¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES PROMOVER UNA CULTURA DE RESPETO?

 

Kim Scott en “Radical respect. How to work together better”, que estamos comentando, plantea que el mayor placer de ser un líder es crear un entorno en el que todos puedan amar su trabajo y trabajar juntos. Como líderes no tenemos que escoger entre los resultados colectivos y los individuales, ya que no podemos conseguir unos sin los otros. La fortaleza del equipo son sus miembros y la fortaleza del individuo es el equipo. Los sesgos, los prejuicios y las conductas de bullying pueden embarrar las situaciones para los individuos y los esfuerzos colectivos.

Para crear un entorno de trabajo productivo la responsabilidad del líder es prevenir los sesgos, prejuicios y bullying, para evitar que destruyan una ética de respeto en el equipo. Muchos líderes piensan que dedicarse a ello les va a distraer de su “verdadero” trabajo, que es hacer las cosas, pero cada vez más líderes son conscientes de que esto no es posible si antes no crean un entorno de trabajo razonable e inclusivo, para lo cual van a necesitar la ayuda de su equipo. Ésto requiere lo que la psicóloga Jennifer Freyd llama “coraje institucional”, que consiste en el compromiso del líder para buscar la verdad y para actuar en defensa de aquellos que confían o dependen de la institución, aunque sea desagradable, difícil y costoso.  Implica acciones proactivas como crear sistemas que permitan a los empleados comentar sus preocupaciones sin el temor de ser castigados por ello, así como acciones de respuesta, como responder a los informes sobre daños de forma directa y justa. Estos esfuerzos pueden evitar incidentes futuros, permitir que las personas afectadas y dañadas se recuperen más rápidamente, incrementar la confianza entre los empleados y mejorar la reputación global de la organización.

Por otro lado, la “traición institucional” , lo que ocurre cuando la organización maltrata a  aquellos que confían o dependen de ella, agudiza el daño de todos los involucrados, como ocurre en los casos de la culpabilización de la víctima o  de ocultar los incidentes “debajo de la alfombra” y daña a las personas una y otra vez, perjudicando la reputación de la organización.

La autora propone las siguientes recomendaciones a los líderes para prevenir este tóxico trio:

I.- SESGOS

La clave consiste en que el líder no intente, en estos casos, educar a sus equipos para combatir todos los sesgos o el sesgo como abstracción, sino que les enseñe a vencer a aquellos que están presentes en sus equipos y a aprender a adaptar nuestra forma de hablar a la persona a la que nos estamos dirigiendo, recordando que mostrarnos auténticos no significa que ignoremos el impacto que nuestras palabras pueden tener en los demás. Lo que importa en una conversación no es lo que la mayor parte de las personas sienten ante una determinada palabra, o lo que siempre hemos dicho o nuestras buenas intenciones. Lo que importa es cómo lo interpreta la persona específica a la que estamos hablando. La buena comunicación se mide no por lo que dice la persona sino por lo que el oyente escucha.

Crear una cultura en la que las personas se puedan educar unas a otras sobre los sesgos específicos que son relevantes para ellas ( por ejemplo, al referirse a las mujeres no hacer un comentario tipo . “las chicas”) ,  ayudará al equipo a evitar sesgos antes de que estos alteren nuestro trabajo y las relaciones.

Si queremos ayudar a nuestro equipo a que cambie patrones de pensamiento sesgados e improductivos una de las mejores cosas que podemos hacer es sentarnos con sus miembros y explicar las razones por las que  pensamos que  hablar de ello es importante para conseguir un entorno de trabajo colaborativo y respetuoso. Para ello, debemos mantener una conversación abierta y estar dispuesto a escuchar las razones por las que nuestro equipo se puede mostrar receloso. Las personas pueden tener experiencias previas dolorosas  que hacen que sientan rechazo a hacer este trabajo. En estos caso hay que hablar de ellas, aunque resulte incómodo. Podemos facilitarlo asegurando a los miembros del equipo que no van a ser castigados por cometer errores con buena voluntad o por corregir los de los demás. Una vez que se hayan discutido los costes y beneficios de los sesgos, lo normal es que todos decidan que no quieren que los sesgos intervengan en la toma de decisiones y en los resultados de su trabajo. Si esta es la conclusión a la que llega el equipo existen tres cosas que  pueden hacer juntos para empezar a acabar con los sesgos. Éstas son:

a).- Un vocabulario compartido que facilite el detectar los sesgos y ponerlos en evidencia. Para ello hay que asegurar al equipo que actuar ante los sesgos no implica una crítica pública, sino que es una corrección colaborativa rápida y una señal de responsabilidad compartida.

Las palabras importan, por tanto el líder se debe sentar con su equipo y obtener sus sugerencias sobre una frase común que todos puedan estar de acuerdo en utilizar para poner en evidencia los sesgos. Algunos ejemplos propuestos en charlas y workshops liderados por la autora son. “No creo que quieras decir eso en la forma en la que me ha sonado”, “alerta sesgo” , etc. Hay que asegurarse de que el objetivo es acabar con los sesgos no estropear la reunión.

b).- Una norma compartida para no avergonzar a la persona que ha utilizado un sesgo.  Para ello es conveniente enseñar a todos lo que pueden decir cuando alguien señala uno de sus sesgos. Si la persona que ha empleado un sesgo entiende que lo que ha dicho o hecho está sesgado puede decir por ejemplo: “Gracias por comentármelo. Intentaré no volver a decirlo y si lo hago te agradecería me lo hagas saber”. Abordar los sesgos puede ser complicado porque cambiar hábitos muy arraigados en nuestra forma de hablar puede requerir paciencia y persistencia. Si no lo entiende, puede decir que agradece el comentario pero que como no lo entiende le gustaría que alguien se lo explicase al final de la reunión o le faciliten información sobre el tema.

c).- Un compromiso común para ser resistentes y evitar los sesgos. El líder debe recordar a su equipo que si ignoramos los sesgos o no los notificamos estamos reforzándolos, aunque no sea nuestra intención. Podemos cambiar malos patrones y reemplazarlos por otros mejores, pero solo si aprendemos a reconocerlos. La labor del líder debe consistir en liderar con el ejemplo y procurar que los demás sean responsables para eliminar los sesgos detectados.

II.- PREJUICIOS

Lo primero que tenemos que hacer es gestionar nuestras propias emociones. Los prejuicios pueden inducir una respuesta fuerte: incredulidad, disgusto, ira, impaciencia, evitación, etc. Debemos respirar profundamente ya que no podemos controlar lo que piensan las personas que trabajan con nosotros, ya que son libres de creer en lo que quieran. Pero no son libres para imponer esas creencias a los demás. El trabajo del líder consiste, en estos casos, en trabajar con el equipo para identificar y articular dónde se encuentra la línea que no hay que pasar: lo que se puede decir y lo que no se debe decir.  

Es labor del líder crear un entorno en el que las personas puedan trabajar productivamente unas con otras. Los prejuicios al ser creencias de que algún tipo de falso estereotipo es realmente “la verdad” son inherentemente irrespetuosos e interfieren en la capacidad de los miembros de los equipos para colaborar, para respetar la individualidad de cada miembro y para comunicarse  a pesar de sus posibles diferencias.

Es importante crear un espacio para poder mantener conversaciones, en el que los líderes comuniquen claramente cuáles son sus expectativas sobre los límites de lo que se considera un comportamiento aceptable en el trabajo. Para hacerlo la autora sugiere comenzar una conversación con los colaboradores directos sobre los prejuicios, en la que se expongan casos concretos de lo que ha pasado en otras compañías debido a ellos o comentar un caso de ficción y preguntar a los miembros del equipo cómo habrían gestionado una situación similar. El objetivo de la conversación es conseguir un entendimiento compartido sobre lo que es aceptable hacer y decir en el entorno laboral y de esta forma establecer unos estándares explícitos sobre los comportamientos aceptados y las consecuencias en caso contrario. Hacerlo antes de que surjan crisis permite estar mejor preparados para afrontarlas y saber qué hay que hacer cuando aparecen.

III.- BULLYING

Crea un clima de miedo que mina la moral de los equipos y consecuentemente sus posibilidades de éxito. Si los directivos no intervienen el bully se crecerá y si es recompensado más personas adoptarán esta conducta, pero su resultado va a ser una asignación de recursos inadecuada y la ineficiencia. Crea , también, una cultura de miedo que inhibe la creación y repercute negativamente en la moral del equipo.

Una de las razones por las que la prevención de esta conducta es tan difícil es que tendemos a no ser conscientes de cuando somos nosotros los bullies, pero muy conscientes cuando somos nosotros las víctimas. Otro aspecto delicado es que cómo líderes con frecuencia nuestro comportamiento puede ser juzgado por los demás como bullying.

Es labor del líder el crear un entorno en el que se reconozca esta conducta y se corrija. Para ello puede hacer dos cosas.

1.- Crear consecuencias ante el bullying. Éstas pueden ser:

a).- Consecuencias a través de conversaciones. La primera respuesta debe ser hablar en privado con el bully y darle un feedback claro sobre su conducta. Puede ser que responda diciendo que no era consciente de ello o negándolo o argumentando que lo hace para conseguir resultados y que si a los demás no les gusta deben buscar otro sitio donde trabajar. No hay que aceptar sus respuestas, hay que reiterar cuál es su comportamiento y cómo está afectando a los demás y que si continúa puede tener consecuencias negativas en su evaluación de desempeño y hasta en su futuro en la compañía.

Es importante, también, hacer un seguimiento con las personas que han sido sometidas al comportamiento del bully para comprender cómo han experimentado la situación y para hacerles saber que tienen nuestro apoyo.

b).- Consecuencias en las compensaciones. Nunca hay que conceder un incremento salarial o una gratificación extra a personas que actúan como bullies con sus compañeros. La compensación muestra lo que el líder valora y si se recompensa este comportamiento se acepta el mismo. En muchas compañías se permite siempre que obtengan los bullies buenos resultados y al final nadie quiere trabajar con ellos y los buenos profesionales abandonan la empresa.

c).-Consecuencias en la carrera profesional. Hay que ofrecer feedback y establecer metas para la mejora a las personas con tendencias hacia este tipo de comportamientos, pero si éstos no varían deben ser despedidas.

2.- Impedir el exceso de protagonismo

Diversos estudios muestran que cuando una persona domina todas las conversaciones está dañando el desempeño del equipo en su conjunto. En estudios sobre la efectividad de los equipos, por ejemplo, Anita Woolley ha encontrado que siempre que todos puedan tener la oportunidad de hablar un equipo funciona bien y obtiene buenos resultados, pero si una sola persona o un pequeño grupo dentro del equipo domina las conversaciones la inteligencia colectiva declina.

Para prevenir que esto ocurra la autora propone conceder a todos la oportunidad de hablar y manifestar sus opiniones, bloquear a los “protagonistas” y animar a que cada persona controle su tiempo de participación y el porcentaje de tiempo de sus intervenciones para garantizar que todos tengan su oportunidad.

Una parte muy importante del trabajo del líder consiste en solicitar feedback de todos, ofrecer reconocimiento sincero y específico, críticas claras y amables y promover una cultura de feedback. Los sesgos, prejuicios y bullying inhiben la capacidad de creación de una cultura de feedback. Para evitar que esto ocurra en el equipo el líder debe.

a).- Pedir feedback  a todos los colaboradores, asegurarse de no tener favoritos.

b).- No permitir que los sesgos, prejuicios y bulllying impregnen el feedback.

c).- No permitir que los sesgos le conviertan en un microgestor.

d).- No permitir que los sesgos le conviertan en un manager ausente.

e).- Estar atento para no caer en el "síndrome del racista complaciente" que consiste en ofrecer cumplidos con un matiz racista, por ejemplo felicitar a alguien de otra raza por algo básico bien hecho, como si se pudiese considerar algo extraño y especial , cuando no lo haríamos en el caso de una persona de nuestra raza.