¿QUÉ HACER PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES?

 

Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science de 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que en el momento actual se reconoce que los sentimientos de los profesionales sobre su trabajo y su empleador tienen un efecto sobre su atención al cliente, productividad, colaboración con los compañeros, seguridad en el entorno laboral, trabajo en equipo, innovación y retención.

El autor, para averiguar cómo se pueden abordar mejor las necesidades personales y cuál es  la vulnerabilidad apropiada por parte del líder para ello, realizó diversas encuestas entre jefes y subordinados y consultó las investigaciones publicadas. Integrando los datos con las investigaciones encontró que cinco categorías interrelacionadas de comportamientos surgían como claves para promover la satisfacción de las necesidades personales.

COMPORTAMIENTOS DEL JEFE	CONDUCEN A	NECESIDADES DE LOS PROFESIONAES SATISFECHAS
Escuchar y responder con empatía Comunicar de forma auténtica y transparente Implicar a los subordinados Mostrar amabilidad y dar apoyo Demostrar la vulnerabilidad apropiada		Sentirse incluido Sentirse respetado Sentirse valorado Sentir que confían en él Sentirse escuchado y comprendido Sentirse psicológicamente seguro

 

I.- ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATÍA

Cuando la escucha se acompaña de empatía las conversaciones son significativamente más útiles y sirven para ayudar a que la otra persona se sienta oída, comprendida y realmente considerada.

Debemos escuchar para absorber todo lo que la otra persona nos está diciendo, en lugar de escuchar para responder. Para escuchar de forma eficaz debemos eliminar las distracciones, pero existe un tipo de distracciones que olvidamos normalmente. Éstas son las internas. Se ha descubierto que las personas podemos pensar a mucha más velocidad de lo que una persona media puede hablar, por lo que en esas circunstancias es fácil que la mente del que escuche pase a pensar en otras cosas. Para mitigar este efecto debemos centrar toda nuestra atención en lo que nos están diciendo y cuando nuestra mente comience a distraerse redirigirla de vuelta a la conversación que está teniendo lugar.

Existen unas pocas técnicas buenas para mostrar que estamos escuchando activamente. Primero podemos tratar de repetir lo que la otra persona está compartiendo diciendo algo parecido a : “ Por tanto, lo que estoy escuchando es….”. después hacer preguntas para aclarar como: “Cuando dijiste X , ¿Qué es lo que querías decir? o “¿Me puedes ayudar a entender lo que querías decir con Y?” Utilizar preguntas abiertas como éstas nos van a ayudar a comprender mejor lo que la otra persona está intentando expresar.

La parte correspondiente a la empatía en la ecuación puede ser más complicada. Mediante la empatía estamos intentando ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona para entenderla mejor y para conectar con sus sentimientos, no solo con la descripción de la situación. Aunque las emociones pueden ser deducidas basándonos en el lenguaje corporal, tono y volumen de lo que se está expresando, podemos hacer preguntas para entender mejor las emociones que están bajo los comentarios compartidos, del tipo: “¿Cómo te sientes sobre X?”. Pero, normalmente las emociones se van evidenciar mientras habla, momento en el que podemos hacer comentarios como “esto parece muy complicado", “lamento tener que oír esto" o “puedo comprender por qué esto resulta muy frustrante”. También podemos mostrar empatía compartiendo lo que sentimos en relación con lo que acabamos de escuchar, diciendo, por ejemplo” ¡oh¡ realmente me entristece escuchar esto". La clave está en mostrarnos siempre sinceros y abiertos a las “verdades” de los demás sin juzgar.

Una vez que hemos conseguido comprender mejor y conectar con las palabras de nuestro subordinado es conveniente expresar gratitud a la persona por haber compartido sus sentimientos y ofrecer ayuda si la otra parte lo considera necesario. Tenemos que recordar que la empatía no implica estar de acuerdo, ya que lo que trata es de demostrar nuestra total comprensión de una situación y de la experiencia del miembro del equipo.

II.- COMUNICAR DE FORMA AUTÉNTICA Y TRANSPARENTE

Lo fundamental en una reunión 1:1 es la comunicación. Comunicar bien es una parte esencial para satisfacer las necesidades personales de los miembros de nuestros equipos. En el centro de la misma está el ofrecer feedback positivo y negativo.

Numerosas investigaciones sugieren que la reticencia a ofrecer feedback constructivo se basa en que los directivos están preocupados por las negativas consecuencias interpersonales que puede tener, pero parece ser que el factor más importante es que los líderes subestiman el valor que el ofrecer feedback puede tener sobre los miembros de sus equipos.

Por tanto es importante ser conscientes de su importancia y  hacerlo de la forma correcta. Antes de comenzar tenemos que asegurarnos de que nuestro comportamiento y acciones en el trabajo son consistentes con las conductas que estamos pidiendo a los demás. También tenemos que tener en cuenta que el feedback se recibe mejor si es solicitado y, si no lo es, debemos preguntar a la otra persona si le gustaría recibir feedback sobre X o si podemos compartir algún feedback sobre Y en relación con lo que hemos observado.

El feedback debe ser apropiado, específico, ajustado en el tiempo, sobre comportamientos  y descriptivo, en lugar de amplio y evaluativo. Al centrarnos en los comportamientos más específicos que nos preocupan la otra persona es más capaz de ver lo que tiene que  corregir o en el caso de las felicitaciones la especificidad sirve para animar a que continúe con las conductas alabadas. Es importante que se centre en los comportamientos que están bajo el control directo de la otra persona, para evitar la desmotivación.

El feedback ofrecido debe mostrar un equilibrio entre el feedback constructivo positivo y el feedback constructivo negativo. Tendemos a ver con mayor frecuencia cuando las personas cometen errores que cuando hacen las cosas bien. Debemos reconocer y reforzar a las personas por  las cosas bien hechas y ofrecer una imagen más equilibrada en el feedback que ofrecemos para que sea más justo y mejor recibido.

Independientemente de que el feedback sea positivo o negativo se debe centrar en los comportamientos y no en la persona: describiendo el comportamiento sobre el que queremos ofrecer feedback  y cómo nos sentimos en relación con él ( bien o mal), para finalizar con nuestras sugerencias sobre cómo proceder en adelante. Éstas deben ser realistas y no excesivas. Por ejemplo, pedir que la persona se centre en uno o dos cambios seguramente es suficiente.

Además de ofrecer feedback de una forma excelente la comunicación auténtica y transparente en las reuniones 1:1 debe tener en cuenta que los buenos líderes:

a).- Faciliten dirección clara  y estén dispuestos a compartir  la información honestamente.

b).- Pregunten a los miembros de sus equipos si necesitan información y se la ofrecen.

c).- Expliquen las razones que subyacen a las decisiones que impactan en sus equipos.

d).- Animen a sus profesionales a hacer preguntas y si no saben las respuestas las buscan.

e).- Busquen de forma activa los fallos en la comunicación o las ambigüedades y trabajen para corregirlas.

f).- Eviten difundir rumores y hablar mal de los demás.

III.- IMPLICAR A LOS SUBORDINADOS

Los profesionales normalmente quieren tener voz  a la hora de decidir la forma en la que deben ejecutar sus tareas, desean implicarse en la toma de decisiones sobre temas que les afectan, les gusta compartir sus ideas sobre los problemas con los que se enfrentan y tener input sobre los cambios que van a tener que implementar. Todo esto se puede lograr con facilidad en las reuniones 1:1 , por ejemplo, pidiendo al profesional su opinión sobre un tema: “¿Cuáles son tus ideas iniciales sobre la posibilidad de abordar X?”. Existen cuatro beneficios derivados de este enfoque: primero que posiblemente ya hayan pensado sobre alguna solución al problema. Segundo que comunicamos que valoramos sus opiniones lo que le hace sentir que es valorado y respetado. Tercero nos ofrece un visión de la forma en la que los miembros de nuestros equipos piensan y resuelven problemas y cuarto, solemos sentirnos más comprometidos con las ideas que creamos o co-creamos.

Es importante señalar que existen unas limitaciones a la implicación de los miembros del equipo ya que no todas las decisiones deben incluir la voz o el input de éstos ya que algunas, por su carácter, deben tomarse a otros niveles más superiores.

IV.- MOSTRAR AMABILIDAD Y DAR APOYO

La amabilidad es un comportamiento que se caracteriza por actos de generosidad, consideración y por mostrar preocupación y prestar asistencia a los demás, sin esperar ninguna alabanza o recompensa como resultado. Implica la disposición a ayudar a crecer por ellos mismos con nuestro apoyo, pero evitando caer en dependencias y teniendo en cuenta que no implica no poder responsabilizar al otro por sus actos.

En general mostrar amabilidad es esencial para abordar las necesidades de los demás y para construir una relación robusta.

V.- DEMOSTRAR LA VULNERABILIDAD APROPIADA

Como la persona en posición de poder, nosotros vamos a establecer las normas para que las reuniones sean entornos seguros en los que hablar de los miedos, preocupaciones, retos y metas. Por tanto debemos liderar con el ejemplo  y estar dispuestos a mostrarnos vulnerables y personales. Cuando sea apropiado debemos compartir nuestros sentimientos, positivos o negativos, para mostrar a la otra persona que confiamos en ella y así animarle a que confíe en nosotros.

La vulnerabilidad adecuada por parte del líder ayuda a que el profesional se sienta más seguro y ayuda a establecer una relación más significativa. Facilita, también, que los miembros del equipo sientan que pueden ser vulnerables y las reuniones se humanizarán. Mostrar vulnerabilidad necesita también mostrar una disposición a admitir nuestros errores y los de los demás y a convertirlos en momentos de aprendizaje para demostrar que los errores no son algo que ocultar o de los que culpabilizar a otros. Se pueden utilizar, también , estos momentos para pedir disculpas por algo que hayamos podido decir o hacer.

Otro matiz de la vulnerabilidad consiste en pedir ayuda a los demás. Nadie tiene todas las respuestas o sabe cómo hacer todo. Un líder adecuadamente vulnerable pedirá a los miembros de su equipo ayuda de vez en cuando, lo que va a servir para construir una mejor relación. Este efecto se conoce como “efecto Franklin” porque Benjamin Franklin era conocido por pedir ayuda a sus rivales.

 

 

 

 

CÓMO VENCER LA ANSIEDAD

 

Eric Barker , en la entrada de su blog del pasado 16 de septiembre, ofrece claves para vencer la ansiedad. Un estudio epidemiológico realizado por la Universidad de Harvard, por ejemplo, ha puesto de manifiesto que casi el 20% de la población estadounidense sufre de desórdenes de ansiedad cada año.

Pero, no debemos demonizarla, ya que puede tener aspectos positivos, sino considerar cuál es nuestra relación con la ansiedad, como muestran investigaciones recientes que muestran que podemos crear un nuevo patrón mental alrededor de los pensamientos de ansiedad que haga que éstos sean más tolerables e incluso nos sirvan de ayuda.

Tracy Dennis – Tiwary, profesora de psicología  y neurociencia, aborda esta idea en su libro: "Future tense: why anxiety is good for you (even though it feels bad)”. plantea que:

El miedo es lo que sentimos cuando tenemos delante de nosotros un oso gruñendo y ansiedad es cuando nos sentimos aprensivos ante un futuro imaginado, ante algo que no ha pasado todavía. La ansiedad tiene dos partes: las sensaciones corporales ( taquicardia, por ejemplo) y los pensamientos (temor, preocupación). Nuestra mente está fabricando su propio podcast sobre teorías conspiratorias y cada episodio se refiere a cómo las cosas pueden explotar de forma catastrófica. En esta situación lo fundamental es la forma en la que interpretamos la ansiedad. En lugar de etiquetar inmediatamente los pensamientos y sentimientos como irracionales como irracionales o dañinos podemos tratar de considerarlos como señales útiles.

La ansiedad no es el problema es la luz de aviso de n posible problema. Por ejemplo si tenemos que entregar un proyecto la ansiedad de repente nos empieza a susurrar cosas como: “ si lo estropeas y no lo haces bien vas a terminar en la calle”, con lo que como respuesta empezamos a trabajar sin descanso, como si estuviésemos poseídos. La ansiedad es como un padre bien intencionado pero muy controlador y dominante.

El objetivo debe ser no vencer a la ansiedad sino escucharla sin sufrir. Para ello lo mejor es procurar encontrar la fuente de la misma para abordarla. Pero si nos encontramos en la situación en la que nos está paralizando o nos preocupamos por todo podemos:

1.- Interpretar y reformular la ansiedad de forma diferente

Decirnos a nosotros mismos que no estamos ansiosos sino excitados.

2.- Alcanzar un sentimiento de control por medio de la planificación

La incertidumbre está en el centro de la ansiedad, por lo que para reducirla podemos diseñar un plan. Por ejemplo preparando un listado con las cosas que tenemos que hacer hoy. Hacer planes reduce la incertidumbre y la ansiedad se evapora.

3.- Escoger la excelencia sobre el perfeccionismo

El perfeccionismo constituye un ciclo eterno de autoflagelación y de retornos menguantes. La búsqueda de la perfección es inalcanzable, cuanto más la perseguimos, más se nos escapa. La ansiedad conduce hacia el perfeccionismo y diversos estudios han demostrado que esto no siempre hace que las cosas sean mejor, con frecuencia las empeora.

Debemos olvidar la perfección y buscar la excelencia. Tracy Dennis – Tiwary opina que las personas que buscan la excelencia muestran mayores niveles de ansiedad que los no perfeccionistas, junto a una mayor conciencia, motivación intrínseca y a una capacidad ampliada de progresar hacia las metas y mayores sentimientos de bienestar positivo. Lo que no muestran es una ansiedad debilitante.

Otra recomendación para aliviar la ansiedad consiste en procurar tener a nuestro alrededor personas que se preocupen por nosotros, de esta forma la percepción de amenazas se reduce. Todo es más duro cuando nos sentimos solos. Reir con un amigo es un equivalente a una exfoliación emocional.

 

CÓMO EVITAR TENER FAVORITOS

 

Ginka Toegel y Jean – Louis Barsoux en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los jefes piensan que prestan y conceden  la misma atención, respeto y consideración  a todos los miembros de sus equipos, cuatro décadas de investigaciones empíricas muestran lo contrario. Los estudios demuestran que casi todos los jefes, tienen, o parece que tienen, pequeños grupos dentro de los equipos con los que mantienen relaciones más cálidas y personales y otros grupos con los que operan de manera más transaccional.

La evidencia sugiere, también, que cuando los profesionales se encuentran en el grupo con el que existe un mayor distanciamiento, su compromiso, satisfacción en el trabajo y, posteriormente, la colaboración, la innovación y el desempeño del equipo se resiente negativamente.

Independientemente de la función, organización, industria o lugar geográfico los subordinados prestan mucha atención a la forma en la que son tratados en comparación con sus compañeros de similar talento, ética laboral y estatus. En seguida detectan las diferencias en el tono, sinceridad, lenguaje corporal, estilo, apoyo emocional, flexibilidad, críticas o halagos de sus líderes. Y, cuando observan o sienten que un jefe tiene tendencia a solicitar poco su opinión, a no aceptar sus sugerencias, ni animar sus iniciativas, ni a considerar sus esfuerzos, ni sus necesidades y preferencias, perciben como si estuviesen trabajando para y no con la persona, por lo que se  vuelven hostiles, desilusionados y angustiados. Los autores refieren, como ejemplo,  el caso de un ejecutivo al que su jefe le describía como un recurso valioso, esperando que éste lo considerase un cumplido. La realidad es que el afectado se sentía poco humano y poco valorado en relación con los otros términos más brillantes con los que el jefe describía a otros miembros del equipo.

En algunos casos las personas pueden sentirse desoladas ante los favoritismos evidentes de los jefes o se desahogan fuera del equipo, dañando la imagen de éste o simplemente abandonan el equipo buscando otro en el que se sientan más reconocidos.

Los jefes argumentan que estas diferenciaciones son inintencionadas y que sus subordinados interpretan excesivamente disparidades nimias y sin importancia. Ambas afirmaciones pueden ser  ciertas, pero es la opinión de los miembros de los equipos la que cuenta. La injusticia percibida tiene consecuencias reales, por lo que es crítico que los managers primero reconozcan estas posibilidades y luego trabajen duro para evitar o reparar conflictos.   Los que no lo hagan se arriesgan a perder profesionales clave, a exacerbar los retos que presentan los que tienen un bajo desempeño, a arruinar la moral y el desempeño del equipo y a dañar su propia reputación.

Un estudio realizado por JoeLabianca y Daniel Brass en 2006 encontró que un 8% de las relaciones laborales eran totalmente negativas, pero datos recientes sobre el compromiso de los empleados y la influencia de los  jefes sobre la rotación voluntaria sugiere que en el caso de  las relaciones jefe-subordinados el problema va mucho más allá.

La encuesta realizada por Gallup en 2023 de más de 120.000 trabajadores mostraba que el 59% se sentían descomprometidos y un 18% activamente descomprometidos y, aunque los jefes no son el único factor que interviene en el compromiso, si tienen una gran influencia. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 encontró que el 52% de las personas que abandonaban sus trabajos lo hacían en parte por no sentirse valoradas por sus jefes.

Hasta el momento la mayor parte de los estudiosos sobre las relaciones jefe .subordinados se han centrado en los beneficios de las que son de alta calidad. Pero, también, debemos considerar los efectos de las de mala calidad. Las investigaciones en estos caso demuestran que los subordinados menos favorecidos con frecuencia muestran resentimiento o “deprivación relativa”, que se puede manifestar en conductas de desconfianza activa, aversión, desprecio y evitación, lo que dificulta o previene que se comprometan con una cooperación eficaz, con la  solución de problemas en equipo y que compartan sus conocimientos y esfuerzos, lo que va a solidificar su estatus de grupo aparte.

Otras dos tendencias,  los equipos virtuales o híbridos y el empuje para hacer que los equipos sean más diversos, pueden complicar más aún las dinámicas de grupo, porque incrementan el potencial para que se produzcan problemas en la comunicación, divisiones, acusaciones de prejuicios y sentimientos de abandono y descuido.

Los autores ofrecen tres ideas clave para los líderes de equipo: las relaciones tensas son más prevalentes de lo que se piensa, el impacto del favoritismo, aunque solo sea percibido y no real, es más dañino de lo que se cree y cuanto más tiempo pase sin identificar y resolver estos problemas, más daño se produce.

La realidad muestra que profesionales con talento y productivos pueden fácilmente comenzar a considerarse como parias debido a errores u omisiones, tales como no hacerles preguntas, escucharles, apoyarles, reconocer sus logros o ayudarles en su desarrollo. Como estos no son comportamientos transgresores los líderes no suelen ser conscientes de que algo está mal durante periodos significativos de tiempo. Más aún investigaciones recientes de Nikos Dimotakis y sus colaboradores sugieren que la calidad de las relaciones entre jefes y subordinados directos puede fluctuar de semana en semana. Por esta razón es tan importante evaluar con regularidad cómo estamos gestionando a cada persona para solucionar potenciales tensiones.

Los autores, basándose en la metodología de la investigación de Dimotakis y su equipo aconsejan a los managers que comiencen con una breve auditoría al final de cada semana y con relación a cada profesional se pregunten:

1.- ¿He buscado la  compañía de ese profesional?.  La finalidad es comprobar si sus interacciones con dicha persona han ido más allá de las tareas inmediatas para discutir otros asuntos de mayor envergadura o mantener una conversación social.

2.- ¿He reconocido las capacidades de la persona?.  El objetivo es ver si ha obtenido input (opiniones y sugerencias) en las reuniones o ha ignorado las ideas del subordinado?

3.- ¿He ayudado al crecimiento del profesional?.  La meta es comprobar si sus palabras o acciones han contribuido a su aprendizaje y desarrollo, como por ejemplo a través de encargos retadores, coaching o feedback constructivo.

Si la respuesta es no a alguna de estas preguntas, particularmente si ocurre dos o tres semanas seguidas, debemos reconocer nuestro descuido y para generar una mayor sintonía debemos identificar terrenos comunes que hemos podido pasar por alto ( como por ejemplo hobbies, formación, hijos, etc) . Las similitudes percibidas fomentan que las personas se gusten. Para hacer sentirse  a las personas más competentes, invitarles a que expresen sus sugerencias e ideas y darles la oportunidad para solucionar los problemas a su manera. Reconocer, también, sus conocimientos y habilidades y logros y estar abiertos a sus explicaciones si tienen un mal desempeño. Para promover su crecimiento discutir sus aspiraciones en relación con su carrera y encargarles tareas retadoras, ofrecerles visibilidad hacia arriba y reconocimientos públicos por sus éxitos.

Cuando los líderes fallan a la hora de gestionar adecuadamente a los grupos de profesionales que se sienten excluidos, sus frustrados miembros pueden llegar a un punto de ebullición que es imposible ignorar.

En estos casos, aunque la relación parezca que ya no se puede reparar, podemos atemperar las emociones negativas de los profesionales y posiblemente modificar la situación siguiendo los tres pasos siguientes:

Primer paso: preparar la conversación

Para hacerlo podemos hacer un role playing con un coach, un compañero de confianza o hasta una silla vacía. Simplemente debemos visualizar al miembro del equipo disgustado y hablar a esa persona, explicándole nuestros pensamientos y sentimientos y sobre cómo se relacionan entre sí. De esta forma podremos articular nuestras opiniones sobre la relación y nos ayudará a liberar cualquier emoción negativa. Posteriormente cambiar los sitios y pretenderemos que somos el subordinado, respondiendo a lo que acaba de oír desde su perspectiva. Podemos continuar ese diálogo imaginario durante varias rondas para que surjan nuevas perspectivas desde ambas formas de pensamiento de una manera libre de riesgos y así entender nuestra contribución al problema y tener una idea y comprensión más realista de cómo una conversación real puede desarrollarse con la finalidad de  ayudar a generar empatía hacia nuestro subordinado. Los autores han comprobado que los directivos se muestran más receptivos hacia los mensajes de sus interlocutores durante una discusión si, previamente, habían cuestionado sus convicciones y atribuciones causales de antemano.

2.- Comprometer

Para crear un entorno en el que los profesionales escépticos sientan que pueden hablar de su dolor por sentirse excluidos los jefes deben primero minimizar el diferencial de poder. Ayuda el reunirse en terreno neutral y marcar el tono reconociendo explícitamente el derecho del profesional de ver las cosas de forma diferente, de cuestionar y de mostrar su desacuerdo y aceptando nuestra propia responsabilidad por poder haber dejado que una dinámica incómoda se desarrollase.

Podemos abrir la conversación diciendo algo como: “He estado pensando sobre cuáles son mis relaciones de trabajo con los miembros del equipo. He llegado a la conclusión que alguna de ellas, incluyendo las nuestras, no son lo productivas que deben ser. Soy consciente de que he podido contribuir a esa situación y me gustaría que mejorasen, tanto nuestra relación como la forma en la que te puedo apoyar”.

Posteriormente podemos recurrir a las recomendaciones prácticas sobre conversaciones difíciles que ofrecen Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen de la Escuela de Derecho de Harvard para mantener una “conversación de aprendizaje”, haciendo que afloren y separando nuestras respectivas percepciones sobre :

a).- Lo que ha ocurrido

b).- El impacto de lo sucedido sobre cada uno

c).- Las contribuciones de cada parte

d).- Los sentimientos sobre la situación

e).- La forma en que la situación está afectando a la identidad de cada uno

Se pueden utilizar frases como: “¿Cómo lo ves?”, “Cuéntame más sobre las razones por las que esto es importante para ti” o ¿Qué habríamos podido haber hecho de forma diferente?”

3.- Preparar  un plan

Una buena manera para que un jefe y un subordinado comiencen a reconstruir la confianza perdida consiste en exponer qué resulta crítico para cada persona y comprometerse a efectuar cambios. De esta forma estamos mostrando buenas intenciones, confirma nuestro deseo de acercamiento hacia nuestro subordinado y crea un sentimiento conjunto de responsabilidad.

Hay que asegurarse de que este plan se desarrolla a través de un proceso justo, que incluya opciones creativas y que tenga un punto final realista. El objetivo no es convertirse en amigos sino restablecer una relación productiva y respetuosa, en la que ambas partes puedan trabajar juntas hacia un objetivo profesional u organizacional común, que incluya, si es necesario, el facilitar la transición del subordinado hacia otro equipo.

Aunque los jefes y sus subordinados disconformes por su percepción de exclusión raramente observan un código formal de conducta a la hora de llegar a un acuerdo pueden definir las reglas básicas de acuerdo con la siguiente tabla:

 

TEMAS A INCLUIR	JEFE	SUBORDINADO
METAS PERSONALES   INTERACCIÓN   COSAS QUE MOLESTAN   CONFLICTO	Necesito que ofrezcas resultados fiables para apoyar el progreso de nuestro grupo   Por favor, no me critiques a mis espaldas   Acude a mi pronto si una tarea te parece poco clara o chocas con dificultades inesperadas   Por favor sigue el curso de acción que hayamos decidido   Si me mantienes informado adecuadamente sobre tus progresos, me sentiré menos presionado para comprobarlos con frecuencia   Basemos nuestras discusiones en datos en lugar de en impresiones o sensaciones   Por favor, no me ignores. Avísame si no vas a llegar a cumplir plazos u objetivos clave No espero que me mandes correos continuamente a cualquier hora, pero si espero que me respondas adecuadamente   Si estamos en desacuerdo, mantengámonos en el presente y no recordemos el pasado	Necesito tu apoyo activo para preparar mi siguiente movimiento en relación con mi carrera   Necesito tener acceso a oportunidades de desarrollo o a formación para perfeccionar mis habilidades   No saltes a conclusiones sobre mi juicio o competencia si observas un resultado inesperado. Investiga lo que ha podido pasar   Dame la oportunidad de proponer una solución antes de ofrecer sugerencias   Permíteme que pueda opinar sobre el tipo y la cantidad de control que funciona en mi caso   Por favor, no me hagas preguntas sobre cosas si ya sabes las respuestas   Por favor distingue ente instrucciones y sugerencias   Si estamos fuertemente en desacuerdo invitemos aun mediador para ayudarnos a solucionar el problema

EL LIDERAZGO AUTOCOMPASIVO

 

Massimo Backus en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de septiembre plantea que en un mundo que con frecuencia asimila liderazgo con movimiento sin descanso y perfeccionismo ha llegado la hora para un nuevo enfoque y en lugar de ser cada vez más demandantes sobre nosotros mismos como líderes o luchar por un ideal inalcanzable podemos aceptar nuestra humanidad y liderar con autocompasión.

Muchos líderes piensan que todo lo que no sea la perfección constituye un fracaso. Este patrón mental conduce al burnout, a la frustración y a un profundo sentimiento de inadecuación. Pero en realidad no solo no es sostenible, sino que es contraproducente.

Investigaciones realizadas por Kristin Neff han mostrado que ser amables con nosotros mismos ante el fracaso conduce a una mayor resiliencia y efectividad. Los líderes que practican la autocompasión suelen aprender más de sus errores, mantienen su motivación y crean equipos más fuertemente cohesionados. La autocompasión no implica una bajada de nuestros estándares o aceptar la mediocridad, sino reconocer nuestra humanidad compartida y entender que la perfección ni es posible ni necesaria.

El autor mantiene que este tipo de liderazgo se apoya en tres pilares:

1.- Conciencia de nuestro estado interior, de nuestros pensamientos, emociones y reacciones. Requiere tener la capacidad de observarnos a nosotros mismos sin juzgarnos. Cuando somos conscientes de nuestras experiencias  interiores podemos responder a los retos de forma más eficaz, en lugar de reaccionar de forma impulsiva.

2.- Aceptación. Implica reconocer nuestras imperfecciones y limitaciones sin una crítica severa. No significa complacencia, sino que somos un trabajo en marcha para progresar como todo el mundo. Cuando nos aceptamos como somos liberamos la energía que dedicábamos previamente a juzgarnos a nosotros mismos, permitiendo que nos centremos en nuestro crecimiento y desarrollo.

3.- Responsabilidad, no solo con relación a los demás sino también hacia nosotros mismos. Implica responsabilizarnos de nuestros actos y de su impacto, mientras nos mantenemos amables con nosotros mismos cuando fallamos. En el contexto del liderazgo autocompasivo se refiere a mantener estándares elevados pero comprendiendo que los errores son oportunidades para aprender, no evidencias de fracasos.

Los beneficios del liderazgo autocompasivo se extienden más allá del líder individual. Cuando los líderes lo adoptan crean una cultura de seguridad psicológica en sus organizaciones. Los miembros de os equipos se sienten más cómodos asumiendo riesgos, compartiendo sus ideas y aprendiendo de sus errores, lo que conduce a una mayor innovación, colaboración más profunda y a una organización más resiliente.  Según un estudio publicado en Catalyst, las organizaciones lideradas por líderes autocompasivos consiguen que las tasas de compromiso de sus profesionales sean un 76% más elevadas que las lideradas por líderes más críticos.

Daniel Goleman ha enfatizado desde hace tiempo la importancia del autoconocimiento y de la empatía para el liderazgo. En su ausencia los líderes corren el riesgo de sentirse desconectados emocionalmente e incapaces de conectar con sus equipos. Cuando los líderes cultivan la autocompasión crean un entorno en el que la empatía y la conexión pueden prosperar, lo que conduce a mejores resultados para todos los implicados.

El liderazgo debe  centrarse en mostrar la humanidad, no en la perfección. Consiste en reconocer que  nuestras imperfecciones no son  debilidades sino oportunidades de crecimiento y conexión.

RESPETO RADICAL: CÓMO TRABAJAR MEJOR JUNTOS

 

Kim Scott en “Radical Respect. How to work together better” ofrece un marco que ayuda a reconocer las formas distintas en las que los sesgos, prejuicios y bullying interfieren en la  capacidad de los profesionales para trabajar juntos y sugiere maneras de evitarlo.

La palabra respeto tiene dos significados muy diferentes. El primero tiene que ver con la admiración que sentimos por las habilidades, cualidades o logros de una persona. Este tipo de admiración tiene que ganarse. El segundo, que es el que se aborda en el libro, tienen relación con los sentimientos, deseos, derechos y tradiciones de los demás. Es algo que debemos a cada persona y no es algo que se deba ganar.

Este tipo de respeto que es el derecho natural de cada ser humano es crucial para poder tener una cultura sana. No tenemos que respetar la opinión de una persona sobre un asunto en particular, podemos estar en desacuerdo, tampoco tenemos que respetar una acción determinada de una persona, podemos no aprobarla y hacerle responsable de ella, pero debemos respetar a esa persona como un ser humano si queremos ser capaces de trabajar con ella de manera productiva, al tiempo que dejamos un espacio para no estar de acuerdo y hacernos responsables de nuestros actos si es necesario.

El respeto radical existe en los entornos laborales en los que ocurren dos cosas al tiempo.

a).- Se optimiza la colaboración y no la coacción

La colaboración es necesaria para alcanzar cualquier gran logro humano. Diseñar organizaciones que promuevan una colaboración sana requiere esfuerzos proactivos para combatir comportamientos coercitivos de los individuos y grupos, tales como una toma de decisiones arbitraria, dominada por los egos y llena de prejuicios, bullying, acoso y violencia. Cuando construimos sistemas de gestión que controlan y equilibran el poder de los líderes, éstos pueden ser responsabilizados por su conducta y sus resultados. Los empleados pueden contribuir con sus ideas, no ser silenciados y pueden ayudarse unos a otros para mejorar, consiguiendo resultados que no podrían alcanzar en solitario.

Existe un creciente consenso de que la coacción, aunque provenga de líderes visionarios, no obtiene los mejores resultados de las personas ni genera la innovación necesaria para prosperar en el mundo moderno.

b).- Se reconoce la individualidad y no se demanda la conformidad

Si queremos que cada persona con la que trabajamos aporte su potencial completo a nuestros esfuerzos colaborativos, necesitamos reconocer su individualidad en lugar de demandar su conformidad con todo. Ninguna persona puede hacer su mejor trabajo mientras pretende ser alguien que no es. Decir a los demás que aporten lo mejor de sí mismos en el trabajo, mientras se intenta disuadir de que sean ellos mismos, está abocado al fracaso. Pero lo hacemos continuamente, normalmente de forma inconsciente. Con demasiada frecuencia buscamos el “encaje cultural” al contratar, forzando a los empleados a pretender ser alguien que no son, dificultando las posibilidades de evolución de la organización y excluyendo a personas que podrían hacer contribuciones importantes. Con frecuencia defendemos que admiramos a las personas que piensan de forma diferente, pero castigamos y condenamos al ostracismo a las que lo hacen.

Una colaboración exitosa requiere diversidad de pensamiento y experiencia. La diversidad nos permite cuestionarnos unos a otros porque cada uno tiene un punto de vista y unas experiencias distintas. Cuando nos cuestionamos unos a otros mejoramos el trabajo de todos. Esta es la razón  por la que el feedback en el trabajo es tan vital para nuestro crecimiento y éxito, tanto individual como colectivo.

Si todos somos clones iguales perdemos muchos de los beneficios que obtenemos de trabajar juntos. Por ejemplo, lo que es imposible para una persona puede ser muy fácil para otra. Lo que resulta aburrido a una persona , resulta atractivo a otra. Nos necesitamos unos a otros.

Luchar contra la atracción hacia la conformidad y coacción requiere mucho más que buenas intenciones, los líderes deben actuar y diseñar normas y sistemas que conduzcan hacia el respeto y la colaboración, teniendo en cuenta de que no es solo labor de los líderes, todos debemos implicarnos.

Los sesgos, prejuicios y conductas de bullying son enemigos del respeto y originan grandes problemas, pudiendo ser difícil distinguir entre ellos. Cuando se juntan con el poder el resultado puede ser catastrófico. Los sesgos y prejuicios junto al poder crean las condiciones para las discriminaciones, bullying y poder para el acoso, por ejemplo.

Scott distingue para analizar los problemas causados y buscar soluciones por esas situaciones entre:

a).- Sesgos. Son inconscientes. Proceden de la parte de nuestras mentes que salta a conclusiones y que refleja estereotipos en los que no creeríamos si nos parásemos a pensar.

b).- Prejuicios. Son creencias conscientemente mantenidas, con frecuencia representando estereotipos y creencias racionalmente erróneas y equivocadas.

c).- Comportamientos de bullying. No siempre van acompañados de creencias conscientes o inconscientes. Con frecuencia representan el uso de estatus o poder dentro de un grupo para dañar, humillar, dominar o coaccionar a a otros.

Dependiendo de la perspectiva de cada cual estos tres problemas tienen un peso diferente. Por ejemplo, todos tenemos sesgos, pero éstos no suelen ir acompañados de malas intenciones, por lo cual resulta tentador no considerarlos al pensar que sus consecuencias son menos severas que otras infracciones. Esto es una realidad desde la perspectiva del que ha cometido el daño pero puede no serlo desde la de la parte dañada. Muchas personas opinan que los sesgos pueden ser más dañinos que los prejuicios o el bullying porque se dan con mayor frecuencia.

La autora para ayudar a gestionar estos problemas propone dos marcos:

I- NOS AYUDA A AVERIGUAR CÓMO CALIBRAR MEJOR NUESTRA RESPUESTA A LOS SESGOS, PREJUICIOS O BULLYING, DEPENDIENDO DEL PROBLEMA ANTE EL QUE NOS ENCONTREMOS. 

Consiste en la forma en la que vamos  a responder:

1.- Ante los sesgos responder con una afirmación “Yo”

Este tipo de afirmaciones es buena porque ofrece nuestra perspectiva de la situación, dando a la otra persona una lente desde la que entender lo que está pasando. Por ejemplo si alguien ha dicho algo sin mucha sensibilidad decir: “Yo no creo que pienses eso de la forma en que me ha sonado”. De esta forma estamos mostrando lo que hemos interpretado sin atacar a la otra persona. Otro ejemplo, si se han dirigido a nosotros llamándonos “cariño” decir: “No creo que me estés tomando en serio cuando me llamas “cariño”” o “no me parece que llamarme o llamarle “cariño” sea correcto”.

Una afirmación “yo”  invita a la persona a que entienda nuestra perspectiva. Comenzar por la palabra yo ayuda a la otra parte a considerar las cosas desde nuestro punto de vista, a entender por qué lo que han hecho o dicho nos ha parecido sesgado.

Es una respuesta generosa a un sesgo inconsciente por parte de alguien y les ayuda a aprender. Otro beneficio es que nos ayuda a averiguar si nos estamos enfrentando a un sesgo o a algo peor. Si la otra persona responde pidiendo disculpas confirmará nuestras sospechas de sesgo inconsciente, si lo hace con una actitud defensiva o atacando podremos estar ante situaciones dominadas por prejuicios o bullying.

2.- Ante los prejuicios responder con una afirmación “Esto”

Los prejuicios, a diferencia de los sesgos, son creencias conscientes, que usualmente incorporan un estereotipo inexacto o injusto, como, por ejemplo: las personas de una raza son superiores o inferiores, un género tiende a ser mejor líder que otro, las personas de una generación son más sabias o más tontas, etc.

Las personas no modifican sus prejuicios porque alguien se los señale con una afirmación “yo”. Al enfrentarnos a los prejuicios es útil marcar unos límites claros: la persona puede creer lo que quiera , pero no puede imponer sus creencias a los demás.

Una afirmación “esto” puede ofrecer estas barreras apelando a las leyes, las políticas de recursos humanos o simplemente al sentido común. Por ejemplo: “Esto va contra las leyes/es una violación de la política de recursos humanos/ ridículo no contratar a alguien por su peinado” .  

Los líderes deben crear un espacio para conversaciones para explorar temas delicados. Cualquier empleado es libre para pensar lo que quiera pero no para imponerlo a los demás. El líder debe marcar la línea que no se puede sobrepasar en sus equipos, preferentemente implicando al equipo en la decisión, para establecer claramente los límites del comportamiento aceptable en el trabajo.

3.- Ante el bullying responder con una afirmación “tú” o con una pregunta

Bullying en el entorno laboral consiste en el uso de conductas abusivas que resultan amenazadoras, humillantes o intimidatorias. Puede sabotear el trabajo de una persona.

Los bullies intentan dañar a alguien o al menos establecer su dominancia. Señalar el dolor que están provocando con una afirmación tipo “yo” no consigue que paren y, hasta, puede animarles a incrementar su conducta. Lo mismo ocurre si les decimos cuáles son los límites con una afirmación “esto”, ya que puede que les estimule a ir más allá, porque les gusta romper las reglas.

Una respuesta “tu” tipo: ¿Y tú que sacas con esto?” o “Tú tienes que dejar de hablarme de esta manera” funciona mejor, ya que el bully quiere ponernos en una actitud sumisa ante él y si dejamos claro que no vamos a tolerar sus abusos y adoptamos una postura activa  estamos dejándole en mal lugar.

El rol del líder es crear tres tipos de consecuencias ante el bullying: conversación, compensación y carrera. Los líderes deben aprender a callar a los bullies cuando esta conducta surge en una conversación, deben asegurarse que las personas que mantienen estos comportamientos no son recompensadas, ni reciben buenas valoraciones  y deben resistir la tentación de promocionarles, aunque tengan un gran desempeño. Existe un momento, si no se interviene, en la historia de los equipos en la que los bullies comienzan a ganar y ese es el momento en el que la cultura del equipo comienza a deteriorarse y originará pobres resultados.