EL LIDERAZGO “PARADÓJICO”

Wendy K. Smith, Marianne W. Lewis y Michael L. Tushman, en la edición de mayo de Harvard Business Review plantean que esperamos que  los líderes tomen decisiones consistentes, mantengan un rumbo y consigan alinear la cultura de la organización con las metas de la misma, pero tenemos que considerar que normalmente se enfrentan a múltiples demandas que pueden entrar en conflicto entre sí por lo que es un error asumir que las decisiones son sencillas.

Jack Welch en una ocasión manifestó que los grandes líderes son aburridos y firmes. Los expertos en management suelen coincidir ya que piensan que deben ser consistentes en su toma de decisiones y respetar sus compromisos. El problema surge porque por mucho que valoremos la consistencia en nuestros líderes vivimos en un mundo que no la reconoce, al menos a largo plazo.

Los líderes se enfrentan a retos contradictorios, como por ejemplo la presión para mejorar los productos existentes al tiempo que tienen que presentar productos radicalmente nuevos basados en nuevos modelos de negocio. Algunos directivos pueden responder priorizando un desafío sobre los demás, otros buscan un terreno intermedio integrador,… Lo que estos enfoques tienen en común es que tratan de facilitar una solución estable a los retos conflictivos ya que asumen que las organizaciones necesitan estabilidad para prosperar.

Los autores se muestran en desacuerdo con esta imagen de lo que tiene que ser el liderazgo porque opinan que se origina en una interpretación errónea del entorno organizacional. Los retos en los que se centran en el artículo no son metas en conflicto que invitan a una elección calculada o al compromiso. Son paradojas fundamentales que persisten a lo largo del tiempo al convertirse el largo plazo actual en el corto plazo del futuro.

Proponen, por tanto un nuevo modelo en el que el objetivo del liderazgo sea el mantenimiento de un equilibrio dinámico en la organización. Los líderes con esta meta no se centran en ser consistentes, en lugar de ello van a abordar con confianza las paradojas que van a ir surgiendo en su camino.

Estas paradojas se enmarcan en tres categorías relacionadas con tres preguntas que muchos líderes perciben como elecciones ambos/ o:

1.- ¿Estamos liderando para hoy o para el mañana? Las tensiones alrededor del marco temporal son muy evidentes ya que la supervivencia de una organización depende, con mucha frecuencia, de la experimentación, aceptación de riesgos y del aprendizaje de los fracasos en la búsqueda de nuevos productos, servicios o procesos.  Estas paradojas relacionadas con la innovación implican la existencia de tensiones entre el hoy y el mañana, entre ofertas ya existentes y otras novedosas, entre la estabilidad y el cambio.

2.- ¿Respetamos las barreras existentes o las atravesamos? Los líderes están continuamente haciendo y deshaciendo decisiones alrededor de ciertos límites como pueden ser los geográficos, culturales o funcionales. Por ejemplo una cadena de distribución  dispersa geográficamente puede ser muy eficiente pero puede carecer de flexibilidad o la innovación dispersa puede originar una diversidad de ideas pero algunos beneficios pueden perderse al no tener a los profesionales más brillantes en esa área reunidos en un mismo lugar. Estas paradojas de la globalización hacen que afloren tensiones entre las interrelaciones globales y las necesidades locales, la amplitud y la profundidad y entre la colaboración y la competitividad.

En 2009 la NASA se encontró con este problema al intentar fomentar el trabajo colaborativo entre distintos departamentos y se encontraron con la resistencia de sus científicos que querían defender su labor e identidad como investigadores independientes. Al facilitar las nuevas  tecnologías la investigación  abierta y colaborativa los científicos se sentían preocupados por obtener el reconocimiento a sus logros individuales. La colaboración y el trabajo independiente eran necesarios para la creación de nuevas ideas, pero eran organizacionalmente y culturalmente incompatibles.

3.- ¿Nos centramos en crear valor para nuestros accionistas e inversores o para un mayor número de grupos de interés? Todas las organizaciones existen para crear valor, pero los líderes se pueden encontrar con el dilema de intentar maximizar los beneficios para determinados grupos de interés o de generar un abanico más amplio de beneficios a todos los grupos: inversores, trabajadores, clientes y sociedad.  Estas tensiones se han incrementado al aumentar la preocupación de la población por la pobreza, desigualdades o el cambio climático, al fortalecerse el activismo de los consumidores gracias a la tecnología y al reconocerse que el capital humano es el mayor motor del valor. Pero el ser socialmente responsable puede hacer descender el precio de las acciones o el priorizar las necesidades de los trabajadores puede entrar en conflicto con las necesidades a corto plazo de los clientes o accionistas.

Estas preguntas no pueden responderse de forma categórica. En parte porque no presenta realmente alternativas blanco-negro, invitan a la consideración de demandas alternativas que son tan interdependientes como contradictorias. Por ejemplo la innovación puede entrar en conflicto con la eficiencia operacional pero no se puede ser eficiente sin un mínimo de innovación y no sabremos ser innovadores si no sabemos cómo ser eficientes. Esta interdependencia es la que origina las tensiones en estas paradojas estratégicas y requiere que los líderes formulen las preguntas no desde la perspectiva de uno u otro sino de ambos: ¿cómo podemos simultáneamente hacer A y B? El reto del líder no va a ser, pues, elegir entre dos alternativas, sino el reconocer que ambos imperativos deben ser abordados.

El liderazgo “paradójico” comienza por volver a examinar y reevaluar algunas de las creencias implícitas sobre el liderazgo que nos van a permitir movernos en la nueva dirección:

a).- Evolucionar de la consistencia bien intencionada a la inconsistencia consistente. La hostilidad hacia las contradicciones está fuertemente arraigada en la cultura occidental. La lógica aristoteliana considera a las contradicciones y señales como señales de que necesitamos buscar una verdad más exacta. Si una idea es correcta la contraria debe ser errónea. Si este no es el caso debemos volver a redefinir nuestra idea para eliminar la contradicción.  En otros casos luchamos para tomar decisiones y actuaciones que consideramos inconsistentes en relación con una verdad aceptada, sintiendo un malestar que el psicólogo Leon Festinger describe como “disonancia cognitiva”. Este mismo fenómeno aparece cuando nos enfrentamos con valores que entran en conflicto.

Cuando dos ideas parecen contradictorias escoger y defender una de ellas puede minimizar el efecto de la “disonancia cognitiva”. No resulta sorprendente, pues, que las personas con frecuencia abordan las tensiones paradójicas seleccionando una opción y apoyándola de forma consistente.  Pero en la cúpula de las organizaciones la consistencia no es una virtud necesaria, en realidad es un vicio que impide que los líderes se enfrenten adecuadamente a  las paradojas estratégicas. Los altos ejecutivos deben estar dispuestos a aceptar que existen múltiples verdades que a menudo pueden entrar en conflicto. Deben ser consistentemente inconsistentes y centrarse en gestionar dicha inconsistencia eficazmente.

b).- Pasar de los recursos escasos a abundantes. Los enfoques de liderazgo tradicionales asumen que los recursos son limitados y terminan cayendo en el pensamiento suma-cero: si se dedican recursos a un objetivo necesariamente no tendremos recursos disponibles para otros.

Por el contrario los líderes que asumen las paradojas consideran que los recursos, en ocasiones, pueden ser abundantes y generadores de más recursos. En lugar de restringir y recortar buscan estrategias que supongan que se amplía el “pastel”, tales como explorar la posibilidad de colaboraciones con nuevos socios o utilizar tecnologías alternativas.

3.- Cambiar de un patrón mental de estabilidad y certeza a uno de dinamismo y cambio. Los líderes, con frecuencia, tratan de disminuir el malestar de sus seguidores ante la incertidumbre  tomando decisiones que minimicen la complejidad y enfatizan la estabilidad, por ejemplo construyendo una cultura común en la que todos se dirijan en una misma dirección, hablan el mismo lenguaje y comparten las mejores prácticas.

El problema surge cuando el entorno estratégico cambia y este enfoque con frecuencia se traduce en acciones defensivas.

En lugar de buscar la estabilidad y certidumbre el liderazgo “paradójico” se centra en el dinamismo y el cambio. Los líderes deben mostrarse humildes o incluso vulnerables admitiendo que puede que no conozcan lo que el futuro puede depararles y valorando la experimentación y el fracaso y buscando un feedback crítico que les facilite el aprendizaje y la realización de ajustes y adaptaciones.

Cuando los líderes asumen que existen múltiples verdades, que los recursos pueden ser abundantes y que el rol del directivo consiste en aceptar el cambio en lugar de luchar contra él, pueden contribuir a que sus organizaciones alcancen un estado de equilibrio dinámico. Éste es el núcleo del “liderazgo paradójico”. Para liberar el poder de las paradojas los líderes deben generar competencias organizacionales de apoyo dentro de sus equipos directivos.  Esto requiere que sean capaces de separar y conectar fuerzas opuestas:

a).- Separar. Aprovechar las potencialidades que ofrece la paradoja comienza por respetar las necesidades de los distintos grupos que tienen agendas diversas. Una forma de lograrlo es mediante la creación de unidades de negocios basadas en funciones, localización geográfica o productos, cada una con su propio líder, métricas y cultura, siempre que las tareas críticas de la organización no estén muy imbricadas.

b).- Conectar. Implica encontrar sinergias entre las distintas metas. Se puede lograr construyendo una identidad organizacional uniendo a todos los profesionales en un propósito común más elevado. En la NASA, por ejemplo, se venció la resistencia hacia la innovación colaborativa que manifestaban sus científicos al definir la siguiente meta:” Aspirar a mantener a los astronautas seguros en el espacio”.

Los líderes también pueden diseñar roles y procesos dirigidos a integrar objetivos estratégicos diversos.  Por ejemplo mediante el nombramiento de un directivo para que actúe como integrador, con la responsabilidad de ligar la innovación  con los productos o servicios ya existentes o reconociendo y recompensando  a través de sistemas que fomenten las conexiones.

El éxito de una organización va a depender de conectar y separar. De hecho no se puede abordar sólo una de estas acciones.

	LIDERAZGO TRADICIONAL		LIDERAZGO PARADÓJICO
	CREENCIAS	COMPORTAMIENTO DE SUS LÍDERES	CREENCIAS	COMPORTAMIENTO DE SUS LÍDERES
VERDADES	Las ideas, creencias e identidades son internamente consistentes y coherentes	Realizan elecciones estratégicas Forjan compromisos Mantienen las decisiones consistentes con la estrategia elegida Alinean la cultura de la organización Actúan de forma consistente	Las ideas, creencias e identidades de forma consistente incluyen , con frecuencia, perspectivas inconsistentes	Incorporan estrategias que se encuentran en conflicto entre ellas Aceptan y valoran la existencia de múltiples culturas dentro de la organización Aprenden de múltiples perspectivas Actúan de forma consistentemente inconsistente
RECURSOS	Los recursos (tiempo, dinero, personas,…) son escasos	Definen una agenda clara Realizan la asignación de recursos de forma que alcancen sus prioridades Estimulan la competencia para alcanzar los recursos limitados	Los recursos son abundantes y pueden expandirse y generar nuevos recursos	Buscan las oportunidades para hacer crecer sus recursos en sectores nuevos Exploran nuevas tecnologías y nuevas alianzas Son flexibles al marcar límites temporales
PRÁCTICAS DIRECTIVAS	Dirigir implica controlar para buscar la estabilidad y la certeza	Adoptan y aplican una identidad consistente a través de toda la organización Promueven las mejores prácticas	Dirigir implica abrazar el dinamismo y el cambio	Incorporan múltiples estrategias e identidades Toleran la incertidumbre Aprenden de los errores Experimentan

5º CUMPLEAÑOS

"HABLEMOS DE LIDERAZGO" cumple hoy 5 años y queremos celebrarlo hablando de la pasión y del conocimiento que tienen  que ser  factores clave en nuestras vidas como nos recomienda Ken Robinson. 

VENTAJAS DE LOS “COTILLEOS” EN EL TRABAJO

En el boletín de Fast Company del pasado 19 de mayo, Art Markman plantea que los chismorreos y rumores en el ambiente laboral pueden no resultar un hábito tan nocivo como se piensa. 

Si trabajamos en una organización con frecuencia participamos en discusiones diarias sobre nuestros compañeros. Es una práctica normal ya que las personas queremos saber quién obtiene una promoción o si se producen sanciones, por ejemplo. Nos gusta conocer aspectos de las vidas de los que nos rodean y las noticias y los comentarios sobre ellos se difunden con rapidez en el entorno laboral. Pero existe la tendencia a considerar que este tipo de información es una mala práctica en el trabajo. Muchas de las historias que se difunden efectivamente tienen elementos negativos: las relaciones se complican, los compañeros cometen errores y reciben reprimendas por ello o son despedidos,… Existen también miedos compartidos sobre recortes presupuestarios o en las plantillas. Independientemente de que todos estos factores negativos nos pueden afectar tendemos a pensar que resulta  de mal gusto participar en este tipo de conversaciones y procuramos mantenernos fuera de los círculos de rumores y cotilleos. Pero aunque éstos puedan conducir a meteduras de pata y errores notables es importante reconocer que pueden jugar un papel importante en la estructura social de la organización.

Las organizaciones eficaces funcionan como una comunidad de vecinos. Los vecinos comparten una cantidad apreciable de interacciones sociales lo que conduce a la construcción de un nivel de confianza que les permite la convivencia. Los “cotilleos” permiten solidificar estas mismas relaciones de vecindad entre compañeros. Generan gran cantidad de historias compartidas que forman parte de la experiencia colectiva compartida por los profesionales que trabajan en una organización. En otras palabras es un ingrediente clave para una cultura saludable en el trabajo.

Al compartir información informal las personas que de otra forma pueden ser identificados por sus compañeros en función de sus roles dentro de la organización pueden interaccionar unos con otros como seres humanos, con las mismas debilidades que todos. También sirve para reforzar el sentido de los valores compartidos. Cuando contamos historias de personas que han hecho cosas particularmente buenas o malas estamos afirmando lo que creemos que son comportamientos organizacionales adecuados o no. Aunque no exista una discusión explícita de cuáles son los valores imperantes los rumores difunden mensajes sobre quiénes pueden ser considerados héroes o villanos.  Por tanto si no participamos en este tipo de conversaciones podemos estar perdiendo la oportunidad de establecer lazos  con nuestros compañeros y de compartir historias que van a solidificar el sentimiento de vecindad. Peor aún al mantenermos fuera de los “cotilleos” estamos erosionando la confianza con nuestros compañeros ya que parece que estamos censurando este tipo de conductas.

Todo lo anterior es cierto si no perdemos de vista que es necesario asegurar que se tiene que utilizar para unir y no separar o vilificar a las personas, no empleándolos con fines maliciosos.

La mejor forma de evitar caer en esta última tentación es la más sencilla: recordar siempre que las personas de las que estamos hablando son compañeros y forman parte de nuestro entorno de trabajo, ya que vamos a tener que convivir con ellas.

Si vemos que empezamos a sentirnos incómodos con la dirección de los comentarios, porque se está cruzando la línea que separa el ser curioso de ser mezquino es importante intentar frenar la situación. Puede resultar difícil hablar públicamente en un momento en el que se nos puede considerar como aguafiestas, pero podemos buscar ocasiones en las que hablar privadamente con nuestros compañeros para manifestarles nuestras preocupaciones sobre las historias que están circulando.

Los rumores y “chismorreos” pueden ayudar a que nuestro entorno laboral funcione y florezca pero  es importante no olvidar que la expresión de nuestros valores es una forma de asegurarnos de que ese florecimiento se está produciendo por las razones adecuadas y para el beneficio de todos y no sólo de unos pocos.

LA NEUROCIENCIA DE LOS EQUIPOS

Rich Karlgaard y Michael S. Malone, en su libro  “Team Genius. The new science of high-performing organizations”, que estamos comentando, plantean  que las dos cuestiones fundamentales que podemos preguntar sobre los equipos son:

a).- ¿Están los seres humanos diseñados para trabajar en equipo?

b).- ¿Cada individuo puede crecer y lograr el mejor desempeño si se encuentra trabajando en el equipo adecuado?

Las investigaciones que se están llevando a cabo recientemente sobre el funcionamiento de nuestra mente parecen avalar positivamente estas ideas.

De hecho el cerebro humano está diseñado para que los individuos puedan ajustarse a las perspectivas y emociones de los demás para poder cooperar entre sí. Daniel Goleman ha demostrado que cuando nos relacionamos con otra persona estamos estableciendo una íntima conexión cerebro a cerebro con ésta. Cuanto mayor es la profundidad del  compromiso que se establece, amor, amistad, alianza profesional de plena confianza, más afecta la relación  a nuestras mentes y a nuestra sensación de bienestar llegando a influir en nuestro sistema inmunitario.

El elemento  neurobiológico más básico en el “cerebro social” humano es la oxitocina. Ésta parece que es una de las principales sustancias químicas que intervienen en el comportamiento social y en el establecimiento de relaciones. Los niveles elevados de dicha hormona:

1.- Incrementan las interacciones sociales entre adultos.

2.- Mejoran el procesamiento de la información social positiva.

3.- Aumentan la confianza dentro de los grupos.

Tiene un aspecto negativo que es el de promover la actitud defensiva y agresiva contra los individuos externos al grupo. 

Nuestra motivación hacia un comportamiento prosocial, incluyendo la afiliación, la cooperación, la compasión y la coordinación mutua, parece ser que surge de procesos neurofisiológicos, que son originados por la liberación de oxitocina y vasopresina. Diversos estudios han encontrado que la cantidad de oxitocina liberada durante interacciones “diádicas” ( dos individuos que mantienen una relación estrecha), está directamente relacionada a la reciprocidad que existe entre ellos e incrementa la confianza y cooperación. Por tanto si logramos formar un equipo feliz nos sentiremos mejor.

Las neuronas “espejo”, juegan, también un papel importante en nuestra relación con los demás. Éstas son unas neuronas cuya función parece ser la de crear una copia de una acción observada, tanto del dueño del cerebro como de una acción realizada por otra persona. Cuando un individuo observa una acción las neuronas que representan esta acción se activan en la corteza premotora del observador creando una copia  de dicha acción, con lo que la información visual se transforma en conocimiento. Gracias a ellas podemos emular en segundos las acciones y emociones de los demás. También nos permiten navegar por nuestro mundo social para crear un sentimiento instantáneo de experiencias compartidas. Son especialmente importantes para los líderes ya que los seguidores no sólo obedecen las órdenes de éstos sino que tienden a  reproducir los sentimientos y acciones de sus líderes. En este sentido en la actualidad parece que se ha demostrado que los comportamientos positivos como la empatía pueden crear una especie de conexión química, una forma de “contagio de estado de ánimo”, entre la mente del líder y sus seguidores.  Por ejemplo si éste sonríe y ríe desencadenará en su equipo risas y sonrisas similares, un proceso que va a servir para que éste se una y como sabemos los equipos unidos funcionan mejor que los que no lo están. No es sorprendente que los líderes que obtienen mejores resultados han demostrado que son capaces de hacer reír a sus colaboradores el doble que los que tienen menos éxito.  Una de las razones por las que esto se produce es que la risa parece ser que incrementa la creatividad y la confianza dentro de los equipos. El humor hace que las audiencias escuchen con mayor atención y retengan más de una presentación o conversación. 

Cuando los miembros de un equipo piensan que su líder está feliz se sienten liberados para probar nuevas ideas y cuando piensan que está triste se limitan a sobrevivir.

Existe un hecho que no podemos olvidar: las emociones positivas y negativas difieren en cuanto a su longevidad. Los profesionales invariablemente tienden a recordar con mayor frecuencia los eventos negativos que les han acontecido, con mayor intensidad y detalle que los positivos.  Las memorias de los buenos tiempos suelen ser efímeras, mientras las de los malos tiempos parece que permanecen con nosotros siempre.

Afortunadamente, gracias a nuestras neuronas espejo los comportamientos prosociales y positivos son contagiosos. Las personas que observan conductas de cooperación  y prosociales suelen experimentar la necesidad de una mayor sensación de integridad. Distintas investigaciones han demostrado que las personas que contemplan a otras ayudando a los  demás tienden a repetir esos comportamientos y a comprometerse más en la ayuda a los que lo necesitan.

Las neuronas espejo, por tanto juegan un papel crucial en el trabajo en equipo.  Cuando un equipo está trabajando sus miembros no sólo deben comprometerse unos con otros sino que deben  entender y anticiparse a las acciones de los demás. En entornos colaborativos los integrantes de un equipo que trabajan bien juntos llegarán a una representación común de su proyecto, de forma que se reduce el énfasis en la autoría personal y en la competencia. El proyecto se convierte así en nuestro proyecto y no en mí proyecto. Ésta reducción de los egos de los miembros es positiva no sólo para la productividad sino para la supervivencia del equipo como tal.

Esta “sinergia aprendida” influencia no sólo nuestra apreciación del éxito sino nuestra percepción del fracaso. Somos más tolerantes con los fallos de nuestros compañeros de equipo que con los de las personas externas al mismo, especialmente en entornos competitivos.

Las neuronas espejo no son las únicas células en el cerebro que ayudan a regular cómo interaccionamos con los demás en entornos de equipos.

Por ejemplo podemos considerar la intuición, la sensación irracional que no se basa en ninguna evidencia de que conocemos la solución para un problema. Investigaciones recientes han encontrado que se produce, en parte, por una clase de neuronas en el cerebro cuya función es la de transmitir rápidamente los pensamientos y sentimientos a otras células. En menos de la quinta parte de un  segundo desencadenan redes neuronales diseñadas para hacer juicios de valor con mínimas evidencias, tales como por ejemplo decidir si una persona es de confianza o si es adecuada para un trabajo.

Otro tipo de neuronas “oscilantes” regulan la coordinación física entre las personas. Cuando dos violinistas tocan juntos, lo hacen al unísono gracias a estas neuronas.

De momento no se sabe cómo se puede fortalecer o regular la actuación de estos tres tipos de neuronas. Pero si podemos ser conscientes de que estos factores fundamentales existen y que no sólo el estrés y la felicidad pueden llegar a ser contagiosos, sino que se pueden extender en segundos por todo el equipo.

Diversos  estudios han demostrado que las expresiones de gratitud incrementan la sensación de cercanía entre los miembros de un equipo. Cuando los directivos manifiestan gratitud aumenta el sentimiento de valía y reconocimiento social de sus colaboradores y su percepción de ser una parte importante de la organización, lo que promueve los comportamientos prosociales y une al equipo con mayor fuerza.

Lo mismo ocurre con las expresiones no verbales de gratitud. Por ejemplo, el tacto puede activar las regiones de recompensa situadas en el lóbulo frontal del cerebro, estimular la liberación de oxitocina y excitar al nervio vago que al ir del tronco cerebral al abdomen afecta a la mayor parte de los órganos que se encuentran en su trayecto y está ligado a la actitud prosocial y a la atención. Por esta razón el tacto( apropiado) ayuda a incrementar la cooperación en actividades grupales.

Otro factor que influye en el trabajo de los equipos es el de la reputación. Investigaciones realizadas en organizaciones y en grupos sociales han mostrado que la reputación dentro del grupo se crea y se extiende a la velocidad de un relámpago. Una semana después de la constitución de un equipo sus  miembros ya son considerados como colaboradores o como independientes que van a su aire. En estudios experimentales se ha comprobado que los miembros que tienen una reputación como personas prosociales y generosas tienden a ser más reconocidos por el resto del equipo y suelen recibir más recursos, así como suelen ser promocionados a posiciones de liderazgo.

Formar parte de un grupo que funciona bien y tiene éxito ofrece beneficios no sólo para la organización sino para el profesional. Investigaciones recientes que incluían más de 300.000 pacientes en 148 estudios han revelado que los individuos que reconocen mantener relaciones sociales inadecuadas tienen una probabilidad del  50% mayor de fallecer en comparación con las que tienen relaciones sociales felices. La soledad y sus deletéreos efectos se encuentran detrás de este hallazgo. Ser parte de un equipo puede hacer que nos sintamos felices, tristes, enfadados o frustrados pero raramente nos hará sentir solos.

Los individuos parece, también, que aprenden mejor si lo hacen como parte de un grupo. Una razón para esto es que el mismo proceso de buscar llegar a un acuerdo con los otros integrantes del mismo conduce a conclusiones más concretas y el tener que considerar las distintas opiniones favorece una mayor autoreflexión.

Alex Pentland, director del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de Massachussets, y su equipo han utilizado “sociómetros”( sensores electrónicos que miden patrones de comunicación, incluyendo la cantidad de interacción cara a cara, el tiempo que dura la conversación, la proximidad física entre los interlocutores y los niveles físicos de actividad, capturando el tono de voz, la forma en que una persona se comporta ante los demás en un grupo y cómo hablan y escucha). para generar información sobre los patrones de comunicación y la productividad de los equipos en las organizaciones reales. Pentland y sus colaboradores muestran que la forma en que se comunican los miembros de un equipo entre sí es un predictor tan importante del éxito del mismo como otra serie de factores combinados entre sí, tales como la inteligencia, la personalidad, las habilidades y el contenido de las discusiones.

Para Pentland los grandes equipos se caracterizan por:

1.- La comunicación frecuente entre sus miembros.

2.- El equilibrio entre hablar y escuchar que muestran sus integrantes.

3.- El alto grado de comunicación informal. Los mejores equipos emplean el 50% de su tiempo de comunicación en reuniones informales.

4.- La búsqueda de ideas e información externas al equipo. Conectan de forma habitual con múltiples fuentes externas, especialmente con aquellas que cuentan con las competencias de las que carecen sus miembros. Éstos, posteriormente, comparten lo aprendido con el resto del equipo.

5.- Ajustan sus patrones de comunicación. Aprenden a comunicar y comunican para aprender.

ESTRATEGIAS PARA SUPERAR UN AMBIENTE LABORAL TÓXICO

Joel Garfinkle, en Smartblog on Leadership del pasado 16 de mayo propone una serie de estrategias para neutralizar un entorno laboral en el que nos encontremos con:

1.- Profesionales que actúan como “bullies”, murmuradores, que utilizan a los compañeros, cínicos,…

2.- Líderes a los que le falta una visión, que plantean expectativas poco realistas, malos comunicadores, sin empatía, que muestran favoritismos, chillan y avergüenzan en público a los colaboradores y que sólo son capaces de transmitir feedback negativo.

3.- Una cultura en la que predominen los largos horarios, las prisas constantes, la búsqueda de “chivos expiatorios” y la crítica constante.

El autor plantea que consideremos estas situaciones como oportunidades de aprendizaje y  nos preparemos para triunfar a pesar de las circunstancias y recomienda:

A).- MANTENER UNA ACTITUD ÍNTEGRA y para ello:

a).- Ser un modelo de los comportamientos que queremos defender aunque no ocupemos un puesto de influencia, por ejemplo comunicando con claridad y frecuencia, compartiendo ideas, felicitando a los demás por las buenas ideas y trabajos,,,, De esta forma nos sentiremos mejor y puede que veamos como se refleja nuestro buen comportamiento en la conducta de los compañeros.

b).- Construir y mantener nuestra reputación. Lo que hagamos y digamos y cómo son percibidas nuestras acciones nos va a seguir a lo largo de nuestra carrera, por lo que debemos tener cuidado para salvaguardar nuestra reputación, independientemente de los comportamientos que veamos en los profesionales que nos rodean. Tenemos que evitar participar en luchas internas, no murmurar y mantener una actitud positiva siempre que sea posible.

c).- Hacer un buen trabajo, independientemente del entorno. Cuando la situación nos parece que es tan dura que no parece tener sentido continuar, puede resultar tentador el dejarse llevar y adoptar los comportamientos  tóxicos que nos rodean, pero hay que seguir luchando y procurar mantenernos motivados. Debemos realizar un trabajo del que nos podamos sentir orgullosos siempre, incluso en nuestra próxima entrevista de trabajo.

B).- NO HACER PROPIO EL COMPORTAMIENTO INCORRECTO DE LOS DEMÁS. Para hacerlo:

a).- No personalizar la situación. Recordar diariamente todas nuestros logros y capacidades para mantener nuestra autoestima.

b).- No justificar comportamientos tóxicos por la situación. No existe nunca una razón para tratar mal a los compañeros. 

c).- No aceptar que un ambiente tóxico de trabajo es normal o inevitable. Las acciones tóxicas no son normales aunque puedan ser frecuentes. Existen muchas formas de actuar hasta en los ambientes más estresantes manteniendo la positividad y el respeto por los demás.

C).- APRENDER DE LA EXPERIENCIA.

a).- Tomar nota de los comportamientos de liderazgo que queremos reproducir y de  los que no queremos imitar. Recordar las acciones y la forma en que nos hicieron sentir para saber cómo comportarnos cuando lideremos en un future.

                  

b).- Observar el efecto de un entorno tóxico en nuestros compañeros y en la calidad de su trabajo.  Es extremadamente raro que seamos los únicos que percibamos la situación. Fijarnos en el absentismo, la moral baja, la ausencia de trabajo en equipo,….

c).- Planificar nuestro futuro como líderes con metas más positivas. Pensar cuál sería el tipo de ambiente de trabjo que nos gustaría crear e imaginar los pasos que habría que dar para alcanzarlo. Ser conscientes de que aunque estemos atravesando una situación negativa, todo lo que aprendamos serán la base sobre la que construiremos nuestro liderazgo.

APRENDER DE LOS FRACASOS

Julian  Birkinshaw, profesor de estrategia en London Business School y Martine Haas, profesora de management en Wharton School plantean, en la edición de mayo de la revista Harvard Business Review, que una de las principales razones por las que las organizaciones tienen problemas para crecer es su miedo al fracaso.

Los líderes de las mismas, aunque saben que deben tolerar e incluso reconocer los errores en la búsqueda de la innovación y crecimiento tienden a hacer todo lo que pueden para evitarlos.

Los altos ejecutivos son conscientes de este problema. Por un lado aceptan la utilidad de los fallos, como por ejemplo si consideramos el punto de vista de Ed Catmull, presidente de Pixar: “Los errores no son un mal necesario. No son malos. Son la consecuencia inevitable de hacer algo nuevo y por tanto deben ser contemplados como valiosos”. Por otra parte los procesos de gestión presupuestarios, de distribución de recursos y de control de riesgos se construyen teniendo en cuenta la previsibilidad  y la eficiencia y los ejecutivos son promocionados en función de su capacidad de control. Por tanto aunque éstos entienden que pueden y deben cometer errores harán todo lo posible para evitarlos.

Los autores defienden que existe una vía para resolver este problema que consiste en extraer de forma rigurosa valor de los fracasos, de forma que podamos medir y mejorar el retorno sobre ellos, estimulando los beneficios al tiempo que se controlan los costes de los mismos.

En un ratio de retorno de errores, el denominador serán los recursos que hemos empleado en dicha actividad. Una forma de incrementar el retorno será reducir este número, manteniendo nuestras inversiones bajas. Otra alternativa es secuenciar los recursos de forma que empezamos por cantidades pequeñas hasta que las principales incertidumbres se hayan resuelto. El numerador son los activos, nuestra ganancia en experiencia, incluyendo la información que obtenemos de los clientes y mercados, de nosotros y nuestros equipos, y de las operaciones realizadas. Incrementando éstas es otra forma de mejorar nuestro retorno.

Birkinshaw y Haas plantean que existen TRES PASOS para conseguir incrementar el retorno para la organización:

I.- APRENDER DE LOS ERRORES

El primer paso consiste en lograr que los profesionales reflexionen sobre los proyectos e iniciativas que les han desilusionado, al no responder a sus expectativas. Evidentemente esta acción no surge de forma espontánea: revisar antiguos problemas no sólo resulta tedioso sino que puede ser doloroso. La mayor parte de nosotros preferimos  dedicar nuestro tiempo a mirar hacia delante, no hacia atrás. Los autores recomiendan  , para obtener una visión completa de los beneficios y costes de su proyecto fallido contestar a las siguientes preguntas:

1.- Activos:

a).- ¿Qué es lo que hemos aprendido sobre las necesidades y preferencias de nuestros clientes/usuarios y de la respuesta de nuestros mercados? ¿Deberíamos cambiar alguna de nuestras creencias?

b).- ¿Qué conocimientos hemos ganado sobre las tendencias futuras? ¿Cómo tenemos que ajustar nuestras predicciones para adaptarlas a estos conocimientos?

c).- ¿Qué hemos descubierto sobre la forma que trabajamos juntos? ¿Son eficientes nuestros procesos, estructura y cultura organizacional?

d).- ¿Cómo se han desarrollado nuestras competencias como individuos y como miembros del equipo? ¿El proyecto logró que se incrementase la confianza y los buenos deseos de todos? ¿Se abordaron o pusieron de manifiesto necesidades a nivel de departamento?

2.- Pasivos, lastres:

a).- ¿Cuáles fueron los costes directos: recursos materiales, recursos humanos y de producción?

b).- ¿Cuáles han sido los costes externos? ¿Dañamos nuestra reputación en el mercado o ante nuestros clientes o debilitamos nuestra posición competitiva?

c).- ¿Cuáles han sido los costes internos? ¿Dañó el proyecto la moral del equipo o consumió demasiado de su tiempo y atención? ¿Tuvo efectos colaterales a nivel de la organización?

3.- Conclusión: ¿Cuáles son las principales lecciones y consecuencias para la organización?

Cuando las cosas no salen como esperábamos debemos considerarlo como una oportunidad para cuestionar nuestras creencias para adaptarlas a lo aprendido. Los autores recomiendan que reflexionemos lo que el proyecto fallido nos ha enseñado sobre los siguientes aspectos:

a).- Clientes/usuarios y las demandas del mercado.

b).- La cultura, estrategia y procesos de nuestra organización.

c).- Nosotros y nuestro equipo.

d).- Tendencias futuras.

Las conversaciones que pueden surgir en el equipo al tratar estos temas van a resultar iluminadoras, ya que fuerzan a sus miembros a tratar sobre todo lo que han aprendido, a reflexionar sobre como esto les puede ayudar a avanzar y seguir adelante y a considerar todos los efectos colaterales positivos que les ha descubierto la experiencia del fracaso.

II.- COMPARTIR LO APRENDIDO

Aunque resulta útil reflexionar sobre los fallos individuales, el verdadero beneficio aparece cuando difundimos las lecciones aprendidas por toda la organización. Cuando la información, las ideas y las oportunidades de mejora obtenidas de un proyecto fallido en un área de negocio son difundidas por toda la organización sus beneficios se magnifican.

El aprendizaje compartido incrementa, también, la posibilidad de que surjan nuevas iniciativas en el futuro. El peor error que puede cometer un líder es “matar al mensajero y enterrar las malas noticias”. Por el contrario si se centra en los aspectos positivos de un fracaso construye el camino para la confianza y para que otros profesionales sean capaces de arriesgarse con nuevas ideas.

Los autores recomiendan que los altos ejecutivos se reúnan regularmente para hablar de sus errores. Estas revisiones tienen más éxito si se realizan con frecuencia, en los buenos y malos tiempos, miran hacia delante y siempre tienen el objetivo de aprender.

Algunas organizaciones crean estructuras formales para compartir las lecciones aprendidas de los fracasos con todos sus profesionales. Por ejemplo en Ingenieros sin Fronteras, una organización no lucrativa que intenta mejorar las condiciones de vida en comunidades con pocos recursos en todo el mundo, sus ejecutivos estaban tan frustrados por las escasas transmisiones de conocimientos entre sus distintas filiales  que han establecido la redacción anual de un informe  de fracasos que difunden por toda la organización en la que recogen para que todos conozcan y aprendan los proyectos que no han tenido éxito durante el año.

Los enfoques informales también pueden ser útiles. La clave se encuentra en capturar las lecciones relevantes por medio de historias o dichos que trasciendan el círculo cercano del proyecto y se conviertan en folklore corporativo. En Coca Cola todavía se cuentan las historias sobre el fracaso que supuso el lanzamiento hace más de tres décadas de la “Nueva Coca Cola”.

III.- REVISAR EL PATRÓN DE FRACASOS

El tercer paso consiste en visualizar globalmente la organización para comprobar si el enfoque que tenemos sobre el fracaso está teniendo éxito. Para ello nos podemos preguntar, por ejemplo:

a).- ¿Estamos aprendiendo de todas las iniciativas fallidas?

b).- ¿Estamos compartiendo estas lecciones en toda la organización?

c).- ¿Está ese aprendizaje sirviendo para mejorar la estrategia y la ejecución?

Este análisis va a ayudar, también a determinar si el ratio de fracasos lo podemos considerar demasiado elevado, adecuado y muy bajo y poder actuar en consecuencia.

En otras ocasiones nos mostrará si es necesario favorecer una actitud más abierta ante los fracasos. Algunas organizaciones para conseguirlo están concediendo premios que celebran los fallos, como por ejemplo la NASA que tiene un premio que reconoce las iniciativas innovadoras que han fracasado o la empresa de automóviles TATA que tiene un premio para aquellos que se atreven a intentar algo nuevo, con el que buscan que las personas sean valientes y se arriesguen planteando nuevas ideas sin temor al posible fracaso.

El fracaso es menos doloroso si se aprovecha el máximo de su valor. Si el líder es capaz de aprender de cada error, grande o pequeño, de compartir las lecciones extraídas de cada uno de ellos y de comprobar periódicamente que estos procesos están ayudando a su organización a avanzar con mayor eficiencia en la dirección adecuada, el retorno que obtendrá  de los fracasos será enorme.

“El trabajo mejor y más duro se realiza con el espíritu de aventura y reto y en su curso se cometerán errores” William MC Knight