LOS INCONVENIENTES DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN EL TRABAJO

 

Peter Capelli en Knowledge at Wharton del pasado 21 de noviembre plantea que normalmente la innovación se asocia, con frecuencia, a entornos laborales relajados donde los profesionales se sienten seguros por lo que prueban nuevas cosas y asumen riesgos, pero que investigadores de Wharton, liderados por el autor,  han hallado recientemente que un exceso de confort resulta contraproducente.

Demasiada seguridad psicológica puede dañar el desempeño de trabajos normales. La idea detrás de la seguridad psicológica es que no debemos temer al ridículo  o a ser criticados en contextos en los que estamos intentando aprender o ser creativos.  No pretende sugerir que no tiene que haber consecuencias ante el bajo desempeño o si no seguimos las reglas y normas de la organización, ni existe evidencia de que sea de ayuda en trabajos más rutinarios o en los que la creatividad y el aprendizaje no es la actividad central. Casi todos los trabajos tienen estándares que hay que cumplir y normas que se tienen que seguir.

El autor , junto a Liat Eldor y Michael Hodor en su trabajo”The limits of Psychological Safety:nonlinear relationships with performance” han analizado cientos de evaluaciones de desempeño internas y externas de profesionales de distintos sectores y puestos de trabajo. Encontraron que un grado moderado de seguridad psicológica mejora el desempeño, ya que sentir temor ante la posibilidad de ser, por ejemplo, ridiculizado, es siempre malo para el desempeño, hasta en los trabajos más rutinarios. Pero existe un punto en el que la productividad se compromete.

Parece que existen dos razones por las que niveles muy elevados de seguridad psicológica pueden dañar el desempeño:

a).- El estereotipo de  que no existen “malas ideas”  que puede simplemente significar que se generan niveles altos de seguridad psicológica cuando percibimos que no habrá consecuencias, o al menos no importantes, si tenemos pobre desempeño.

b).- El hecho de  centrar nuestra atención en las tareas creativas que tengamos, aunque sean escasas, olvidando las más importantes tareas rutinarias que tengamos que realizar.

Los investigadores proponen una estrategia para moderar los efectos negativos del excesivo confort en el trabajo a través de la responsabilidad colectiva. Cuando se aborda de forma correcta ésta ejerce como señal que redirige a los trabajadores de los comportamientos individuales hacia las metas de la organización. Señalan que puede aportar claridad a lo que se espera de cada persona y departamento e incrementar el sentimiento de compromiso entre unos y otros y con la organización.

Capelli recomienda a las organizaciones que no fuercen a los directivos a maximizar la seguridad psicológica. Este es un caso en el que “bien es suficiente”, ya que los managers deben poder  presentar una mala evaluación de desempeño u ofrecer  una reprimenda sin preocuparse de estar alterando el confort del profesional.

COMO LIBERAR LOS TALENTOS ESCONDIDOS

 

Adam Grant en “Hidden potential. The science of achieving greater things” plantea que todos tenemos talentos escondidos y no tenemos porqué ser “niños prodigio” para lograr grandes cosas.

En un estudio relevante un grupo de psicólogos se dispusieron a investigar las raíces del talento excepcional entre músicos, artistas, científicos y atletas. Entrevistaron ampliamente a 120 escultores ganadores del premio Guggenheim, pianistas reconocidos internacionalmente, matemáticos premiados, investigadores destacados en el campo de la neurología , nadadores olímpicos y jugadores de tenis de primer nivel, junto a su padres, profesores y coaches. Se sorprendieron al encontrar que solo unos pocos de estos talentosos profesionales habían sido niños prodigio.

Entre los escultores ninguno de ellos había sido identificado como poseedor de unas habilidades especiales por sus profesores de la escuela elemental. Pocos de los pianistas ganaron algún concurso de piano importante antes de los nueve años y el resto solo parecían dotados si se les comparaba con sus hermanos o vecinos. Aunque los matemáticos y neurólogos generalmente iban bien en la enseñanza elemental y media no destacaban entre otros buenos estudiantes en su cursos. La mayoría de los nadadores solo habían ganado competiciones locales en su infancia y la mayoría de los tenistas perdieron en las primeras rondas de sus primeros  torneos y les llevó varios años ser reconocidos como jugadores destacados a nivel local. Lo que destacaba de todos ellos no era una aptitud inusual sino una motivación inusual. Esta motivación no solía ser innata sino que comenzaba con un profesor o coach que hacía que el aprendizaje fuese divertido. La conclusión de los psicólogos fue que: “Lo que cualquier persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se le facilitan las condiciones apropiadas de aprendizaje”. Lo que parecen diferencias en las habilidades naturales con frecuencia son diferencias en oportunidades y motivación.

Cuando valoramos el potencial cometemos el error cardinal de centrarnos en los puntos de comienzo o habilidades que son inmediatamente visibles. En un mundo obsesionado con el talento innato asumimos que las personas que parecen más prometedoras son las que destacan directamente. Pero los grandes triunfadores varían dramáticamente en relación con sus aptitudes iniciales. Si juzgamos a las personas solo por lo que pueden lograr el primer día , su potencial se mantendrá escondido.

Con las oportunidades correctas y la motivación de aprender  cualquiera puede construir habilidades para lograr grandes cosas. El potencial no es cuestión de dónde comenzamos sino hasta dónde somos capaces de llegar. Debemos centrarnos no tanto en el punto de comienzo sino en la distancia recorrida. Para cada Mozart que surge tempranamente existen múltiples Bachs que florecen más tarde. No nacen con superpoderes invisibles , ya que la mayoría de sus dones van creciendo con el tiempo.

Descuidar  el impacto de nutrir los talentos  nos conduce a subestimar la cantidad de terreno que puede ser ganado y el abanico de talentos que pueden ser aprendidos. Como resultado nos limitamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, aferrándonos a nuestras zonas de confort y dejando escapar oportunidades más amplias. No vemos las promesas en otros y cerramos la puerta a las oportunidades.

A finales de la década de los 80 del siglo pasado el estado de Tennessee abordó un ambicioso experimento. En 79 colegios, muchos de ellos pertenecientes a zonas de renta baja, asignaron de forma aleatoria a más de 11000 alumnos a distintas  clases, desde jardín infantil a tercer grado. El objetivo inicial era comprobar si las clases pequeñas, con menos alumnos, eran mejores para el aprendizaje. Pero el economista Raj Chetty pensó que ya que tanto los alumnos como los profesores se asignaban aleatoriamente se podían analizar otros datos para comprobar si otros factores  marcaban una diferencia. Se encontraron con un hallazgo sorprendente: Chetty era capaz de predecir el éxito que los niños tendrían en el futuro simplemente viendo quién había sido su profesor en el jardín de infancia. A los 25 años los alumnos que habían tenido profesores más expertos ganaban mucho más dinero que sus compañeros.

La respuesta intuitiva sobre las razones de este hecho sería que los profesores más eficaces ayudaban a sus alumnos a desarrollar habilidades cognitivas. La educación temprana constituye un fundamento sólido para la comprensión de las palabras y números, por lo que los niños con profesores más expertos puntuaban más alto en las pruebas de lectura y matemáticas al final del jardín de infancia. Pero con los años los compañeros les alcanzaban.

Chetty y su equipo buscaron otra explicación plausible y comprobaron que del cuarto al octavo grado los alumnos eran puntuados por sus profesores por otras cualidades como:

a).- Proactividad. Medían con qué frecuencia los niños mostraban iniciativa para hacer preguntas, buscar información en libros y buscar la ayuda del profesor para aprender fuera de las clases.

b).- Actitud prososcial. Analizaban lo bien que se llevaban y colaboraban con sus compañeros.

c).- Disciplina. Observaban si prestaban atención correctamente y si resistían el impulso de interrumpir las clases o molestar en ellas.

d).- Determinación. Valoraban la consistencia con la que abordaban problemas retadores, hacían más trabajo que el que tenían asignado y persistían cuando se enfrentaban a obstáculos.

Cuando los estudiantes tenían un profesor experto los docentes de cuarto grado les valoraban más alto en estos cuatro atributos. Las capacidades para ser proactivos, prosociales, disciplinados y para actuar con determinación se mostraban más útiles y se mantenían más tiempo que las habilidades tempranas de lectura y escritura.

Cuando Aristóteles escribió sobre cualidades como ser disciplinado y prosocial las llamó “virtudes del carácter”. Describió el carácter como un conjunto de principios que las personas adquieren y recrean a través de la fuerza de voluntad. El autor plantea que, a pesar de haber estado de acuerdo siempre con esta idea, en las dos últimas décadas la evidencia que ha recogido sobre el tema  le ha llevado a cuestionar esta perspectiva y, en la actualidad, considerar el carácter, menos en relación con la fuerza de voluntad y más como un conjunto de habilidades.

El carácter va más allá de tener unos principios. Consiste en la capacidad aprendida para vivir esos principios. Las habilidades del carácter nos equipan, por ejemplo, para que un procrastinador crónico cumpla los plazos si alguien le importa mucho o  a un introvertido tímido encontrar el valor para hablar para  luchar contra una injusticia. Estas son habilidades que los buenos profesores de preescolar fomentan y nutren y los coaches cultivan.

Cuando  nos referimos a nutrir y fomentar nos referimos normalmente a la inversión que los padres y profesores hacen para desarrollar y apoyar a sus hijos y alumnos. Pero ayudarles a alcanzar su máximo potencial requiere algo distinto. El apoyo debe prepararles para dirigir su propio aprendizaje y crecimiento, lo que los psicólogos llaman “andamiaje docente”. En la construcción el andamiaje consiste en una estructura temporal que permite a los equipos de trabajo subir a alturas que están más allá de su alcance sin ayuda. Una vez que la construcción se ha completado el apoyo se retira y ésta se mantiene sin ayuda.

En el aprendizaje el andamiaje sirve para un propósito similar. Un profesor o coach ofrece unas instrucciones iniciales y luego retira el apoyo. La meta es trasladar la responsabilidad a la persona para que pueda desarrollar su enfoque propio de aprendizaje.

A finales de 1800 el “padre” fundador de la psicología Williams James escribió que “a los 30 años el carácter se ha forjado como el cemento y no se volverá a ablandar nunca más”. Recientemente un grupo de científicos sociales han realizado una investigación para evaluar esta hipótesis. Para ello reclutaron 1500 emprendedores en África Occidental, una mezcla de hombres y mujeres de 30 a 50 años, que dirigían pequeñas startups en sectores de la manufactura, servicios y comercio y les asignaron aleatoriamente a uno de estos tres grupos: control, que seguían con sus ocupaciones como lo hacían habitualmente, grupo de entrenamiento en habilidades cognitivas y grupo de entrenamiento en habilidades de carácter. Estos dos últimos grupos dedicaban una semana a aprender nuevos conceptos, analizándolos en casos estudio y aplicándolos en  sus propias startups a través de role playing y ejercicios de reflexión.

La formación cognitiva consistía en un curso acreditado de negocios creado por International Finance Corporationy en el que estudiaban finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing y tarificación y practicaban lo aprendido para resolver retos y aprovechar oportunidades.  La formación en habilidades de carácter estaba dirigida a que los participantes aprendiesen a desarrollar su iniciativa personal. Estudiaban proactividad, determinación y disciplina y practicaban poniendo en práctica estas cualidades.

Esta última formación tuvo un impacto dramático: después de solo 5 días de trabajar las habilidades de carácter los beneficios de las empresas de los participantes crecieron una media del 30% en los dos años siguientes, casi el triple de los beneficios obtenidos por el grupo de habilidades cognitivas. El conocimiento de finanzas y marketing podía ayudar a capitalizar las oportunidades, pero el desarrollo de proactividad y  disciplina facilitaba la generación de oportunidades, aprender a anticipar los cambios en los mercados en lugar de a  reaccionar ante ellos, a desarrollar más ideas creativas  y a introducir nuevos productos.

Este estudio además de demostrar que las habilidades de carácter nos pueden llevar a alcanzar grandes cosas, muestra que el carácter conserva su plasticidad en el tiempo.

El carácter con frecuencia se confunde con la personalidad pero no son lo mismo La personalidad es nuestra predisposición o instintos básicos sobre cómo pensar, sentir o actuar. El carácter es la capacidad de priorizar nuestros valores sobre nuestros instintos. Conocer nuestros principios no significa que sepamos cómo ponerlos en práctica, especialmente en situaciones de estrés o presión. Es fácil ser proactivo y mostrar determinación cuando las cosas van bien. La verdadera prueba del carácter es ver si somos capaces de mantener esos valores cuando las cosas parece que están contra nosotros. Si la personalidad es cómo respondemos en un día normal , el carácter sería cómo nos mostramos en un día duro.

La personalidad no es nuestro destino, es nuestra tendencia. El carácter son las habilidades que nos permiten trascender esa tendencia para mantenernos fieles a nuestros principios. No son tanto los rasgos que tenemos sino lo que decidimos hacer con ellos.

Si nuestras habilidades cognitivas son las que nos separan de los animales, las de carácter nos elevan sobre las máquinas. Las computadoras y los robots permiten en la actualidad construir coches, pilotar aviones, gestionar dinero, diagnosticar enfermedades y realizar operaciones cardiacas, por ejemplo. Al ir siendo automatizadas cada vez más habilidades cognitivas, las habilidades que nos hacen humanos, las relacionadas con el carácter, se tornan más importantes.

 

CÓMO LIDIAR CON JEFES DOMINANTES

 

Graham Ward en INSEAD Knowledge del pasado 8 de noviembre plantea que si nuestro jefe está actuando como si fuese un gurú, debemos tomar el control reafirmándonos y estableciendo límites.

En el entorno laboral, con frecuencia, tenemos un estado semidependiente. Buscamos la aprobación y guía de nuestros compañeros y superiores, mientras escondemos nuestras más íntimas vulnerabilidades. Nuestras inseguridades nos llevan a buscar la validación externa, lo que va a modelar nuestras acciones y decisiones. En esencia mostramos lo que el psicólogo Robert Kegan llama “una mente socializada”, por la que nos sentimos incapaces de liberarnos de las expectativas de los demás o tomar decisiones alineadas con nuestro verdadero yo.

Para algunos profesionales puede ser una bendición entrar en la órbita de un líder omnisciente y muy seguro de sí mismo. Su efecto puede ser irresistible, llevándonos a establecer un pacto fáustico, por el que nos volvemos poco críticos de sus palabras y actos. Si muchas personas caen en dicha órbita, un gurú va a nacer y el peligro surge.

Los líderes sucumben ante el complejo del gurú cuando solo confían en sí mismos y dejan de escuchar a los demás, rodeándose de personas débiles e inseguras. Con frecuencia inconscientemente, posteriormente, van adquiriendo y mostrando tendencias autoritarias.

Los gurús adoptan varias formas. Adam Grant los clasifica en tres categoría, principalmente:

a).- Predicadores: defienden sus creencias y convencen a sus seguidores,

b).- Fiscales: defienden con fuerza sus posiciones e intentan demostrar que los demás están equivocados.

c).- Políticos: mantienen ideas preconcebidas de lo que está bien y buscan obtener la aprobación de los que les rodean.

La interdependencia entre estos líderes y sus acólitos es lógica ya que muchos de nosotros son sentimos atraídos por personas poderosas, carismáticas y que parecen protectoras, como en  muchos casos son los padres. Si nuestro desarrollo fue sano, como adolescentes vamos a cuestionar los juicios de nuestros padres y ser conscientes de que pueden estar equivocados y, por tanto, los podemos  rechazar. Si nuestros padres tienen equilibrio psicológico fomentarán este proceso y eventualmente nos liberaremos, convirtiéndonos en adultos libres e independientes.

En algunos casos, si las relaciones con los padres carecieron del adecuado apoyo y cuidado durante la infancia , se pueden desarrollar conexiones emocionales inseguras y, como resultado, esos individuos pueden buscar un reemplazo de esas figuras paternas y maternas en distintos entornos, como el laboral que con frecuencia les ofrece una plataforma para buscar las experiencias nutritivas de las que han carecido durante la infancia.

Para evitar caer bajo el influjo de un gurú, si vemos que nuestro jefe empieza a monopolizar todas las reuniones y que nadie le lleva la contraria, disiente  o le cuestiona ni plantea nuevas ideas, puede ser el momento de actuar. También, si se da el caso de que ciertos individuos son excluidos mientras otros forman un grupo especial.

Los sistemas de evaluación pueden ser un método válido para poner de manifiesto la conducta inapropiada de los líderes “desviados”, pero con frecuencia no se utilizan por el temor de los profesionales críticos a ser identificados como voces disonantes.

Ward recomienda:

1.- Abrazar nuestro guerrero interno. Si vemos que nos callamos en lugar de decir nuestra opinión y sentimos que no podemos ser fieles a nosotros mismos y tememos perder el afecto de nuestro jefe, debemos analizar cómo nos comunicamos y aprender a hacerlo de forma asertiva.

Tenemos que comenzar por preguntarnos por qué nos resulta más importante callarnos que expresar nuestras opiniones y reflexionar sobre los sentimientos que experimentamos cuando pensamos en mantener una conversación valiente con nuestro jefe y sobre las emociones que surgen si nos imaginamos escribiendo una evaluación sincera y sin filtros sobre ellos.

2.- Renegociar la alianza de poder. Aprender a negociar y a navegar por nuestros propios límites. Por ejemplo si el jefe nos dice lo que tenemos que hacer, en lugar de consultarnos, podemos pedir mantener una reunión privada con él para discutir nuestras relaciones de trabajo, para comentarle cómo nos sentimos en esta situación y expresar nuestra preocupación por la destrucción de valor que ese tipo de liderazgo crea. Hacerlo con la clara intención de ayudar a nuestro jefe a mejorar sin ninguna condición. Debemos ser claros sobre nuestros límites y sobre lo que no funciona para nosotros. Esencialmente, se trata de intentar llegar a un acuerdo sobre cómo poder trabajar juntos en adelante.

3.- Aprender cuándo debemos retroceder. Fijar unos plazos en nuestra mente para que la situación mejore. Responsabilizarnos de éstos y si las cosas no progresan empezar a imaginar un futuro en un departamento diferente o en otro trabajo,

Los líderes que han caído en el complejo de gurú rara vez cambian, ya que su comportamiento normalmente empeora cuando van acumulando poder. Los resultados de las organizaciones típicamente van a ir en declive al tiempo que se va inflando el ego de los líderes, pero el problema es que pueden pasar muchos años hasta que esto ocurra.

Si queremos crear sistemas sanos y prosociales debemos evitar la génesis de gurús desde el principio. Permitir que crezcan es negativo no solo para los gurús, sino para los que dependen de ellos y para la organización en su conjunto. Es de hecho un acto compasivo ayudarles a descender de sus torres de marfil para que revelen sus vulnerabilidades y conecten con los demás de una forma más equilibrada y sean conscientes de que nadie sabe todo  y que las ideas de los demás pueden ser interesantes.

CÓMO TRABAJAR CON CUALQUIERA

 

Michael Bungay Stanier en “How to work with (almost) anyone” propone una guía para construir relaciones seguras, vitales y reparables, en caso necesario.

Nuestro éxito y felicidad en el trabajo dependen de nuestras relaciones laborales. Las personas a las que gestionamos, lo bien que trabajemos con nuestro jefe, la forma en la que la colaboración fluye con los compañeros y la manera en la que conectamos con colaboradores externos y clientes clave  son relaciones  fundamentales que no podemos dejar que su salud dependa del azar.

Cualquier relación se convierte en subóptima en algún momento, tanto en los casos es que es buena pero se estropea como en los que es mala desde el principio. Cuando esto ocurre la mayor parte de las personas no sabemos lo que hacer y nos culpamos a nosotros o a los demás, sintiéndonos tristes,  frustrados, abandonados, irritados, terminando resignados a pensar que esto suele ocurrir con las relaciones y que no podemos hacer nada.

Para evitar caer en el derrotismo el autor propone que de forma activa construyamos la “mejor relación  posible “ ( Best Possible Relationship: BPR). Ésta debe ser segura, vital y reparable.

a).- Segura. Amy Edmonson gran defensora de la idea de la seguridad psicológica considera que ésta implica “la creencia de que nadie va a ser castigado o humillado por plantear ideas, preguntas, preocupaciones o errores y que el equipo se siente seguro para acometer  riesgos interpersonales”.

Gran cantidad de investigaciones confirman que la seguridad psicológica genera éxitos a nivel individual y de equipo al liberar los beneficios de la diversidad, la creciente necesidad de agilidad ante el cambio y la expansión de la capacidad de innovar.

b).- Vital. Se refiere a la amplificación de aquello que es bueno. Implica la construcción de una relación laboral con la combinación adecuada de apoyo y reto, una en la que ambas partes tengan la mejor oportunidad de realizar un trabajo que tenga un sentido que importe, se responsabilicen de y hagan sus propias elecciones y crezcan y aprendan.

c).- Reparable. Responde a la realidad de que todas las relaciones tienen un cierto grado de fragilidad  y tendrán momentos en que estén fracturadas desde dentro o desde fuera. BPR no significa que nunca va a experimentar la relación momentos complicados, sino que existe la capacidad y el compromiso de arreglar los daños y seguir adelante.

En el centro de la creación de BPR está la “Conversación clave” que constituye su piedra angular y  que va a permitir que ésta soporte el estrés, se mantenga sana y se fortalezca con el tiempo.  

Para prepararla debemos comenzar por hacernos 5 preguntas para poder crear una conversación que va a ser atípica. Posteriormente mantendremos dicha conversación y finalmente tendremos que mantener la relación viva y próspera aplicando un mantenimiento regular para que permanezca segura, vital y reparable.

Esta conversación clave construye la infraestructura para una BPR al :

a).- Generar una responsabilidad compartida. Crear una BPR es un acto inesperado y con frecuencia contracultural en muchas organizaciones. Preocuparse por esta relación que es tan importante para el éxito y felicidad es responsabilidad de ambas partes.

b).- Originar el permiso para continuar hablando sobre la relación en los buenos tiempos y especialmente en los complicados tiempos por llegar. Reconoce que las cosas no siempre van a ir bien y que la relación va a necesitar ajustes y reparaciones y ser reseteada y revitalizada. Una vez que nos hemos empezado a preguntar unos a otros: “¿Cómo queremos que sea esto?”, podremos preguntar. “¿Cómo lo estamos haciendo?”. La meta compartida de una BPR se convierte, así, en un tema permitido de conversación.

c).- Ofrecer una comprensión más profunda sobre la otra persona. En ocasiones podemos sentir que el otro no nos aprecia tal como somos con nuestras complejidades, pero tenemos que ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo. Crear historias incompletas e inexactas de lo que el otro es, de los que le inspira y de lo que puede dar es muy sencillo , pero esta conversación nos ayuda a cercarnos a su historia real y a la humanidad de la otra persona.

Para identificar a la persona con la que queremos establecer una BPR podemos considerar:

1.- El tipo de relación: un subordinado directo, nuestro jefe, un compañero, alguien con influencia, alguien con recursos, un compañero clave, un cliente, etc.

2.- El momento de la relación:  completamente nueva, en sus inicios, en la mitad del camino o llegando a su final.

3.- La salud de la relación: sin probar, buena, frustrante y rota, perfectamente adecuada o estancándose, por ejemplo.

4.- Las razones por las que nos importa:

a).- Estoy comprometido con que mis profesionales “florezcan”.

b).- Desearía que los dos tuviésemos éxito

c).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de infelicidad.

d).- Me gustaría mantener algo bueno vivo.

e).- Siento que hemos aceptado la mediocridad.

f).- Desearía mantener una relación de confianza y responsabilidad.

g).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de irritación y frustración.

h).- Quiero disminuir posibles desilusiones futuras.

i).- Me gustaría mostrarme más valiente/claro/ transparente en mis relaciones de trabajo.

j).- Si no corregimos el curso ahora va a ser muy tarde.

Las cinco preguntas fundamentales en una conversación clave para conseguir BPR son:

I.- ¿EN QUÉ DESTACO? (pregunta para amplificar)

Esta pregunta nos ayuda a nombrar nuestras cualidades más destacadas y que identifiquemos qué es lo que crea nuestros momentos cumbre, nuestros talentos, lo que nos gusta hacer y somos buenos en ello y cuándo tendemos a brillar.

Una elección fundamental cuando estamos luchando con los cambios a nivel individual u organizacional es si nos centramos en lo que no está funcionando o en lo que sí lo está. El sesgo general nos conduce hacia el intentar arreglar lo que no funciona, pero existe una amplio número de expertos en gestión del cambio que opinan que amplificar lo que ya está funcionando es la mejor estrategia para comenzar. ¿Cómo conseguimos mejorar lo que ya es bueno y cómo construimos caminos en lugar de rellenar socavones?

Nuestras fortalezas pueden abarcar talentos técnicos, emocionales o relacionales, pero ser bueno en algo no lo convierte inmediatamente en una fortaleza. Marcus Buckingham, autor de varios libros sobre el tema, mantiene que: “Una fortaleza es una actividad que nos hace más fuertes, nos sentimos inmersos en ella y el tiempo vuela mientras la hacemos y hace que nos sintamos fuertes”. Podemos ser buenos en algo pero sentir que nos agota en lugar de estimularnos.

Por tanto, la respuesta a qué es aquello en lo que somos mejores no consiste solo en identificar aquello en lo que somos buenos. Si somos buenos en algo con lo que no disfrutamos nos podemos sentir atrapados por nuestro propio nivel de competencia, ya que los demás nos pedirán que lo hagamos. Es la maldición de la competencia.

Un resultado de esta pregunta es que en una conversación clave seamos capaces de reconocer que somos buenos en algo pero que no nos gusta hacerlo.

Cuando hablamos con otras personas sobre cuáles son nuestras fortalezas y las suyas podemos obtener información sobre cómo nuestra BPR puede hacer que afloren en ambas partes.

II.- ¿CUÁLES SON NUESTRAS PREFERENCIAS Y PRÁCTICAS HABITUALES?

Esta pregunta reconoce que somos criaturas de hábitos. Y que existe una regularidad en mucho de lo que hacemos. Cuanto mejor sepamos explicar a los demás los detalles de cómo nos gusta trabajar, más fácil les resultará apoyarnos para ser mejores. Esta pregunta puede resultar iluminadora porque los hábitos son por definición acciones inconscientes y es bueno que seamos conscientes y reconozcamos cuáles son  las formas en que preferimos trabajar.

Una BPR no puede necesariamente acomodarse a cada una de nuestras formas preferidas de interactuar, pero el conocer nuestras preferencias y compartirlas va a implicar que, juntos, podremos ver cuándo las prácticas coinciden y cuándo pueden ser diferentes y, por tanto, motivo de conflicto. De esta forma podremos buscar entre ambas partes cómo acomodar las distintas formas en que nos gusta trabajar.

Entre las preguntas que nos podemos hacer están: la forma en que preferimos comunicarnos y nuestras manías al respecto, lo que consideramos una buena reunión, el tipo de feedback que pensamos nos es más útil, si trabajamos de forma regular o dejamos todo para el final, qué cosas, aparentemente sin importancia , nos irritan, etc.

III.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS SATISFACTORIAS?

Es importante reconocer que aunque las relaciones pasadas tuvieron sus peculiaridades nos facilitan información útil sobre patrones de éxito o fracaso y de esta forma ver lo que funciona y lo que no. Nuestras respuestas nos ayudarán a construir un entorno en el que podamos prosperar.

Debemos recordar una de nuestras  últimas relaciones laborales favoritas, que sacó lo mejor de nosotros mismos y de la otra parte .y pensemos en lo que hicimos para construirla. Para ello comencemos por reconocer el rol de la otra persona en el éxito de la relación:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hicieron y que no hicieron y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que exhibieron que fortalecieron la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer nuestro papel en el éxito de la relación. Debemos evitar ser muy modestos al hacerlo:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que mostré  que fortalecieron la relación.

Con frecuencia olvidamos considerar  el entorno, ya que el lugar y el tiempo juegan un papel en el éxito de las relaciones. Por tanto debemos considerar el contexto que ha ayudado a que florezca y los momentos que fueron un test para la relación y cómo los manejamos con éxito.

IV.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS INSATISFACTORIAS?

Instintivamente tratamos de olvidarlas, ocultarlas  o culpar a la otra parte por el fracaso pero hacerlo es un error, ya que aunque el otro tuviese un papel importante, nosotros también.

Los detalles que podemos descubrir al analizarlas nos pueden dar pistas para evitar  o al menos saber gestionar las dinámicas recurrentes que pueden entorpecer  nuestras relaciones. Para ello debemos examinar nuestro comportamiento, el de los otros y la situación. Comencemos por reconocer el rol nuestro en el fracaso de la relación:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones minaron la relación.

c).- De qué forma me mostré que contribuyó a enturbiar la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer el papel de la otra parte en el fracaso:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras nos hicieron sentir enfadados, frustrados o tristes.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones entorpecieron la relación.

c).- Las cualidades que mostraron que apestaban realmente.

En relación con el  contexto hay pensar que ha ayudado a que  no prospere y si otras personas pudieron intervenir para ello y en  los momentos que fueron dañinos para la relación y que no supimos navegar adecuadamente.

V.- ¿CÓMO PUEDO REPARAR LA RELACIÓN CUANDO LAS COSAS VAN MAL?

Esta pregunta responde a la inevitable realidad de que todas las relaciones laborales van a atravesar, en alguna ocasión, un momento complicado y nos abre a encontrar vías para repararla tras momentos de desilusión, disrupciones y atascamiento.

En ella podemos:

a).- Identificar y nombrar lo que está pasando.

b).- Mantener la curiosidad: respirar en lugar de reaccionar, mantener la mente abierta, examinar nuestra posible actitud defensiva y moralidad y recordar que ellos son humanos también.

c).- Recordar la meta: mantener la idea de una BPR, no olvidar lo que significa ganar y dejar ir nuestro deseo de tener razón.

d).- Buscar entender: escuchar atentamente para que la otra parte sienta que se le escucha, separar los datos y hechos de  las opiniones y juicios.

e).- Desescalar: introducir comentarios ligeros ya agradables, bajar la tensión.

f).- Reconstruir: tomar la iniciativa para reconectar, pedir disculpas, reformular el “tú contra mí”.

Identificar y compartir estrategias usadas para construir puentes ayuda a las personas a percibir cuándo se están construyendo.

 

 

 

¿QUIERES SER JEFE? HAZTE ESTAS PREGUNTAS PARA ASEGURARTE

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de noviembre plantea que muchas personas quieren ser directivos porque el estatus , influencia, salario  y poder que parece lleva asociado el serlo parecen atractivos desde la distancia., pero en la práctica la experiencia se puede parecer a la de una olla a presión llena de estrés y cuestiones “políticas”. Horarios extensos, poco descanso, tener que apoyar decisiones con las que podemos no estar de acuerdo y el sentimiento constante de estar atrapado entre una roca (la organización) y algo duro (los empleados), es seguramente, también, la vida del directivo, que no es un camino de rosas y no es para cualquiera.

Por tanto, antes de elegir este camino podemos preguntarnos:

I.- ¿CUÁL ES NUESTRA MOTIVACIÓN?

Para muchas personas el deseo de ocupar puestos directivos tiene poco que ver con el nuevo rol o con la naturaleza del trabajo y mucho con cubrir otras necesidades o intereses, como, por ejemplo,  un incremento salarial, buscar una mayor visibilidad o más control sobre su trabajo. Todos los ejemplos anteriores representan deseos y necesidades legítimas pero el rol de directivo o manager puede que no las cubra.

Si la motivación no está alineada con el rol fundamental de un manager: guiar, facilitar y apoyar el desempeño y desarrollo y bienestar de aquellos a los que lidera, deberíamos pensar bien si debemos ser jefes. El trabajo emocional que el puesto requiere puede exceder en mucho las posibles recompensas si un profundo deseo de liderar no está detrás de nuestros intereses.

La mejor alternativa en estos casos consiste en trabajar con nuestros jefes para intentar encontrar estrategias creativas para satisfacer esas necesidades desde nuestro rol actual.

2.- ¿QUÉ ES LO QUE ME APETECE HACER MÁS CUANDO SEA MANAGER?

Muchas personas no saben cómo contestar a esta pregunta. En este caso sus jefes deben recomendarles que consideren cuáles son las actividades que piensan les pueden satisfacer más cuando se conviertan en jefes y ayudarles a pensar las interacciones que tendrán, los retos a los que se enfrentarán y las habilidades que tendrán que desarrollar. Posteriormente es conveniente que comenten sus presunciones y suposiciones con otros managers de la organización, ya que, aunque sus jefes directos puedan compartir su perspectiva, otros están mejor posicionados para ayudarles objetivamente a calibrar sus expectativas.

Si continúan interesadas, pueden con sus jefes trabajar conjuntamente para encontrar vías de probar la experiencia antes de asumir el rol.

3.- ¿ESTOY PREPARADO PARA COMENZAR A HACER EL TRABAJO A TRAVÉS DE LOS DEMÁS EN  LUGAR DE HACERLO YO?

Como sabemos cambiar nuestra orientación de desempeñar nosotros las tareas a estar pendiente de las personas y de los procesos es clave para que la transición a jefe tenga éxito. Los aspirantes a managers deben aceptar rápidamente que su éxito radica ahora en guiar, mentorizar y facilitar los logros de su equipo en lugar de ejecutar tareas de forma independiente.

Esta evolución puede ser especialmente dura para los profesionales de alto desempeño que destacan por su excelencia como contribuidores individuales. El camino de obtener logros personales a promover el éxito colectivo puede ser inquietante. Los aspirantes a manager deben estar preparados para ceder el control directo sobre las tareas para incorporar una visión más amplia sobre su impacto y hasta como definir el progreso y el éxito. Por tanto, el jefe debe ayudar a las personas a que entiendan que si no están preparadas a dejar de hacer directamente las tareas deben buscar formas de enriquecer su rol actual en lugar de asumir puestos de manager.

 

ES TIEMPO DE DEFINIR LOS PRINCIPIOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN

 

Jack Fuchs, Scott Sandell y Vikram Shanker en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review plantean que cuando las compañías se enfrentan a decisiones complicadas contar con principios bien articulados  les puede ayudar a tomar mejores decisiones. Los principios no son similares a los valores corporativos o a las declaraciones sobre la misión, pero con frecuencia les sirven de inspiración. Facilitan puntos de referencia y, en ocasiones destacadas reglas, sobre cómo una organización debe perseguir su estrategia.

Los principios bien redactados son claros y factibles y son fundamentales para la identidad de una compañía y un factor clave de su estrategia para tener éxito. Su poder resulta más evidente en momentos críticos cuando los empleados se enfrentan a elecciones difíciles sin una dirección explícita de sus líderes. Si los principios entran en conflicto los empleados pueden lidiar con ellos y priorizarlos en el contexto de una decisión. Los principios operacionales con frecuencia facilitan que los empleados puedan tomar decisiones de forma independiente, al tiempo que se mantienen alineados con la misión de la organización.

En el futuro la necesidad de tomar decisiones complicadas crecerá al tener las organizaciones que enfrentarse a realineamientos geopolíticos, al cambio climático y a los incesantes avances tecnológicos. Los principios son necesarios para la construcción de instituciones capaces de tomar decisiones óptimas en estos entornos inestables.

Los autores, fruto de su experiencia y conscientes de esta necesidad, han creado un práctico marco general que cualquier organización puede usar para desarrollar principios y ponerlos en práctica:

BASES DE UN BUEN PRINCIPIO

Muchos individuos y organizaciones utilizan los términos “valores” y “principios” de forma intercambiable. Fusionarlos termina siendo una oportunidad perdida. Los valores comunican un amplio sentido de lo que una organización considera que merece la pena. Por ejemplo el código ético de Bekshire Hathaway promueve la honestidad, la integridad, la orientación al largo plazo y el énfasis en el cliente. Los valores son puntos de inicio importantes para crear la cultura de una compañía y para destacar sus compromisos. Pero, a diferencia de los principios, no son eficaces para guiar las decisiones individuales dentro de una organización, especialmente cuando las elecciones implican importantes compensaciones o prioridades en conflicto. Los valores comunican aspiraciones , no estrategias. Los principios son más instructivos. Por ejemplo: “la excelencia en el producto” es un valor, “No pondremos a la venta un producto hasta que no lo deseemos usar nosotros” es un principio.

En su trabajo los autores han hallado que los principios sólidos comparten cinco atributos críticos que son los siguientes:

I.- DISTINTIVOS

Los principios con frecuencia son únicos para una determinada organización y frecuentemente muy distintos de los de sus competidores. Robinhood Markets, por ejemplo, aspira a facilitar a sus clientes minoristas un acceso fácil y barato a mercados públicos a través de su app de inversión. La compañía prioriza, a diferencia de otras firmas de brokers al cliente sobre los beneficios “puros”, por lo que ha desarrollado principios como: “la seguridad lo primero”, “participación es poder” o “foco radical en el cliente”.

Los principios sirven, no solo, para informar las decisiones sino que ayudan, también, a su implementación.

II.- DEBATIBLES

Los principios deben poder ser de forma razonable cuestionados.

III.- TRANSFERIBLES

Los principios deben ser articulados de tal modo que puedan aplicarse en diferentes escenarios a lo largo de las diferentes unidades de negocios y roles. Google es bien conocido como un pionero de internet con   la misión de “organizar la información en el mundo y hacer que sea accesible universalmente y útil”. Pero, menos conocido es un principio clave que se ha diseminado a todos los empleados de la compañía: “centrarse en el usuario y todo lo demás vendrá”. La repetida aplicación de este principio es evidente en muchas de las decisiones importantes que la empresa ha hecho en el tiempo. Por ejemplo, su estrategia de facilitar gratuitamente productos como Gmail o Google Maps y esperar que los ingresos por publicidad les siguiesen , se alinea con este principio centrado en el usuario, que también ha guiado decisiones como las de remover anuncios disruptivos para garantizar una experiencia del cliente más limpia.

IV.- ESENCIALES

Los principios son claves para lo que la organización hace y necesarios para enfrentarse a los desafíos con los que se encuentra dentro de su sector.

V.- DEFINIDORES DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios establecen las normas que tendrán que estar en primera línea en periodos cruciales.

Además de mejorar la toma de decisiones a nivel organizacional al ofrecer a los empleados guías en momentos de cambio cruciales los principios ayudan a los directivos a comunicar la lógica que está detrás de complicadas decisiones en relación con los clientes, empleados, inversores y otros grupos de interés.

Los principios pobremente definidos pueden atar las manos de los líderes. Por ejemplo, un principio aislado sobre la supremacía de la libertad de expresión en una plataforma social puede poner a ésta en un aprieto si los discursos de odio comienzan a proliferar. Estas decisiones conducen a problemas de comunicación tanto con los empleados como con los clientes.

Tres tipos de principios:

1.- Relacionados con los grupos de interés

Éstos transmiten buenas prácticas para relacionarnos con los clientes, empleados e inversores y pueden ofrecer claridad sobre cómo priorizar los grupos de interés, en el caso de que los intereses de éstos entren en conflicto.

2.- Operacionales

Ofrecen una guía sobre las actividades cotidianas. Con frecuencia facilitan que los empleados puedan tomar decisiones de forma independiente, mientras se mantienen alineados con la misión de la organización.

3.- Organizacionales

Este tipo de principios ayudan a moldear la cultura, los procesos y la estructura de la organización, incluyendo la forma en la que la información fluye y se toman las decisiones.

La formulación y creación de principios pues resultar una tarea abrumadora. Los autores recomiendan seguir el siguiente enfoque:

a).- Comenzar por lo que nos distingue de nuestros competidores

Delinear los elementos de una organización que la diferencian de sus competidores, iguales u otros miembros de la industria no solo sirve como un punto de inicio concreto, sino que hace que afloren partes importantes de la estrategia. Debemos recordar que la diferenciación y la apertura al debate se encuentran entre los cinco atributos de un principio sólido y que el desacuerdo y la sutileza constituyen una parte sana del proceso. Las diferencias pueden convertirse en principios que sean transferibles, definidores de la compañía y esclarecedores, codificando la ventaja competitiva de la organización.

b).- Reflexionar sobre los puntos de inflexión de la compañía

Examinar las decisiones difíciles y los puntos de inflexión de la historia de nuestra organización puede darnos perspectivas esenciales sobre la misma. Por ejemplo podemos preguntarnos las razones por las que decidimos eliminar un programa o proyecto determinado y por los principios, más y menos importantes,  que estaban en juego al hacerlo.

Los principios pueden inicialmente requerir explicaciones y ejemplos para ayudar a los miembros del equipo a apreciar sus matices. Pero al ir las organizaciones imbuyendo sus principios con mayor profundidad, los empleados irán interiorizando su significado para la compañía.

c).- Reunir a los empleados para formular y revisar los principios

Enrolar a los empleados en grupos de trabajo puede lograr que los principios sean más realistas y útiles y crear más compromiso en los que se tienen que apoyar en ellos. Algunos líderes eligen proponer un conjunto inicial de principios en un grupo pequeño y luego añaden una sesión más amplia para refinarlos y para su adopción más general.

d).- Entregar a cada empleado y a los profesionales de nueva incorporación una lista por escrito de los valores y principios de la compañía.

La incorporación de nuevos empleados es una oportunidad única de instilar principios. Los autores recomiendan ofrecer ejemplos de cómo se han utilizado los principios para tomar decisiones clave en la organización en el pasado. Las historias ayudan; las memorables pueden convertirse en el folklore de la organización. Dan validez a los principios que así dejan de ser palabras en un muro.

e).- Alinear las metas, las métricas clave y los presupuestos con los valores y principios

De esta forma aseguramos que los objetivos estratégicos de la organización son consistentes con sus acciones  y centrarán las decisiones tácticas de los empleados.

f).- Hacer referencia a los principios en el momento de tomar decisiones

Cuando un equipo está debatiendo lo que hacer en una situación complicada, articular un principio puede hacer que esa discusión se mueva para delante.

g).- Mencionar los principios de la compañía al comunicar decisiones

Los empleados con frecuencia emulan a sus líderes, por lo que los líderes que comentan el “por qué” además del “que” eficazmente van introduciendo los principios en sus equipos, conduciendo a una toma de decisiones más consistente en toda la organización.  

 

 

 

CLAVES PARA NO SER QUEJICAS

 

Steve Keating en Lead Today del pasado 2 de noviembre plantea que en superficie parece que existen muchas razones para quejarnos en la actualidad, por lo que es fácil que estemos quejándonos continuamente.

Pero esto, además de improductivo, no es sano e impide que disfrutemos de lo que nos rodea. Es fácil caer en la trampa de las quejas y con frecuencia lo hacemos sin pensar. Por ejemplo cuando alguien nos pregunta cómo estamos y lanzamos una retahíla de todo lo que está mal en el mundo, con lo que la persona que se ha dirigido a nosotros se arrepiente de haberlo hecho.

Si queremos dejar de ser quejicas tenemos que reflexionar nuestra respuesta y, por ejemplo, ante la pregunta anterior, considerar el impacto que nuestras palabras pueden tener en su día, si queremos mejorarlo o no.

El autor propone que sigamos las siguientes recomendaciones para transmitir positividad:

1.- Ser conscientes de que tendemos a quejarnos. Para ello debemos prestar atención a nuestros patrones de pensamientos y de comunicación, como, por ejemplo, si con frecuencia manifestamos insatisfacción o negatividad en relación con diversos aspectos de nuestra vida. Reconocer nuestra actitud es el primer paso para mejorar.

2.- Identificar los desencadenantes. Pueden ser la frustración, el estrés, el aburrimiento o una persona o situación especial. Conocer los desencadenantes puede ayudarnos a abordar las causas raíz.

3.- Practicar la gratitud. Podemos cultivar un patrón mental de gratitud si reconocemos regularmente los aspectos positivos de nuestra vida.

4.- Reformular nuestros pensamientos. En lugar de centrarnos en lo que está mal hacer el esfuerzo de reformular nuestros pensamientos para poner el foco en las soluciones y aspectos positivos. Cuando algo nos preocupe podemos intentar encontrar una perspectiva más positiva e identificar acciones que podemos realizar para abordar lo que nos inquieta.

5.- Limitar nuestra exposición a la negatividad, rodeándonos de personas positivas y que nos apoyen. Si vemos que ciertos individuos o entornos estimulan nuestras quejas debemos considerar reducir nuestra exposición a ellos o marcar límites para proteger nuestra positividad.

6.- Practicar la escucha activa y ser conscientes de lo que nos quejamos cuando conversamos con otras personas. En lugar de hablar constantemente sobre nuestros problemas escuchar activamente a los demás, mostrar empatía e implicarnos en conversaciones significativas que no giren alrededor de quejas.

7.- Centrarnos en resolver los problemas, en lugar de quejarnos, si éstos existen realmente. Identificar el problema, buscar posibles soluciones potenciales y actuar para abordarle. Este enfoque proactivo puede hace que sintamos que tenemos un mayor control sobre nuestras vidas.

8.- Mantener un patrón mental positivo, con la ayuda de lecturas, técnicas de  mindfulness o buscando ayuda de un experto.

9.- Escoger nuestras palabras cuidadosamente. Prestar atención a nuestro lenguaje y procurar evitar utilizar palabras negativas o críticas en exceso. La forma en la que nos expresamos puede influir en nuestro patrón mental y en la forma en la que los demás nos perciben.

10.- Fijar metas claras y mantener el foco en ellas. Junto con un propósito atractivo nos ayudarán a mantenernos motivados y positivos. Cuando trabajamos activamente en algo significativo es raro que dediquemos tiempo a las quejas.

11.- Practicar la autocompasión y mostrarnos amables con nosotros mismos, entendiendo que todos tenemos momentos de frustración o negatividad. No nos castiguemos por quejarnos, en lugar de eso considera que es una oportunidad para el crecimiento  la mejora personal.

12.- Buscar apoyos. Si encontramos que nos resulta muy difícil dejar de quejarnos, debemos considerar el buscar la ayuda de amigos, familiares o un mentor para que nos apoyen en el viaje para lograr ser una persona más positiva y orientada en las soluciones.

Cambiar nuestro hábitos y patrón mental lleva tiempo y esfuerzo, por lo que debemos tener paciencia y celebrar nuestro progreso en el camino.