).- Lo que esperamos ofrecer.

c).- Nuestra cohorte competitiva.

d).-  Nuestras capacidades distintivas.

Por ejemplo una plantilla podría ser:

a).- Para (el grupo específico de personas o persona a la que va a ir dirigido).

b).- Marcaré la diferencia ofreciendo ( el valor especial, único, memorable y significativo que queremos ofrecer).

c).- Entre ( las otras personas que también intentan marcar esa diferencia y entre las que queremos encajar o destacar).

e).- Porque ( el conjunto de capacidades, rasgos de personalidad, hábitos y tendencias, experiencias anteriores, capital social y cultural y credenciales que nos permitirán ofrecer algo de forma creíble).

Una propuesta de un profesional de IT podría ser: “Para un posible empleador, soy el mejor manager de ciberseguridad para contratar entre todos los candidatos por las múltiples certificaciones empresariales que he obtenido y el fuerte liderazgo y perseverancia que he demostrado como atleta de primera división en la Universidad”.

II.- AUDITAR EL VALOR DE NUESTRA MARCA PERSONAL

Necesitamos identificar y analizar la marca que somos en la actualidad para poder construir fructíferamente sobre ella o modificarla para mantenernos fieles a nuestra propuesta personal de valor. Debemos pensar en lo que las personas saben de nosotros, en sus asociaciones ( sus pensamientos, sentimientos y actitudes sobre nosotros) y en las historias que conocen y cuentan sobre nosotros.

Primero debemos preparar un catálogo de nuestras credenciales, tales como formación, experiencias personales o profesionales significativas y logros. Luego podemos delinear nuestras conexiones sociales y relaciones dentro de grupos y organizaciones diversas. Esto nos servirá para estimar nuestro nivel actual de capital social. Después tenemos que analizar nuestro capital cultural, considerando las experiencias desarrolladas durante nuestra educación, interacciones, hobbies e intereses que nos permiten operar sin problemas en distintos ámbitos.

Posteriormente, podemos redactar una lista de adjetivos o frases descriptivas que pensamos captan nuestro yo real, incluyendo las facetas positivas y negativas. Debemos ser lo más específicos posible, evitando descripciones simples como graduado de la universidad de …, o analista financiero. Buscar lenguaje descriptivo que nos diferencie tal como, por ejemplo, analista financiero que ve más allá de los números.

Finalmente, evaluar si nuestra autoevaluación está alineada con nuestra identidad de marca deseada. Otro ejercicio importante consiste en hacer algún estudio de mercado para encontrar si la imagen que queremos transmitir resulta veraz para los demás. Comenzar por identificar nuestras audiencias clave, por ejemplo compañeros, jefes, amigos, familia y seleccionar de cada grupo  diversas personas que nos puedan ofrecer un feedback objetivo (tanto personas que nos conozcan como que nos conozcan poco y hasta alguna que nos haya podido rechazar en alguna ocasión). Invitar a cada persona a que pase algún tiempo con nosotros discutiendo abiertamente nuestras fortalezas y debilidades, asegurando que buscamos que sea sincera. Luego hacerles preguntas abiertas tales como: “¿Cómo me describirías a un extraño si no estoy presente? o ¿Qué adjetivos o frases asocias conmigo a nivel personal o profesional?” podemos ser más específicos y pedir que nos valoren en relación a nuestros atributos deseados, comparando, después, sus opiniones con las nuestras para ver si existen discordancias.

También debemos valorarnos en relación con la competencia, analizando sus competencias, credenciales, capital social y cultural y rasgos de personalidad para descubrir cuáles son nuestros atributos diferenciadores.

III.- CONSTRUIR NUESTRA NARRATIVA PERSONAL

Una marca no consiste en una mezcla de descriptores flotando en las mentes de las personas; se construye sobre historias con significado que comunicamos y nuestra audiencia procesa. Necesitamos identificar, desarrollar y refinar las narrativas que ayudan a comunicar nuestra marca.  Por ejemplo cuando un entrevistador nos pida que hablemos sobre nosotros no debemos recitar solo los atributos de nuestra marca o nuestro curriculum, sino que debemos compartir historias ilustrativas sobre nosotros y nuestra experiencia.

IV.- PERSONIFICAR NUESTRA MARCA

Cada interacción social puede acercar o alejar nuestra marca personal de nuestro ideal. En conversaciones casuales, en fiestas, en entrevistas de trabajo, las personas van formando opiniones sobre nosotros nos guste o no y consciente o inconscientemente nos estamos anunciando. Por esto es importante tener en cuenta los mensajes que estamos transmitiendo, especialmente ante las personas que no nos conocen.

V.- COMUNICAR LA HISTORIA DE NUESTRA MARCA

El paso siguiente consiste en crear un plan de utilización de canales de información que especifique los que vamos a usar para transmitir nuestra marca a los demás.  La meta es incrementar nuestra visibilidad y conocimiento entre  nuestra audiencia, para que sean conscientes de todo lo que les podemos ofrecer.

VI.- SOCIALIZAR NUESTRA MARCA

Necesitamos que otras personas compartan nuestras historias, para incrementar nuestra credibilidad y para llegar a nuevas audiencias, por lo que debemos identificar a:

a).- Personas que tienen las llaves de nuestro éxito y sin las cuales nos resultará difícil lograr nuestra misión.

b).- Influencers, que incluyen a los expertos, autoridades o personas con posición social destacada o relaciones personales que les permiten influir sobre otros. Suelen contar con seguidores comprometidos y activos que pueden facilitarnos plataformas adicionales para nuestras historias.

c).- Promotores, que están activamente involucrados en nuestro éxito y ayudan a comunicar nuestra marca personal. Incluyen mentores profesionales, jefes, reclutadores, amigos que van a compartir sus contactos con nosotros y conocidos que pueden proporcionarnos entrevistas informales.

d).- Comunidades de marca personal que son grupos on- line u off – line o clubs a través de los cuales podemos encontrar personas que compartan nuestra misión e intereses especiales o que buscan el valor que podemos ofrecer.

Debemos preguntarnos cómo podemos encontrar aliados en cada una de estas categorías y una vez establecida la conexión explicar cuáles son nuestras metas y que esperamos que puedan ayudarnos mediante una pequeña petición, tal como invitarnos a hablar en un panel de un club de alumnos.

VII.- REEVALUAR O AJUSTAR NUESTRA MARCA

Periódicamente deberemos evaluar cómo nuestra proposición de valor y nuestras narrativas encajan en nuestro contexto actual profesional y personal y cómo están siendo recibidas y adaptarlas si es necesario.

Las autoras recomiendan realizar una auditoría anual para encontrar déficits a rectificar y fortalezas a desarrollar.

LA ESCUCHA COMO UNA ALIADA PARA ESTABLECER RELACIONES POSITIVAS EN EL ENTORNO LABORAL

 

Rachael Grail en SmartBrief on Leadership del pasado 1 de junio plantea que mientras los líderes enfatizan la importancia de una comunicación efectiva con frecuencia olvidan que la escucha es una importante en esa ecuación, ya que ayuda a las personas a prosperar en medio de los rápidos cambios del mundo actual. Utilizar la escucha como aliado es una práctica de comunicación bien establecida, y puede ayudar a los líderes a navegar a través de situaciones complicadas, a encontrar un terreno común con los demás y a restaurar relaciones de trabajo positivas.

Este enfoque implica adoptar la elección consciente de priorizar el entender a la otra persona, apartando los juicios, la necesidad de tener razón y el deseo de mostrarnos escépticos, para integrarnos  en el mismo equipo que la persona a la que estamos escuchando. Como líder esto significa estar dispuesto a dejar a un lado conclusiones predeterminadas y tratar de descubrir los beneficios de los pensamientos, valores, ideas y perspectivas de las distintas personas que componen nuestro equipo.

La autora recomienda para convertirnos en mejores oyentes:

1.- Entender que la escucha como un aliado es una competencia a desarrollar, ya que no es algo que surge de manera intuitiva, por lo que se necesita practicar para adquirirla y mejorarla.

Un patrón mental de crecimiento es indispensable. Esto puede ser especialmente complicado para los líderes que sienten que tienen que saber todo y ser todo para los miembros de su equipo.

Al principio puede resultar difícil pero con cada interacción tendremos la oportunidad de mejorar. Cuando aprendemos algo nuevo tenemos que ser muy conscientes de lo que estamos haciendo antes de ser muy competentes. Al ir practicando cada vez es más fácil, por lo que debemos concedernos espacio para practicar y cometer errores.

Debemos comprometernos a escuchar mejor y llegar a un acuerdo con nuestro equipo para que la escucha como aliada sea una expectativa y esfuerzo conjunto. Las personas inevitablemente lo harán imperfectamente, pero el compromiso colectivo puede producir resultados significativos y, además, al ser una actividad que demuestre vulnerabilidades, resulta  mejor cuando todos se mueven juntos.

2.- Enseñar al equipo las habilidades prácticas para que la escucha sea una aliada. Las técnicas empleadas para ello pueden incluir:

a).- Centrarse en la escucha y tomar la decisión de que escuchar a los demás es nuestra tarea más importante.

b).- Mostrar curiosidad por lo que los demás están diciendo.

c).- Expresar interés y preocupación por sus pensamientos y sentimientos para mostrar empatía.

d).- Repetir sus palabras para demostrar que las hemos escuchado.

e).- Parafrasear para mostrar que las hemos entendido.

Podemos comenzar definiendo que la escucha es un aliado y mostrando a nuestro equipo algunas de las habilidades involucradas, incluyendo la curiosidad, la imitación, el parafraseas y el comprobar que se ha entendido lo que queremos decir. Luego practicar estas habilidades en situaciones poco complicadas y ejercer de modelo frecuentemente. Con el tiempo se habrá creado la confianza y fluidez necesarias y se podrá utilizar la escucha como aliada en conversaciones  más complicadas.

3.- Cosechar las recompensas mientras continuamos mejorando. Si el equipo práctica las técnicas de escucha se crea una cultura de confianza y seguridad. Esto implica que las personas estarán más dispuestas a expresar sus preocupaciones, compartir sus ideas y conectar con sus equipos. Con este nivel de apertura se obtendrán mejores soluciones y mayor productividad. También que el equipo es más resiliente por lo que cuando surjan conflictos y desafíos se podrán superar con mayor facilidad y seguir delante de una manera más duradera.

La escucha es una competencia que deben dominar los líderes y deben practicarla, asumirla y ser modelo de ella si queremos que los equipos se abran y sus miembros se escuchen unos a otros.

 

ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES, PRIMER SECRETO: LOS EQUIPOS

 

Josh Bersin en “Irresistible.The seven secrets of the world´s most enduring, employee – focused organizations”, plantea que el primer secreto de una organización irresistible, como hemos visto en una entrada anterior, es considerar la importancia de los equipos en detrimento de la jerarquía.

En este sentido los equipos de alto desempeño se caracterizan por compartir una serie de características comunes: son interesantes y divertidos, empoderan y llenan de energía a sus miembros, tienen un propósito y una misión claras y presentan una particular combinación de liderazgo, claridad en sus roles y auto – determinación.

Algunas de las características clave son:

1.- Instilan autonomía, maestría y propósito

Las personas se comprometen cuando experimentan un sentimiento de propiedad y orgullo por su trabajo, cuando sienten que están realizando el trabajo adecuado y tienen claras las metas de su equipo. En “Drive”, Daniel Pink expone que la autonomía, maestría y propósito son cruciales para la motivación. Empoderan y estimulan a las personas, creando equipos que prosperan y ofrecen resultados.

2.- Facilitan la capacidad de ver el progreso

Teresa Amabile analizó las notas sobre el trabajo de más de 100000 empleados y encontró que uno de los aspectos que más valoraban de su trabajo era el progresar cada día. Describe este proceso como nuestra “vida interior laboral”, en la que el feedback positivo sobre nuestro trabajo ocasiona felicidad, productividad y mejores pensamientos. Los directores  de los equipos deben, pues, remover las barreras al progreso, mantener metas claras y facilitar el apoyo necesario.

3.- Crean un entorno de seguridad y confianza

El proyecto Oxygen de Google dedicó un año ha estudiar los informes de desempeño de los profesionales de la empresa y concluyó que los grandes equipos se construyen basados en la confianza, en un sentimiento de apertura,  así como de libertad y en facilitar el que las personas realicen el trabajo que aman, siendo lideradas por directivos que actúan como coaches, compañeros y expertos. Google convirtió estos hallazgos en una serie de reglas para los líderes de los equipos fundamentadas en:

a).- Seguridad psicológica: ¿Podemos asumir riesgos en el  equipo sin sentirnos inseguros o avergonzados?

b).- Dependencia: ¿Podemos contar unos con otros para hacer un trabajo de calidad a tiempo?

c).- Estructura y claridad: ¿Están claras las metas, roles y planes de ejecución de nuestro equipo?

d).- Significado del trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que es importante personalmente para cada uno de los miembros del equipo?

e).- Impacto del trabajo: ¿Creemos que el trabajo que hacemos tiene una importancia a nivel social?

4.- Desarrollan sus propias prácticas de trabajo

El psicólogo Bruce Tuckman demostró que existen 4 fases en el desarrollo de un equipo por las que se van generando confianza y normas de trabajo, se establecen los procesos de feedback y mejora y se define el rol de su líder. El concepto de creación del puesto de trabajo en el que éste es modificado por la persona  y no al contrario, es esencial.

5.- Tienen un profundo conocimiento de la organización

Michael Arena, vicepresidente de desarrollo y talento en Amazon Web Services, defiende que el factor más importante para el éxito de un equipo está en sus relaciones internas y en el conocimiento de la forma en que el resto de la compañía trabaja. En otras palabras los equipos no solo deben ser productivos internamente sino que deben entender cómo su trabajo encaja en la estructura general.

6.- Desarrollan una cultura organizacional que apoya el desempeño

Boris Groysberg, profesor en Harvard, ha encontrado que las superestrellas en una organización no tienen éxito necesariamente cuando se trasladan a otra compañía. Su excelencia anterior parece ser que dependía en gran parte de los recursos generales, de la cultura de la organización, de las redes de contactos y de los compañeros de su antigua empresa. Esto quiere decir que la cultura realmente importa y que personas que pueden no funcionar bien en un equipo puede destacar en otro, lo que va a demandar que las organizaciones del futuro se centren mucho en el trabajo y la cultura del equipo.

7.- Crean una cultura de feedback

Los profesionales en los grandes equipos se conocen entre ellos, hablan unos con otros y se dan feedback. Cuando alguien falla en su desempeño otros se lo comunican de forma constructiva.

8.- Construyen un sentimiento de propósito claro

Amazon, por ejemplo, desarrolla el sentimiento de propósito pidiendo que cada equipo redacte un comunicado de prensa antes de comenzar un proyecto o iniciativa. Éste debe describir el resultado esperado del trabajo del equipo y cómo van a conseguir  llegar a la meta. De esta forma se fuerza al equipo a aclarar su propósito y a hablar sobre cómo quieren trabajar.

Existen otras claves de este tipo de equipos  ligadas al lado humano de la ecuación que son importantes:

a).- Proximidad física y virtual

Los equipos muy comprometidos necesitan tiempo para verse, ya sea de forma física o virtual. Al irse adaptando cada vez más las organizaciones a formas de trabajo más flexibles, la necesidad de cultivar las relaciones se convierte en esencial. El autor recomienda para ello gestionar el equipo como si fuese un equipo deportivo: asegurando que todos se conocen, que mantienen comunicaciones habituales y frecuentes entre sí y que se reúnen de forma física regularmente.

b).- Tamaño reducido

La mayor parte de estudios sobre equipos ágiles muestran que el tamaño óptimo es el de 8 personas o menos. La razón es que los equipos pequeños consiguen hacer las cosas con rapidez y facilidad, no tienen problemas para comunicarse y pueden conocerse todos sus miembros. Estos facilitan que cada integrante tenga una sensación de progreso que mejora el compromiso, desempeño y productividad. Jeff Bezos lo llama la “regla de las dos pizzas”: si necesitas más de dos pizzas para alimentar a un equipo en una comida, el equipo es demasiado grande”.

c).- Coordinación para evitar los silos entre equipos

Los pequeños equipos son óptimos, pero debemos mantenerlos coordinados, por lo que resulta importante construir metas compartidas, comunicación y “super equipos” que coordinen los equipos.

En su libro “The silo effect”, Gillian Tett  observa que las grandes organizaciones cuentan con equipos que optimizan el desempeño individual y que también, coordinan el trabajo de todos. Cuando esto no ocurre los silos pueden generar grandes riesgos.

d).- Organización de la relación entre equipos

El éxito de los equipos se basa en dos motores: la productividad del equipo en sí mismo y la capacidad de alinearse con el resto de la organización.

Cada equipo desea moverse rápidamente e innovar directamente con sus clientes, pero debemos evitar las duplicidades y la competencia entre equipos, así como conseguir que todos trabajen hacia una meta global.

Entre los ejemplos sobre cómo organizar los equipos para triunfar tenemos:

Los equipos se pueden agrupar alrededor de los clientes. Si la organización está intentando construir soluciones centradas en el consumidor puede crear equipos de diseño, servicios y ventas orientados alrededor de un cliente. En compañías centradas en los productos como Apple, Samsung, IBM, SAP y HP donde la integración de productos es una propuesta de valor principal, los equipos se pueden organizar alrededor de un producto o familia de productos.

En los bancos, por ejemplo, los equipos suelen estar organizados, con frecuencia, alrededor a segmentos geográficos o de clientes.

Uno de los principales cambios en estructuras de equipos centradas en los negocios es que no permiten que los directivos gestionen  grandes departamentos como reyes reinando sobre sus reinos.  Evidentemente, en cada organización todavía existen directores generales, ejecutivos senior, responsables de líneas de producto, ejecutivos en el área de finanzas y ventas, etc. Pero estos profesionales no son “reyes” de sus departamentos sino coordinadores, facilitadores y coaches de sus equipos. Este cambio conduce a un mayor compromiso al empoderar a los miembros de los equipos y al crear un sentimiento de un propósito común en la organización.

f).- Equilibrio entre el deseo de autonomía y la necesidad de comunicación

Puede basarse en la nueva práctica de management que buscar guiar a las personas sin microgestionarlas. Los puntos clave para ello incluyen los esfuerzos para compartir información y para crear una cultura rica en feedback honesto y sincero. Las compañías con equipos organizados de esta forma generalmente utilizan una combinación de las siguientes prácticas.

1.- Proyectos a realizar en segmentos de cuatro a seis semanas lo que permite a las personas sentir que terminan los trabajos y tener una sensación de progreso.

2.- Reuniones diarias de 15 minutos en las que los profesionales pueden permanecer de pie, en las que todos tienen la oportunidad de compartir lo que están haciendo y sentirse parte de un equipo.

3.- Herramientas compartidas como Trello y Asana que permiten visualizar lo que los demás están haciendo.

4.- Un sistema para gestionar microtareas, que fuerce a los equipos a crear historias que describan las experiencias que los equipos están intentando crear.

5.- Sistemas de comunicación, como Microsoft Teams y otros, que faciliten el que los profesionales puedan hacerse preguntas unos a otros y compartir información.

6.- Lugares físicos adecuados donde los profesionales puedan juntarse y hablar unos con otros.

7.- Roles bien definidos y asignados con justicia para poder realizar las tareas de una forma bien organizada.

8.- Movilidad transversal que permita a las personas cambiar de trabajo para aprender a trabajar juntas y generar una cultura compartida.

9.- Feedback y coaching, para poder solucionar problemas.