LAS SEIS DIMENSIONES DE LOS EQUIPOS TRIUNFADORES

 

Alain Goudsmet y Ludo Van der Heyden en INSEAD Knowledge del pasado 27 de mayo plantean que los equipos con metas, valores, reglas , roles y procesos claros, apoyados en un compromiso completo, se ven recompensados con un desempeño cumbre.

Los autores, basándose en los resultados de sus estudios tanto en el mundo del deporte como en el de las corporaciones, proponen una ampliación del modelo GRPI (metas, roles, responsabilidades, procesos y relaciones interpersonales) desarrollado por Richard Beckhard en 1972 para describir a los equipos excelentes., ya que piensan que éste omite dos elementos esenciales: los valores y las reglas, esenciales para la construcción de equipos que van más allá del simple funcionamiento para destacar por su excelencia.

Su propuesta clasifica las seis dimensiones en tres niveles: en la base están las metas, valores y reglas que deben ser comunes para todos los miembros del equipo y fomentan la solidaridad entre ellos. El segundo nivel incluye los roles y procesos que son específicos para ciertos individuos o subgrupos y, finalmente, en la cumbre el compromiso individual que es único para cada miembro del grupo. Es esencial abordar todos estos elementos en orden secuencial si queremos alcanzar un alineamiento total.

Los objetivos, valores y reglas son tres formas distintivas y complementarias de unir a los miembros de un equipo y juntos estos tres elementos crean la solidaridad necesaria para que los miembros del equipo se conviertan verdaderamente en un equipo.

Las metas son el elemento fundacional de los equipos ya que ofrecen un propósito y dirección compartida a los esfuerzos del equipo. Una vez que se han establecido las metas los valores y las reglas entran en juego para definir la forma en la que estas metas se van a alcanzar.

Los valores son los principios guía para interactuar unos con otros y con los agentes de interés externos. Estos principios definen los comportamientos esperados dentro del equipo, como por ejemplo: integridad, colaboración y confianza.

Las reglas traducen los valores en acciones, son específicas y requieren ser cumplidas. Marcan límites claros para la conducta del equipo y para asegurar que las acciones se alinean con las metas y valores clave del equipo.

En el mundo de las organizaciones estos tres elementos se pueden considerar como la trinidad fundacional que define un proyecto de negocio o la misión de la compañía. Desgraciadamente con frecuencia no son tenidos en cuenta o se consideran apresuradamente durante la fundación del equipo. Este enfoque apresurado puede conducir a muchas disfunciones y problemas en el desarrollo del equipo.

Una vez se ha establecido cuál es la misión del equipo claramente, el paso siguiente consiste en especificar cómo va a ser alcanzada. Aquí es cuando la delegación (roles),  ajustes mutuos (procesos9 y compromisos individuales entran en juego.

Los roles definen las tareas que se tienen que realizar y las responsabilidades específicas de cada miembro del equipo. Los roles claros ayudan al compromiso, previenen las confusiones y promueven la cohesión de equipo y el compromiso.

Los procesos guían las interacciones entre los miembros clave. Incluyen cómo comunicar, generar y explorar opciones, tomar decisiones, acordar estrategias y tácticas, identificar y anticipar nuevos retos y resolver conflictos potenciales entre los miembros y con otros stakeholders. Los procesos viene definidos aseguran una colaboración fluida, la solución de problemas eficaz y la colaboración entre los miembros del equipo.

Finalmente, el éxito de un equipo va a depender de los esfuerzos y contribuciones de cada miembro. Por tanto, se debe prestar atención a las necesidades y motivación individual para asegurar que cada miembro se sienta profundamente comprometido con la misión y éxito del equipo. El compromiso individual, el ingrediente más importante, es, por tanto, el elemento final necesario para construir y gestionar equipos efectivos.

En un contexto corporativo este modelo actúa como una valiosa guía para los directivos que están preparando desde un proyecto a una simple reunión. Por ejemplo, un responsable de proyecto, después de conocer el modelo, comentaba que había cometido un error crítico: demasiado ansiosos por impresionar a su jefe había aceptado demasiado deprisa un rol de líder de un proyecto sin comprender completamente las metas del proyecto (demasiado elevadas) y las reglas que guiaban los requisitos para petición de  recursos adicionales. Su rápida aceptación le puso en una situación proclive al fracaso, al no haber discutido previamente las metas y la posibilidad de obtener más  recursos para alcanzarlas.

Al abordar proactivamente cada dimensión secuencialmente los líderes pueden crear equipos de alto desempeño capaces de lograr metas destacadas. Este enfoque puede ayudar a los equipos a evitar los problemas de las metas poco claras, de los valores mal alineados y de los roles y procesos pobremente definidos. Asegura que todos están trabajando hacia la misma misión, ofreciendo los resultados esperados y que están preparados para adaptarse a cualquier reto que pueda surgir.

UN ENFOQUE REVOLUCIONARIO EN EL ARTE DE NEGOCIAR I

 

Scott Walker, uno de los más experimentados negociadores a nivel mundial en casos de secuestros, en su libro “Order out of Chaos. Win every negotiation, thrive in adversity. Become a world-class communicator”, recientemente publicado, ofrece un nuevo enfoque revolucionario al arte de negociar, en el que el fracaso no es una opción.

Vivir es negociar. Cada día de nuestras vidas estamos negociando, aunque no digamos nada, ya que en realidad negociar consiste en que una persona intenta influir o persuadir a otra para que piense, sienta o actúe de una forma determinada, independientemente de si lo están deseando o no.

En ocasiones la forma en la que negociamos puede tener implicaciones serias si nos equivocamos y calculamos mal lo que decimos o cómo lo hacemos, lo que ocurre con más frecuencia cuando nos sentimos estresados o bajo presión.

Ser capaces de negociar eficazmente es vital, independientemente de quienes seamos y de nuestro rol en la vida y, aunque parezca sencillo, no lo es. Mandar un mensaje ya sea verbalmente, físicamente o electrónicamente supone solo la mitad de la ecuación. Para que la comunicación sea verdaderamente efectiva el receptor debe ser capaz de interpretarla de la forma que buscamos, ya que si no ocurre así el potencial para una rotura en la negociación se incrementa.

No solo las palabras importan, la forma en la que las decimos es igual de crucial. El lenguaje que utilizamos crea el significado para cada situación y circunstancia en la que nos encontremos, al reaccionar y responder a las palabras y comportamientos de otras personas. Negociar con una actitud verdaderamente abierta y curiosa, sin juzgar, culpabilizar o avergonzar no es sencillo, pero si lo hacemos , será como un superpoder que podemos ir desarrollando con el tiempo y con la práctica regular, que se va a convertir en una maestría crucial si queremos tener éxito en la vida.

Es importante recordar, también, que no solo debemos pensar en negociar adecuadamente con la persona “al otro lado de la mesa”, necesitamos ser capaces de hacerlo con los compañeros y con las personas que nos están apoyando, que están “ a nuestro lado”.  Esto con frecuencia resulta más complicado porque el ego y otros factores “políticos” pueden entrar en juego en estos casos. Esto se conoce como “la crisis dentro de la crisis” y es más común de lo que pensamos. Por ejemplo, según la experiencia del autor,  en casos de secuestro al menos el 80% del tiempo se dedica a gestionar la respuesta de los familiares, clientes, etc y el 20% en la negociación real con los secuestradores.

Esta “crisis dentro de la crisis” se puede observar en todo tipo organizaciones alrededor del mundo. Los individuos, equipos y departamentos que compiten entre ellos dentro de la misma compañía, en lugar de canalizar toda su energía, tiempo y foco en trabajar de forma colaborativa en interés de los clientes,  han olvidado que existe suficiente “pastel” para repartir entre todos. El objetivo tiene que ser el crear un entorno que facilite negociaciones directas y honestas, evitando culturas tóxicas.

Walker recomienda tres técnicas clave para desarrollar un patrón mental poderoso que sea capaz de comunicar y negociar adecuadamente independientemente de las circunstancias. Éstas son: crear orden del caos, controlar nuestro estado interno y desarrollar nuestra inteligencia emocional para mejorar nuestras habilidades de negociación.

I.- CREAR ORDEN DEL CAOS

Según la experiencia del autor en el caso de rehenes liberados aquellos que sobreviven a la experiencia con menos daños son aquellos que fueron capaces de desarrollar un patrón mental positivo. Mientras estaban en cautividad estas personas primero centraban su atención en lo que estaba pasando por sus mentes. En lugar de caer en una espiral de desánimo  y de considerarse víctimas, en un sentido peyorativo, controlaban sus respuestas y finalmente reformulaban su experiencia como positiva de la que podían aprender, desarrollarse y compartir. Este patrón mental está ejemplificado en le poema “Invictus” de William Ernest Henley, en el que el autor defiende que independientemente de la dificultad que tenga  o lo  dolorosa  que sea la circunstancia, todos somos “dueños de nuestro destino” y “ capitanes de nuestra alma”.

En el mundo que rodea a los secuestros se utiliza mucho el término” Centro rojo (Red Centre)” para describir el epicentro de la negociación y se refiere a una localización física, normalmente una habitación en la casa, hotel u oficina, donde el miembro de la familia o compañero del secuestrado recibe las llamadas telefónicas o demandas de los secuestradores. Es un lugar caótico, cargado de emociones, donde las vidas de las personas cuelgan de un hilo.

En otras circunstancias se consideran centros rojos aquellos lugares dentro de nuestra mente a los que podemos recurrir cuando nos enfrentamos a situaciones inesperadas o desagradables. Es también un lugar donde podemos desnudarnos del miedo y del condicionamiento inútil generado a lo largo de nuestras vidas y que interfiere para que alcancemos todo nuestro potencial. El “centro rojo” nos v a permitir enfrentarnos a la adversidad cara a cara y pensar, negociar y decidir más eficazmente que como lo hacíamos antes.

Una forma en la que podemos gestionar nuestro estado emocional y aprovechar nuestro “centro rojo” consiste en realizar un sencillo proceso de tres pasos que nos permitirá tomar todo con calma, específicamente en momentos de incertidumbre y confusión, así como nos ayudará a tomar decisiones más eficaces mientras nos estamos liderando a nosotros mismos y a los demás. Los pasos son los siguientes:

1.- Reconocer dónde nos encontramos en ese momento.

2.- Localizar el lugar del cuerpo donde estamos experimentando la tensión o cualquier otra sensación desagradable.

3.- Respirar a través de esa sensación, aceptándola, no forzando que se vaya o permitiendo que nos consuma. Entrar en ella, ver, sentir y experimentarla hasta que comience a disiparse. Aferrarnos a la sensación o tratar de expulsarla , independientemente de lo desagradable que sea, solo va a servir para incrementar la duración y la intensidad de la sensación incómoda.

Solo cuando hayamos realizado estos pasos podremos empezar a aclarar qué es lo que ha movilizado el estado mental en el que nos encontramos y a considerar lo que tenemos que hacer para que podamos operar, interaccionar y decidir  desde un lugar de fortaleza. Comenzaremos, también, a experimentar sentimientos de calma, una intuición más abierta y una presencia más sincronizada que nos permitirá negociar más eficazmente.

II.- CONTROLAR NUESTRO ESTADO INTERNO

Los mejores comunicadores del mundo son muy conscientes de la importancia de contar con el patrón mental correcto para tener éxito en cualquier tipo de negociación. La mejor manera de desarrollar un patrón mental fuerte consiste en gestionar nuestras propias emociones, ya que todas las experiencias en nuestra vida están determinadas por la calidad del estado emocional en el que nos encontramos en cada momento en particular.

Cuando estamos en el estado emocional adecuado podemos pensar, sentir y actuar con mayor claridad y mejor centrados. Las emociones pueden ser consideradas como una energía en movimiento. Experimentar y gestionar niveles elevados de emoción (positivos o negativos) puede  ser utilizado como el combustible necesario para impulsarnos a través de cualquier reto u obstáculo con el que nos encontremos, especialmente de cara a una negociación.

La forma en la que negociemos con nosotros mismos es crucial. De hecho, seguramente, esas conversaciones son las más importantes que mantendremos. Conseguir el resultado que deseamos ya sea un incremento salarial, un acuerdo comercial o correr nuestra primera maratón, dependerá de si negociamos con nosotros mismos utilizando un lenguaje positivo y empoderador o uno negativo y desmotivador. Investigaciones han encontrado que la calidad de nuestra charla interior cambia la forma en la que nos vemos a nosotros mismos, nuestra identidad y cómo actuamos. Frases negativas frecuentes que nos decimos son del tipo de “No soy lo suficientemente bueno o preparado”, “otra vez lo he hecho mal” o “nunca voy a ser capaz de conseguir….”.

La buena noticia es que nuestra mente es muy maleable y está abierta a cambiar la forma en la que pensamos, sentimos y actuamos, por lo que estos comentarios negativos pueden ser reemplazados por otros más positivos como “me lo merezco” o  “sé lo que estoy haciendo y me apasiona” .

Gestionar nuestro estado psicológico y emocional es fundamental para tener éxito en la vida. Reconocer una emoción como respuesta ante un desencadenante, cuando nos estamos comunicando con una persona, nos sirve para aprender a manejar el momento entre esa experiencia y lo que hacemos o decimos como respuesta. Lo que podemos controlar es el significado que atribuimos a algo y, por tanto, la respuesta, en lugar de simplemente nuestra reacción. Este significado es la lente a través de la cual creamos nuestra identidad y cómo nos vemos en el mundo. Influye, también, cómo consideramos nuestra posición en cada negociación que abordemos. Por ejemplo, ¿nos sentimos superiores, inferiores o iguales a la otra persona’ La respuesta a esta pregunta condicionará la forma en que nos mostremos y comuniquemos en cada escenario.

En cualquier situación que requiera una fuerte comunicación, pero particularmente en una crisis, no hay lugar para el ego. Los negociadores más eficaces son conscientes de esta realidad y lo aparcan y dejan fuera para poder gestionar sus pensamientos y comportamientos adecuadamente.

Tampoco, los mejores negociadores juegan a ser héroes, aunque la mayor parte de las crisis les permitirían hacerlo. La raíz latina de la palabra héroe se puede traducir como proteger o servir. Este tipo de patrón mental respalda la regla número uno para ser un negociador completo y excelente: “no se trata de ti”. Siempre tiene que ver con la otra parte, por lo que debemos intentar comprender a ésta antes de procurar ser entendidos.

Aunque tengamos unos resultados preferidos en nuestra mente para cada comunicación que emprendamos, así como líneas rojas que no deben ser cruzadas, en el momento en el que escuchemos activamente y procuremos que la otra persona se sienta segura, vista, escuchada y comprendida la situación cambiará y tendremos más posibilidades de obtener, también, lo que deseamos.

La otra alternativa es mantenernos encerrados en una especie de batalla entre gladiadores en la que defendemos que nuestra posición es más correcta e importante que la del otro. Aceptar la posición  de la otra persona no es una muestra de ingenuidad o debilidad, sino que es un punto de partida para trabajar para conseguir una meta o resultado para el equipo o la organización, al tiempo que estamos mostrando empatía y compasión a través de un diálogo y una acción significativas ( que no siempre tiene que ser con un enfoque ganar-ganar, si esto no va a beneficiar los intereses de todos, como por ejemplo en una negociación en caso de secuestro: nunca se puede aceptar el pago de un rescate de uno de los secuestrados, olvidando al resto de los que estén retenidos).

 

 

CUMPLEAÑOS

 

                                                                FELIZ CUMPLEAÑOS

Hablemos de liderazgo cumple hoy 13 años.

CÓMO OBTENER LO MEJOR DE UN EQUIPO CON GRAN DIVERSIDAD

Randall Peterson en Think at London Business School del pasado 18 de abril plantea que la clave para obtener lo mejor de un equipo muy diverso está en saber cómo gestionarlo. 

La sabiduría convencional mantiene que la diversidad en un equipo promueve un desempeño positivo ya que combina distintos puntos de vista, perspectivas, conocimientos, experiencias, intereses, motivos y tipos de personalidad para conseguir realizar un trabajo. En la práctica los equipos diversos pueden producir resultados muy extremos, ya que pueden ser los más eficaces o los menos según demuestran distintas investigaciones. Por tanto, la clave para obtener lo mejor y no lo peor consiste en saber bien cómo gestionarlos adecuadamente. 

Las investigaciones del autor y sus colaboradores muestran que existen tres áreas en las que debemos concentrarnos, pero antes debemos pensar en las razones por las que las cosas pueden ir mal:

a).- La importancia de la confianza. La tendencia de cada individuo a confiar en los demás puede crear diferencias entre ellos. Un aspecto , en este sentido, es lo abiertas que se manifiestan las personas, si comparten desde el primer momento sus ideas porque piensan  que pueden confiar  o si esperan a comprobar si pueden confiar en el grupo. Por ejemplo si un compañero en una reunión está ofreciendo todo tipo de pensamientos e información podemos pensar: ¿Por qué está haciendo esto? ¿es un ingenuo o trata de manipularme? Pero, si lo que hace es retener información hasta que vea si puede confiar los demás pueden pensar : ¿Qué es lo que está pasando? ¿Por qué no ayuda al equipo?

La falta de confianza inicial puede conducir a conflictos más adelante. Los miembros del equipo pueden comenzar a no gustarse entre sí lo que lleva a un mayor descenso de la confianza y aun desempeño pobre.

b).- El peligro de crear facciones. Una de las fortalezas de la diversidad como es el aporte de distintas perspectivas, puede convertirse en un arma de dos filos. Cuando las personas se encuentran con personas de distinto tipo pueden recurrir a lo que se conoce como “categorización social” y etiquetarlas como un determinado tipo de persona , quizás perteneciente a un cierto grupo o partido político, por ejemplo. Por tanto mientras la perspectiva de esa persona puede ser útil para desarrollar y llegar a una decisión grupal, puede crear resentimientos, que conducen a malentendidos, facciones y coaliciones, lo que no es bueno para el trabajo en equipo.

El autor, para minimizar estos problemas y obtener lo mejor de un equipo sugiere:

1.- Construir y generar confianza y mantenerla

Cuando existe confianza las personas pueden estar en desacuerdo sobre un proceso o tarea sin que se vuelva en algo personal. Sin confianza las personas tendemos a interpretar las cosas de la peor manera posible. Por lo que aunque la confianza es difícil de generar, si la conseguimos debemos protegerla y valorarla, porque va a facilitar las posibilidades de gestionar los conflictos que puedan surgir en el  equipo.

2.- Evitar los fallos de coordinación

Asegurarnos que todos hablamos sobre las mismas cosas. Por ejemplo alguien de la división de marketing puede estar hablando sobre un tema y hasta utilizando las mismas palabras que alguien de operaciones y pensar que están refiriéndose a la misma cosa, pero puede no ser cierto.

Los equipos con información, valores  y perspectivas diversas suelen experimentar con más frecuencia estos fallos de coordinación. Cuando surge un problema de este tipo los miembros del equipo tienden rápidamente a explicarlo atribuyéndolo a que las personas proceden de mundos diferentes  por lo que son responsables de lo que no funciona. 

El reto está en buscar la coordinación desde el principio. Estar alerta a la posible aparición de problemas y si surgen evitar culpabilizar y centrarnos más en cómo trabajar juntos para evitar que vuelvan a aparecer problemas de coordinación.

3.- Establecer un proceso claro de toma de decisiones

La mejor situación, claramente, es el contar con un grupo cohesionado que está de acuerdo con una decisión, pero en las ocasiones en las que existe un nivel alto de conflicto y la confianza es baja existen tres opciones:

a).- La mejor consiste en alcanzar un consenso cualificado, por el que todos pueden aceptar la decisión aunque puedan pensar que no es la mejor. 

b).- Se discute el tema y los líderes deciden. Es la segunda mejor opción. 

c).- La mayoría decide. Es la opción a evitar, ya que puede generar el enfado y desconexión de algún subgrupo que no esté de acuerdo y a un verdaderamente bajo desempeño.

CÓMO VENCER LA DESCONFIANZA

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que la confianza es necesaria para que los profesionales puedan hacer su trabajo bien, sin distracciones.

La confianza es un acto tanto lógico como emocional. Emocionalmente se produce cuando exponemos nuestra vulnerabilidad a los demás, porque creemos que no se van a aprovechar de nuestra actitud abierta. Lógicamente ocurre cuando valoramos las probabilidades de ganancias o pérdidas, calculamos resultados esperados basados en los datos que recogemos y predecimos que la organización o la persona seguramente se va a comportar de una manera determinada. Idealmente tanto nuestra emoción como nuestra lógica estarán comprometidas antes de que demos nuestra confianza. Pero, con frecuencia, existe un desequilibrio. Por ejemplo, podemos tener pocos datos sobre si una persona es de confianza y mostrarnos reacios a confiar en ella (lógica) o podemos sentir unas emociones fuertes positivas sobre ella por lo que no hacemos caso a nuestra lógica y confiamos en esa persona. Esta es la forma en que las personas caen víctimas de fraudes o engaños, al apoyarse exclusivamente en sus emociones, olvidando la lógica. Por otro lado la lógica nos puede decir que confiemos en alguien, mientras una voz interior nos dice que no lo hagamos y al confiar podemos equivocarnos como ocurre por ejemplo cuando las organizaciones contratan a candidatos que sobre el papel parecen buenos pero luego no son buenos empleados.

Cuando solo están en juego la lógica o la emoción en nuestra decisión de confiar es más fácil cometer errores de juicio. No debemos conceder nuestra confianza si nos faltan datos que la apoyen o si nuestras emociones nos dicen que no lo hagamos.

La confianza es una palabra que se interpreta mal con frecuencia, ya que las personas suelen querer decir cosas distintas cuando la utilizan. La autora sugiere diez verdades sobre la confianza. Éstas son:

1.- La confianza es un proceso ya que siempre estamos desarrollando confianza y ésta puede ser fortalecida, debilitada o perdida en cualquier momento.

2.- La confianza tiene que ver con las personas no con las cosas. Podemos utilizar la palabra confiar en relación con cosas como por ejemplo cuando decimos que confiamos en un coche, pero en realidad lo que estamos haciendo es confundir confianza con fiabilidad. La verdadera confianza requiere relaciones interpersonales y compromisos.

3.- Debemos dar confianza para recibirla. Las personas no suelen confiar en aquellos que no confían en ellos.

4.- Siempre existe un riesgo cuando concedemos nuestra confianza. Al confiar en alguien nos estamos exponiendo a la posibilidad de sentirnos desilusionados o dolidos. Pero es un riesgo que normalmente merece la pena correr.

5.- La confianza es generativa. Crea más confianza. Cuantas más señales de confianza recibamos, más se incrementa nuestra confianza.

6.- Ser experto en algo no equivale a que seamos confiables. Solo porque sepamos cómo hacer bien algo no implica que los demás deban o quieran confiar en nosotros. Tenemos que demostrar, además, que somos personas en las que se puede confiar.

7.- La confianza puede ser enseñada y aprendida. Podemos aprender tanto cómo ser más confiados, como cómo transmitir confianza a los demás.

8.- Compartir sentimientos de forma adecuada puede incrementar la confianza. Es difícil que generemos confianza si nos relacionamos con los demás de forma impersonal. Al compartir nuestros sentimientos de forma correcta los demás pueden sentir que les entendemos y estaremos demostrando que somos sinceros , genuinos y de confianza.

9.-  Omitir información puede ser considerado como una traición. Cuando omitimos información importante los demás pueden pensar que lo hacemos de forma intencional y preguntarse qué más cosas estaremos ocultando. Debemos ser cuidadosos, las omisiones nos pueden hacer parecer personas en las que no se puede confiar.

10.- La lealtad se asimila a la confianza. Las personas quieren saber que vamos a estar de su lado y a protegerlas. La confianza es como una roca sólida cuando una persona sabe que tiene nuestra lealtad.

Grandes traiciones en las organizaciones son raras. Aunque es posible que un directivo cuente una mentira descarada a un empleado o que un empleado pueda hacer de forma intencionada una promesa falsa estos comportamientos no son frecuentes. Lo que suele ocurrir son las traiciones menores, inintencionadas, que aunque son menos catastróficas pueden terminar erosionando la confianza. Por ejemplo, los cotilleos y rumores y señalar injustamente a alguien, debilitan la confianza, como el hecho de aceptar el crédito por el trabajo realizado por otra persona, no admitir un error o compartir información confidencial sobre un compañero.

Amy Lyman ha estudiado la confianza en las organizaciones durante más de 20 años y ha encontrado que existen tres factores que surgen siempre que habla del tema en sus entrevistas con profesionales. Éstos son:

a).- Credibilidad.

b).- Respeto.

c).- Justicia y ecuanimidad.

En organizaciones con un nivel alto de confianza los empleados se consideran entre sí y fundamentalmente a sus líderes como personas en las que pueden creer, lo que implica que lo que dicen es verdad y tienen confianza en que las acciones de éstos sean consistentes con sus palabras.

Estas organizaciones se aseguran, también  que sus empleados sean tratados con respeto, preocupándose por su crecimiento y desarrollo y teniendo en cuenta sus ideas en los procesos de toma de decisiones. También los empleados sienten que son tratados justamente independientemente de su posición en la organización.

Las organizaciones que cuentan con una cultura con alto nivel de confianza se caracterizan, asimismo, por una buena colaboración  entre los distintos departamentos y jerarquías y buscan soluciones justas ante los retos complicados.

Desde el punto de vista de los empleados la confianza no se puede dar por supuesta, ya que los líderes deben ganar su confianza a través de sus acciones y sus interacciones con ellos. La confianza se puede promover a través de las conversaciones, pero los profesionales van a confiar más en lo que vean y experimenten. La confianza se rompe por las acciones por lo que para repararla se van a necesitar acciones. Pedir disculpas es una buena forma de comenzar cuando un empleado desconfía de nosotros, pero no son suficientes. Se necesita algo más, incluyendo el paso del tiempo. Los empleados que sienten que han sido traicionados por un compañero o jefe, justificadamente o no, necesitan ver un patrón de comportamiento mantenido antes de volver a confiar.  Hills recomienda seguir los siguientes pasos para recuperar una brecha en la confianza:

1.- Observar y reconocer lo que ha pasado. La confianza rota supone una pérdida de lo que era o había podido ser. Hay que observar cuál es la respuesta del empleado ante esa pérdida. Reconocer lo que experimentan y su dolor, escuchar lo que es importante para ellos y demostrar que lo que sienten y sus opiniones importan.

2.- Permitir que los  sentimientos afloren. Facilitar al empleado un foro no amenazador en el que pueda expresar sus sentimientos y comenzar a trabajarlos. Facilitar un grupo y ofrecer reuniones individuales puede ayudar a crear foros seguros para los empleados.

3.- Obtener y dar apoyo. Ayudar a los empleados a pasar de culpar y sentirse traicionados y víctimas a resolver los problemas.

4.- Reformular la experiencia. Ayudar a los empleados a contemplar la situación desde una perspectiva más amplia que incluya las razones detrás de una serie de decisiones, fallos en la comunicación, malentendidos y circunstancias fuera del control de la organización para que los que se han sentido traicionados puedan apreciar de una manera más completa lo que les ha pasado y las razones de ello.

5.- Asumir la responsabilidad que tengamos que asumir. Compartir con los empleados las lecciones que hemos aprendido y las acciones que realizaremos en el futuro par  mejorar la situación y para prevenir que vuelva a pasar. Responsabilizarnos y ayudar a los demás a responsabilizarse, también, si es necesario.

6.- Perdonar cuando podamos. Perdonar no significa excusar. Significa reconocer el impacto de la confianza rota y estar de acuerdo en seguir adelante, aprendiendo de lo ocurrido. Si no sabemos lo que hacer para ayudar a los empleados a superar la pérdida de confianza debemos preguntarles qué se puede hacer para lograr el perdón y hacernos la misma pregunta si somos nosotros los que tenemos dificultades para perdonar.

7.- Dejar ir y seguir adelante. Existe una diferencia entre recordar y atascarnos en el recuerdo. Nuestros empleados probablemente no van a olvidar pero pueden elegir mirar hacia delante y no quedarse atascados en el pasado. Animarles a hacerlo cuando sea posible con un sentimiento de responsabilidad compartida.

La autora propone utilizar esta ENCUESTA PARA VALORAR EL ESTADO DE LA CONFIANZA EN LA ORGANIZACIÓN. Consta de dos partes:

I.- PARTE 1: PEDIR A LOS EMPLEADOS QUE CONTESTEN ESTAS PREGUNTAS:

A).- Relativas a sus líderes

1.- ¿Te sientes seguro con tus jefes?

2.- ¿Piensas que comunican de forma abierta?

3.- ¿Confías en ellos?

4.- ¿Crees que se preocupan y fomentan tu desarrollo profesional?

5.- ¿Crees que tus necesidades e ideas se consideran en el proceso de la toma de decisiones?

6.- ¿Crees que te tratan justamente y respetuosamente?

7.- ¿Te sientes seguro comunicándoles tus ideas y opiniones?

8.- ¿Consideras que tienen credibilidad?

9.- ¿Crees que sus acciones son consistentes con sus palabras?

10.- ¿Crees que en tu organización se fomenta la toma de riesgos?

B).- Relativas a sus compañeros

11.- ¿Te sientes seguro y confías en tus compañeros?

12.- ¿Tus compañeros te tratan con justicia y respeto?

13.- ¿Consideras que tus compañeros tienen credibilidad?

14.- ¿Consideras que las acciones de tus compañeros son consistentes con sus palabras?

15.- ¿Crees que tus compañeros guardan la confidencialidad?

16.- ¿Tus compañeros reconocen tus méritos cuando es adecuado y te dan crédito por tus acciones?

17.- ¿Tus compañeros reconocen sus errores y aceptan sus culpas?

C).- Relativas a la organización

18.- ¿Te sientes seguro en tu entorno de trabajo?

19.- ¿Sientes que tu trabajo es seguro?

20.- ¿Piensas que las decisiones que se toman en tu organización son éticas?

21.- ¿Ha cumplido la organización las promesas que te hicieron cuando te contrataron?

II.- PARTE II: CONTESTAR ESTAS PREGUNTAS SOBRE TI MISMO

Considerar nuestra relación con nuestros profesionales y valorar lo “confiables” que somos respondiendo a las siguientes preguntas utilizando la siguiente escala:

a).- Siempre

b).- Usualmente

c).- Algunas veces

d).- Rara vez

e).- Nunca

1.- Comunico de forma honesta

2.- Mis acciones son consistentes con mis palabras

3.- Ayudo al desarrollo profesional de mis empleados y compañeros

4.- Trato a mis compañeros y empleados de forma justa

5.- Respondo a tiempo

6.- Comparto la información que debe ser compartida

7.- Respeto las opiniones de mis profesionales y compañeros

8.- Acepto mi responsabilidad cuando cometo errores

9.- Guardo las confidencias que me hacen y nos las comento con otras personas

10.- Hago promesas solo cuando sé que puedo cumplirlas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10 FORMAS DE OFRECER LA AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO QUE LOS PROFESIONALES ANHELAN

 

Julie Winkle Giuloni en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de mayo plantea que en los últimos años una gran parte de la fuerza laboral a nivel mundial ha empezado a explorar una relación distinta con  su trabajo: una que apoya unas prioridades personales más amplias. Aunque sus motivaciones puedan diferir los profesionales en todos los espectros de edades desean un mayor control sobre las horas de sus días. Por ejemplo la generación Z busca flexibilidad para alcanzar el estilo de vida que quieren, mientras la generación X y los empleados más mayores desean conseguir un mayor equilibrio vida personal –laboral, ahorrar tiempo en traslados y poder abordar mejor el cuidado de los hijos.

Al reconocer esta tendencia muchas organizaciones están buscando dar respuesta a esta necesidad encontrando formas de ofrecer la autonomía en el tiempo que los empleados desean con lo que están obteniendo una mayor facilidad a la hora de contratar, junto a un incremento de la felicidad y productividad en el trabajo, así como de la lealtad y compromiso.

Evidentemente todo lo anterior entra en contradicción con las ordenes de vuelta al trabajo y reducción o eliminación del teletrabajo que muchos empleados interpretan como un juego de poder y un voto de falta de confianza hacia ellos.

La autora propone 10 enfoques que demuestran una preocupación por las necesidades de tiempo de los profesionales y les facilitan algún tipo de autonomía con su tiempo. Éstos son:

1.- Cierta flexibilidad en el horario, buscando alternativas, siempre que sea posible,  como la entrada en diferentes momentos y acoplar su horario laboral a ésta, poder ,si es necesario ausentarse en algún momento recuperar el tiempo trabajando hasta más tarde o durante el fin de semana, etc. Permitir estas elecciones sencillas transmite a los empleados la  mayor sensación de control que buscan.

2.- Gestión basada en resultados. Al final del día el éxito depende más de los resultados obtenidos que del tiempo invertido, por lo que en algunas organizaciones  los líderes pueden pasar de vigilar el reloj a vigilar los resultados. Cuando las expectativas están claras, los empleados tienen libertad para utilizar su tiempo como lo consideren, siempre que realicen un trabajo de calidad.

3.- Posibilidad de fijar sus propios tiempos de finalización y tiempos límite de tareas, dependiendo de la naturaleza del trabajo a realizar,  ya que permite a los profesionales equilibrar su tiempo y ciclos de energía de manera que les ofrezca una mayor sensación de control.

4.- Días sin reuniones. Designar un día a la semana o mes libre de reuniones no solo permite que las personas se centren en su trabajo sin interrupciones, también,  es una forma de ofrecer la experiencia de autonomía sin un cambio en las horas de trabajo.

5.- Horas libres de correos.

6.- Comunicación asincrona. La comunicación en tiempo real presiona a las personas para que den respuestas inmediatas, reduciendo su sensación de autonomía para gestionar su tiempo. Aunque en algunos caso la comunicación es urgente y va a requerir una respuesta inmediata en muchos caso no lo es, por lo que establecer sistemas asíncronos reconoce esta realidad y  permite que los empleados utilicen su tiempo como crean conveniente.

7.- Acumulación de tiempo trabajado. Si somos capaces de registrar el tiempo extra que realizan los equipos se puede devolver a su discreción.

8.- Utilización de herramientas tecnológicas y de inteligencia artificial, ofreciendo a los profesionales la posibilidad de emplear herramientas que les permiten realizar su trabajo con mayor rapidez liberando tiempo para otras actividades.

9.- Posibilidad de compartir el trabajo cuando por ejemplo un empleado excelente no puede trabajar a tiempo completo por tener otros compromisos. Se puede encontrar otro profesional, con un puesto similar, y reunirlos, haciendo un seguimiento de su responsabilidad y productividad individual.

10.- Trabajos de voluntariado. Aunque no liberan tiempo cambian la dinámica asociada al mismo al permitir que los empleados se comprometan con distintas actividades que tienen un propósito enriquecedor.

 

CLAVES PARA REDUCIR LA ANSIEDAD

 

HBR Press ha publicado recientemente en su serie sobre Inteligencia Emocional: “Managing your anxiety. Emotional Intelligence." El libro está compuesto por diversos capítulos en los que distintos autores nos ayudan a distinguir entre ansiedad y estrés y a abordar estas situaciones en el mundo laboral. Los dos primeros los hemos visto en la entrada anterior. En los siguientes Alice Boyes y Amanda Imbernos dan claves para ayudarnos a gestionar distintos aspectos de la ansiedad:

I.- EFECTOS DE LA ANSIEDAD EN NUESTRO ENTORNO LABORAL

Podemos aprender a reconocer cuando estamos contemplando las situaciones a través de la ansiedad y ajustar nuestro pensamiento para que no nos limite. Algunas de las formas en que ésta nos puede causar problemas en el trabajo y sugerencias para minimizar sus efectos son las siguientes:

a).- Malinterpretación de la visión que los demás tienen sobre nosotros

Las personas ansiosas tienden a preocuparse porque piensan que no gustan a  los demás o que éstos piensan que no tienen talento. Por ejemplo si un compañero no nos saluda de la manera tan amable que utiliza para saludar a otros y parece que siempre tiene prisa en nuestras interacciones con él, asumimos que no gustamos a esa persona. Pero, en realidad, pueden existir otras posibilidades como el que sean más amables con las personas a las que conocen mejor. Al sentir un cierto rechazo tendemos a evitar a ese compañero, por lo que éste se puede sentir rechazado y llegar a la conclusión de que no nos gusta.

Por tanto, debemos procurar reconocer cuando estamos interpretando una relación interpersonal sin tener evidencias sólidas y comprender que aunque un compañero no sea nuestro amigo podemos mantener unas relaciones profesionales buenas y productivas.

b).- Actitud defensiva ante el feedback

Las personas ansiosas suelen estar motivadas por la búsqueda del éxito, por lo que desean recibir feedbak que les ayude a mejorar. Pero también suelen adoptar una actitud catastrofista si éste no es todo lo bueno que esperan y lo interpretan como que están destinadas al fracaso. Por eso es importante saber cómo queremos recibir feedback, negativo por ejemplo como si fuese un sándwich entre dos comentarios positivos. También es útil saber cómo no nos gusta para encontrar formas para estar más cómodos en estos escenarios.

c).- Percepción de los demás como persona difícil al procurar evitar determinadas situaciones

Tendemos a evitar aquellas cosas que nos producen ansiedad y luego nos avergonzamos por hacerlo, lo que nos lleva a ser poco claros a la hora de comunicarnos. Este problema puede manifestarse de muchas maneras desde pequeñas a importantes. Por ejemplo podemos sentirnos incómodos a la hora de responder a un correo por lo que tendemos a procrastinar lo que puede transmitir la idea de que somos poco de fiar, desorganizados o confusos. En muchos casos es mejor ser honesto y explicar las causas de nuestras vacilaciones y aunque no siempre nos comprendan la transparencia reduce el estrés de todos, incrementa la confianza y con frecuencia se percibe como algo auténtico y valiente.

d).- Reacción negativa ante las ideas nuevas e inesperadas

Si nuestro primer pensamiento al encontrarnos ante nuevas ideas es el de considerar los riesgos, inconvenientes y razones por las que éstas no van a funcionar las demás personas pueden percibirlo como una actitud negativa indeseada. Aunque solo sea nuestra reacción inicial puede ser contemplada como desmoralizante y molesta para aquellos que pueden creer que son formas de seguir hacia delante.

Para evitar causar esa impresión la autora recomienda entrenarse para ofrecer feedback tipo sándwich, asegurándonos de que la primera respuesta ante una nueva idea consista en identificar lo que tiene de bueno. Al hacerlo estaremos ayudando a nuestra mente a mejorar en un pensamiento más equilibrado que beneficiará a todos. Podemos después mencionar nuestras preocupaciones sobre la idea , para terminar con algún comentario positivo. Otra estrategia se centra en retrasar la respuesta una horas para que cuando lo hagamos ésta esté bien reflexionada.

La ansiedad puede motivar a las personas de muchas formas, como por ejemplo el miedo al rechazo puede hacer que nos esforcemos más y valoremos mejor las relaciones y nos hace mostrarnos sensibles, cautos y cuidadosos, lo cual  puede incrementar nuestro desempeño en las tareas complicadas. Cuanto mejor entendamos cómo funciona nuestra ansiedad mejor podremos maximizar su efectos positivos y minimizar los negativos con lo que seremos capaces de aceptarnos mejor y de gestionar los retos que surjan en el trabajo.

II.- CÓMO DEJAR DE PREGUNTARNOS QUÉ ES LO PEOR QUE PUEDE PASAR

Normalmente cuando hablamos con alguien sobre una situación que tememos o que nos preocupa mucho la respuesta de la otra persona suele ser que reflexionemos sobre lo peor que nos puede pasar. Michelle Poler , fundadora de Hello Fears, considera que el problema de esta pregunta es que su propósito es que imaginemos los escenarios peores, por lo que propone que: “Si realmente queremos enfrentarnos a un miedo y hacerlo con una buena actitud lo mejor es que nos preguntemos qué es lo mejor que puede pasar. En lugar de centrarnos en lo peor”. Cuando pensamos en lo peor que puede pasar nuestra mente se llena de pensamientos negativos y de imágenes que encienden nuestros miedos, preocupaciones o ansiedades, pero si pensamos en los mejores  escenarios ocurre lo contrario y como dice Poler: “Recordamos las razones por las que pensábamos que asumir riesgos era una buena idea”.

Investigaciones publicadas en Journal of Positive Psychology apoyan esta idea. Kathryn Adair Boulus que lideró las investigaciones ha encontrado que cuando las personas piensan sobre un hecho positivo que esperan ocurra en su futuro ( solo seis veces en un mes)  informaban que tenían sentimientos más resilientes y menos depresivos que las que no lo hacían.

Por tanto, cuanto más seguridad sintamos ante la incertidumbre, más felices nos sentiremos en el presente y más preparados estaremos antes los contratiempos a los que inevitablemente nos enfrentaremos en el futuro. La siguiente vez en la que nos sintamos nerviosos ante un evento o tarea que tengamos que realizar nos podemos preguntar qué es lo mejor que puede pasar y dedicar unos minutos a escribir nuestra respuesta y luego  unos minutos a internalizar realmente todas las posibilidades positivas. Revisar la lista nos puede ayudar a reunir el coraje necesario para actuar y enfrentarnos a nuestro miedo.

III.- CÓMO DEJAR DE RUMIAR

Si continuamente estamos reproduciendo mentalmente situaciones en las que nos hubiese gustado actuar de manera diferente estamos dedicando demasiado tiempo a rumiar. Mientras nos preocupamos sobre lo que puede ocurrir en el futuro rumiamos sobre los hechos que ya han sucedido. Una reacción de este tipo ante un hecho con frecuencia desencadena memorias de situaciones similares en el pasado y que nos centremos de forma poco productiva en la distancia entre nuestro yo ideal y el real. Provocados por este hecho comenzamos a reprendernos a nosotros mismos por no ser ,por ejemplo más organizados, inteligentes, disciplinados o carismáticos.

Rumiar no solo es desagradable, sino que está fuertemente ligada a ansiedad, depresión y mala resolución de problemas. Para vencer este fenómeno Boyes recomienda:

1.- Identificar los desencadenantes más comunes

Podemos hacerlo pensando en lo que ha desencadenado este efecto en el pasado que puede haber sido , por ejemplo,: colaborar con personas en las que no confiamos todavía, tener a nuestro alrededor personas que nos parece que son más inteligentes o ambiciosas, tomar decisiones económicas importantes  o dar un paso adelante en nuestra carrera.

Debemos pensar en si el patrón dominante consiste en culparnos a nosotros o culpar a los demás.

2.- Mantener una distancia psicológica

Una vez identificados los desencadenantes debemos intentar distanciarnos psicológicamente de ellos. Una forma de conseguirlo es etiquetar lo que está ocurriendo en nuestra mente como pensamientos y sentimientos. Por lo que en vez de decir: “soy incompetente”, podemos decir: “me estoy sintiendo algo incompetente” o “ ¡oh¡ esta es mi mente rumiante en acción otra vez” .

Reconocer lo absurdo de algunas de nuestras reacciones nos puede ayudar, también, a tomarlas menos en serio ya que, por ejemplo, no podemos pensar que los demás nos están escudriñando constantemente cuando en realidad estarán pensando sobre sí mismos y sus problemas o no podemos perder el tiempo comparándonos con superestrellas de los negocios o celebridades. Tenemos que ser conscientes de que el mundo no gira alrededor nuestro. Si podemos debemos intentar ver la ironía de mostrarnos a la  vez narcisistas e inseguros en lugar de considerarlo como una crítica a nuestro carácter.

3.- Distinguir entre rumiar y solucionar problemas

Generalmente cuanto más nos dedicamos a rumiar menos eficaces somos a la hora de resolver problemas. Para pasar a una actitud más positiva podemos preguntarnos cuál es la mejor opción en el momento actual dada la realidad de la situación. Esta estrategia es particularmente relevante en el caso de los perfeccionistas. Si rumiamos acerca de un error que hemos cometido debemos adoptar una estrategia que nos permita disminuir las posibilidades de que vuelva a ocurrir.

4.- Entrenar a la mente para evitar rumiar

Tan pronto como percibamos que estamos comenzando a rumiar, intentar distraernos durante unos minutos, realizando alguna actividad que sea breve, pero mentalmente absorbente y no muy complicada. Tiene que ser una actividad que requiera concentración..

La actividad física como correr o caminar puede calmar, también, a  una  mente propensa a rumiar. La meditación y el yoga pueden ser especialmente útiles para protegernos  de pensamiento que tienden a adherirse  y para aprender a no dejarnos envolver por ellos. Estas prácticas nos ayudan a identificar cuando nuestra mente se ha ido hacia el pasado o futuro  y nos ayudan a retornar a lo que está pasando en el presente.

5.- Revisar nuestro pensamiento para detectar errores

En ocasiones los desencadenantes son los errores cognitivos. La solución consiste en desarrollar una buena comprensión de los errores del pensamiento en el tiempo, en momentos de calma, para que seamos capaces de reconocerlos en tiempos más turbulentos.  

Entre los errores cognitivos tenemos establecer unas expectativas muy elevadas sobre nosotros mismos, malinterpretar las expectativas de los demás sobre nosotros, subestimar el grado en que otras personas inteligentes tienen dificultades con aquello que nos está preocupando y hacer una montaña de un grano de arena. Si estamos dando vueltas al  comportamiento de alguien en relación con nosotros  y atribuyendo una causa a esa conducta, al menos debemos considerar la idea de que nuestra explicación puede ser incorrecta y de que nunca conseguiremos saber la verdad. Reconocer que con frecuencia no vamos a entender las razones de los comportamientos de los demás es una habilidad muy importante para dejar de rumiar.  

 

 

 

 

FEEDBACK DEFECTUOSO: EL PROBLEMA DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Helge Krapper, Henning Piezunca y Linus Dahlander en INSEAD Knowledge del pasado 3 de mayo plantean que a la hora de abordar las evaluaciones de desempeño los directivos han tenido las riendas tradicionalmente valorando las contribuciones de los profesionales basándose en sus observaciones y percepciones. Pero este enfoque puede ser equivocado ya que los directivos pueden tener prejuicios o carecer de una visión completa de los esfuerzos de cada miembro del equipo.

Para evitar estas limitaciones algunas compañías han adoptado evaluaciones entre compañeros, donde éstos facilitan feedback sobre cada uno de ellos. Esta práctica se ha convertido en popular en organizaciones planas como Spotify e ING Bank, pero está ganando adeptos también en organizaciones tradicionalmente jerárquicas.

Aunque las evaluaciones entre compañeros pueden ofrecer una perspectiva más amplia y holística del desempeño individual, ponen también a los individuos en una situación en la que pueden evaluar a sus compañeros y son evaluados por ellos. Cuando son transparentes los individuos pueden utilizarlas de forma estratégica para presentar determinada imagen de sí mismos o para moldear la manera en la que los otros les perciben.

Conscientes del potencial de transparencia de estas evaluaciones los profesionales tienden a ajustar la forma en la que evalúan. No pueden dar valoraciones magníficas a todos ya que deben mostrarse como evaluadores críticos con altos estándares. Pero, al mismo tiempo, deben ser cuidadosos para no ofender a nadie, ya que estos puede conducir a represalias.

Las investigaciones recientes sobre este tipo de evaluaciones realizadas por los autores revelan que los individuos que van a ser evaluados por otros seleccionan cuidadosamente a los compañeros a los que valoran. Las personas estamos menos dispuestas a evaluar a los demás cunado su feedback puede ofender a alguien o cuando sus valoraciones tienen peso y pueden impactar de forma significativa en la evaluación total del compañero. Por el contrario tendemos a evaluar negativamente a los compañeros cuando el resultado ya es obvio.

Loa autores estudiaron este comportamiento en Wikipedia donde un proceso de evaluación transparente entre pares determina qué miembros se convierten en administradores con mayor autoridad para restringir la edición de páginas, bloquear usuarios o eliminar páginas. Los miembros valoran a los candidatos basándose en numerosos factores, incluyendo contribuciones y evaluaciones antiguas. Su investigación abarcó 3434 procesos de evaluación desde 2003 a 2014, incluyendo más de 187800 evaluaciones de 10660 miembros. Los autores se centraron en tres aspectos: si el miembro iba a ser evaluado, el impacto que la evaluación podía tener en las oportunidades del candidato y la participación de éste en otras evaluaciones. También entrevistaron a 24 miembros activos de la comunidad.

Los hallazgos revelaron que los individuos que se iban a enfrentar a sus evaluaciones tendían a participar más en las evaluaciones a compañeros. Pero que no estaban tan dispuestos a evaluar a alguien cuando su feedback podría ofenderles o tener mucho peso en la evaluación total del compañero.

En general, las entrevistas confirmaron que los miembros se mostraban cautos ante las evaluaciones clave por la importancia de mantener niveles altos de imparcialidad, equilibrio, justicia y objetividad. Pero, esto no implicaba que los miembros evitasen ofrecer evaluaciones negativas, ya que se centraban especialmente en evaluar a los miembros inactivos.

Los investigadores encontraron que los candidatos que actuaban de forma estratégica ( haciendo más evaluaciones, evitando evaluar negativamente a candidatos activos o participar en evaluaciones clave), incrementaban significativamente sus posibilidades de convertirse en administradores. Estos resultados sugieren que los individuos pueden equilibrar el  feedback que ofrecen de forma que moldeen su imagen e incrementen sus oportunidades de éxito.

Mientras ejemplos como el de Wikipedia con su enfoque de transparencia total puede influir en la conducta a la hora de evaluar, otras formas de transparencia pueden tener efectos similares, ya que hasta en evaluaciones doble-ciego en las que la identidad de los evaluadores se mantiene oculta los individuos pueden ajustar sus valoraciones de forma estratégica, conscientes de que sus evaluaciones pasadas pueden ser conocidas por otros cuando son evaluados. Asimismo, aunque el feedback no se haga público existe un grado de transparencia en las evaluaciones entre pares. Las redes informales dentro de las organizaciones facilitan la difusión de información, rumores y cotilleos, dificultando el poder mantener el total anonimato.

La transparencia puede tener también consecuencias positivas ya que puede incrementar el compromiso y permitir que los compañeros se monitoricen unos a otros, detectando comportamientos potencialmente deshonestos. Más aún si los profesionales perciben que una evaluación es injusta pueden abordar directamente a l evaluador para discutir los resultados.

Aunque la transparencia pueda conducir a comportamientos estratégicos y a potenciales manipulaciones, también puede promover la responsabilidad y la equidad dentro de las organizaciones. El implementar o no evaluaciones entre pares transparentes va a depender, al final, del contexto específico y de las metas de la organización.

Las organizaciones deben reconocer que estas evaluaciones no son solo mecanismos para ofrecer feedback honesto, ya que son también plataformas para que lso individuos se posicionen y ejerzan su influencia. Al reconocer este aspecto estratégico las organizaciones pueden implementar dispositivos de seguridad para mitigar prejuicios, fomentar feedback constructivo y promover una cultura de responsabilidad.