PARA PREVENIR EL BURNOUT, CONTRATAR MEJORES JEFES

Tomas Chamorro- Premuzic  en Physician Leadership News del pasado 25 de octubre plantea que el estrés en el trabajo tiene enormes costes en concepto de absentismo, disminución de la productividad y costes médicos  y legales. 

Estudio  tras estudio muestran que el estrés y el burnout son una de las principales causas de rotación entre los profesionales y de enfermedad y abuso de sustancias. Constituye un problema hasta en los mejores lugares para trabajar y generalmente es la consecuencia de un mal liderazgo.

Los líderes con más frecuencia causan estrés en lugar de reducirlo y puede ser fruto no sólo de comportamientos abusivos sino de su evidente  incompetencia  que se puede manifestar, por ejemplo, por carecer de la competencia técnica, por no saber cómo dar o recibir feedback o por no detectar y potenciar el potencial de sus colaboradores.

Si las organizaciones quieren mejorar la experiencia de sus empleados deben comenzar por mejorar las capacidades de sus líderes. Para ello existen, según el autor, 4 ideas fundamentales que tenemos que considerar:

1.- NO EXISTE MEJOR CURA QUE LA PREVENCIÓN. Numerosos estudios muestran que el desempeño de los líderes, incluida la tendencia a estresar a sus colaboradores, se puede predecir con frecuencia utilizando evaluaciones científicas y datos. No existe ninguna excusa para contratar o nombrar líderes que de forma habitual se dediquen a aterrorizar o alienar a sus equipos. Al valorar a los candidatos a puestos directivos las organizaciones se deben centrar más en su potencial que en el desempeño pasado y analizar, por ejemplo, si cuentan con las competencias requeridas, si muestran curiosidad y deseo de aprender y sobre todo si destacan por su empatía y curiosidad.

2.- ES MÁS RENTABLE ELIMINAR A LOS LÍDERES TÓXICOS QUE CONTRATAR A “SUPERESTRELLAS”. Un estudio realizado en 2015 encontró que es el doble de rentable para una organización el librarse de los líderes tóxicos que contratar a aquellos con el desempeño más alto. Cuando el mal comportamiento procede de los niveles más altos puede contaminar la cultura de la compañía como si fuese un virus. Las organizaciones pueden evitar caer en esta trampa común centrándose no solo en las “fortalezas” de los líderes sino también en sus defectos potenciales, como por ejemplo si muestran algunas características no positivas o tendencias cuestionables.

3.- LA RESILIENCIA PUEDE OCULTAR LOS EFECTOS DE UN MAL LIDERAZGO. La resiliencia ayuda a los profesionales a aguantar a los malos jefes, pero puede ocasionar un efecto perverso si éstos esconden su incompetencia buscando  colaboradores resilientes con elevados niveles de inteligencia emocional que van a seguir mostrándose comprometidos aunque sea mal dirigidos o tratados injustamente. Si se reclutan exclusivamente profesionales que siempre están felices y alegres en lugar de los que son, también, analíticos y honestos será más difícil que se detecten los fallos en el liderazgo.

4.- EL ABURRIMIENTO CON FRECUENCIA ES MEJOR. La incertidumbre es una de las causas más frecuentes de estrés. Por esta razón los directivos “aburridos” suelen estresar menos a sus profesionales que los que son más excéntricos o carismáticos, especialmente si son explosivos e impredecibles. Por esta razón es aconsejable a la hora de seleccionar un directivo no sólo apoyarnos en las breves interacciones sociales que suponen las entrevistas de selección e intentar averiguar datos sobre su actuación en puestos anteriores, para procurar conocer mejor su estilo de liderazgo y carácter.

EL SORPRENDENTE ARTE DE LAS REUNIONES

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, plantea que una estimación reciente sugiere que los trabajadores de forma colectiva están sometidos a 55 millones de reuniones al día en Estados Unidos pero que esta enorme inversión de tiempo produce solo resultados modestos.

Las reuniones no tienen que ser un problema, ya que son esenciales para los equipos y las organizaciones. Sin ellas la democracia organizacional, la inclusión, la comunicación, la participación, el trabajo en equipo, la coordinación y la cohesión se verían comprometidas. Lo que hay que procurar es conseguir evitar las reuniones injustificadas, malas o el tiempo perdido en ellas. Desgraciadamente la mayor parte delas compañías y sus líderes consideran que las reuniones con pobres resultados son inevitables porque no saben cómo hacer que sean productivas.

En la actualidad, especialmente en los niveles altos de las organizaciones se realizan gran cantidad de actividades relacionadas con reuniones. Esto ocurre por múltiples razones que son un reflejo de los cambios en la sociedad, Por ejemplo, las creencias sobre el valor y los beneficios de la inclusión de los profesionales, del desarrollo de los equipos y del compromiso de los mismos adquieren cada vez más importancia y las reuniones constituyen un elemento clave de expresión de dichos valores.

Al mismo tiempo la democratización ha penetrado profundamente en la vida organizacional con el abandono paulatino de los modelos de “ordeno y mando” de liderazgo. Las organizaciones son más planas y menos jerárquicas, lo que favorece la necesidad de reunirse para juntar a los profesionales, compartir información, promover la discusión y las sinergias, explicar los hechos, coordinar y aprender y crecer como unidades.

Un aspecto importante a considerar es el coste de una reunión. La forma más básica consiste en tener en cuenta el tiempo y los salarios  calcular el tiempo que dedica a cada reunión cada participante y lo que le corresponde de su salario y sumar los resultados de cada uno. Esta estimación ignora otros costes directos como los correspondientes al lugar de reunión, el equipamiento o  los potenciales gastos de desplazamiento de los participantes. Tampoco incluye los gastos indirectos asociados con reuniones ineficaces como el uso deficiente del tiempo de los asistentes. Los costes indirectos consideran también los costes de oportunidad tal como el  tiempo que se podía haber empleado en otro sitio de forma más productiva. Existen otros costes que son  de tipo psicológico relacionados con la posible erosión del compromiso de los profesionales y su frustración, así como el tiempo perdido en rumiar sobre la reunión. Finalmente existe lo que se conoce como “síndrome de recuperación de las reuniones” que se refiere al tiempo dedicado a recuperarnos de una reunión frustrante. No sólo afecta al participante sino a los que le rodean que tienen que oír sus quejas y ofrecerle su apoyo.

Peter Drucker decía: “las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.  Lo que ocurre es que la solución no está en reducir dramáticamente su número o eliminarlas sino celebrar las que estén justificadas y en hacerlo de la forma adecuada.

La ciencia de las reuniones es el estudio de las reuniones incluyendo lo que pasa antes, durante y después de las mismas. Examina las reuniones no sólo como un fenómeno del entorno laboral que afecta a los individuos, a los líderes y a las organizaciones sino como un contexto en el que estudiar a los grupos, sus procesos y sus éxitos o fracasos.

Desde el punto de vista del liderazgo recomienda que éstos analicen sus propias reuniones y para ello detecten una serie de señales que sirven para informar sobre su capacidad de liderazgo de reuniones. Entre éstas el autor destaca:

a).- Si los asistentes están pendientes de sus teléfonos durante toda la reunión normalmente es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

b).- Si los asistentes mantienen conversaciones entre sí durante el desarrollo de la reunión es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

c).- Si somos los únicos que hablamos es evidentemente un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

d).- Si uno o dos de los asistentes dominan las discusiones en la reunión podemos suponer que no preparamos una agenda lo suficientemente relevante para todos, que no hemos creado un entorno psicológicamente seguro en el que todos sientan que pueden participar y comprometerse o que no estamos facilitando activamente la reunión, todo lo cual no es un reflejo positivo de nuestras dotes de liderazgo.

Todas estas señales nos sirven como feedback y si están presentes debemos considerar la necesidad de cambiar.

Rogelberg recomienda adoptar el patrón mental del liderazgo de servicio para dirigir las reuniones con eficacia. Un líder que lo posee reconoce su responsabilidad personal para lograr que en la reunión el tiempo se emplee de forma útil y por tanto deben planificarla y diseñarla cuidadosamente. Existen una serie de comportamientos asociados a este tipo de liderazgo que ayudan al desarrollo de una reunión eficaz. Entre éstos tenemos los siguientes:

I.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL TIEMPO:

1.- Controlar el tiempo y marcar el ritmo respetando la agenda de la reunión.

2.- No acelerar si surge un elemento que debe ser discutido realmente y reconocer si debe profundizarse en él en una reunión posterior.

3.- Mantener el flujo de las conversaciones y reconducir cuando se dispersan para que aborden lo que realmente tiene que ser discutido.

II.- RELACIONADOS CON LA ESCUCHA ACTIVA:

1.- Continuamente sintetizar y aclarar lo expuesto por los demás para que todos comprendan el proceso y las discusiones que se están manteniendo.

2.- Escuchar cuidadosamente para detectar posibles preocupaciones subyacentes y hacerlas aflorar para que se puedan gestionar de forma constructiva.

3.- Supervisar que el responsable de registrar los distintos puntos tratados en la reunión lo hace adecuadamente y confirmar con los participantes que lo recogido es correcto.

III.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE CONFLICTOS:

1.- Facilitar el conflicto alrededor de las ideas (por ejemplo preguntar: “¿alguna reticencia en relación con esta idea?) y gestionarlo de forma que se obtengan resultados positivos para el desempeño y la toma de decisiones.

2.- Mantener un entorno en el que las personas se sienten cómodas manifestando sus desacuerdos y distintos puntos de vista. Invitar al debate.

3.- Cortar los comportamientos irrespetuosos rápidamente recordando a los asistentes las normas básicas de la reunión y comentando la necesidad de mantener actitudes constructivas.

IV.- RELACIONADOS CON EL FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA

1.- Controlar quién quiere hablar para conceder la palabra a todos en el orden solicitado.

2.- Evitar que un asistente domine la conversación por medio de la utilización del lenguaje corporal, por ejemplo  un sutil y mínimo movimiento de la mano para indicar la necesidad de finalizar  la intervención y de afirmaciones que permiten la transición (“Gracias por tus aportaciones”, por ejemplo).

3.- Mantener la conversación centrada controlando las desviaciones.

V.- RELACIONADOS CON LA BÚSQUEDA DE CONSENSO

1.- Procurar conseguir que se lleguen a acuerdos pero no presionar para alcanzarlos salvo que exista un problema de tiempo.

2.- Intervenir de forma asertiva y facilitar una dirección cuando la situación de la reunión así lo demande (por ejemplo si el grupo está descentrado y hablando unos con otros) y si no es necesario saber dejar que la reunión siga su curso.

3.- No pretender imponer ni favorecer  nuestras ideas en la discusión. Procurar mantener la imparcialidad y dejar claro que nuestra opinión es una más a ser discutida.

Aunque estas técnicas de facilitación ayudan al éxito de una reunión pueden existir situaciones en las que el líder tenga que adoptar una actuación muy activa para que las discusiones avancen y tomar el control con energía.

Otro aspecto que el autor destaca como importante y que el responsable de la reunión debe valorar es el de la duración y el hecho de que diversos estudios muestran que en el 50% de los casos las reuniones comienzan con retraso lo que ocasiona frustración entre los que son puntuales y que ésta se extienda a lo largo de toda la reunión, los participantes demuestran menos respeto unos con otros y los resultados son peores.

En relación con la duración numerosas organizaciones como es el caso de Google han establecido la regla de 50/25 que consiste en que las reuniones con una duración prevista de 60 minutos pasan a 50 minutos y las de 30 a 25 para evitar que se eternicen y agilizar su desarrollo.

Otra alternativa a considerar son las reuniones de 10-15 minutos, que son muy frecuentes en sectores como el ejército, servicios de emergencias y sanitarios y permiten reflexionar de forma activa sobre determinados eventos como por ejemplo un accidente ( lo que ha funcionado y lo que no y por qué). En el mundo deportivo es frecuente la realización de encuentros o reuniones breves del equipo para decidir la estrategia, discutir, motivar, monitorizar o celebrar. Esta costumbre se está extendiendo y numerosas organizaciones la están incorporando como por ejemplo Apple, Dell, Zappos, Ritz-Carlton o la Casa Blanca durante la presidencia de Barack Obama. En el mundo de la empresa se caracterizan estas reuniones por:

a).- Durar de 10 a 15  minutos.

b).- Tener lugar a la misma hora todos los días o en determinadas ocasiones prefijadas.

c).- Comenzar y terminar en el tiempo marcado.

d).- Tener lugar por la mañana.

e).- Celebrarse siempre en el mismo lugar.

f).- Tener siempre los mismos participantes.

g).- Si los asistentes no pueden acudir en persona deben procurar conectarse en remoto.

g).- Si es posible nos participantes deben estar de pie.

En el transcurso de estas reuniones suelen surgir una pregunta de al menos una de estas categorías:

¿Qué ha ocurrido y qué éxitos se han obtenido? ¿Cuáles son los logros  desde ayer? ¿Qué se ha finalizado desde ayer? ¿Algún éxito individual o del equipo que se pueda compartir?	¿Qué va a ocurrir? ¿Cuál es el trabajo para hoy? ¿Cuál es la prioridad principal? ¿Qué es lo más importante que vas o vais a hacer hoy? ¿Cuáles son las tres principales prioridades para hoy o para la semana?
Métricas clave: ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de la organización? ¿ ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de tu/vuestro equipo?	Obstáculos: ¿Qué obstáculos están impidiendo tu/vuestro progreso? ¿Existen algunos cuellos de botella o de parálisis? ¿Algún problema que el resto del equipo pueda ayudar a solucionar? ¿Existe algún hecho que esté enlenteciendo tu/vuestro progreso?

En el desarrollo de estas reuniones todos los participantes deben responder con rapidez a todas las preguntas planteadas por el facilitador. El líder de la reunión debe dejar claro que todas las respuestas deben ser sucintas para promover la eficiencia y que el objetivo de la misma es que todos los miembros del equipo se comuniquen entre sí, aprendan juntos y encuentren nuevas formas de apoyarse unos a otros. En muchas ocasiones como resultado de las mismas se ve la necesidad de continuar las conversaciones o discusiones en reuniones posteriores en otros entornos.

EL PODER DE LA VOZ EN LA PERSUASIÓN

John Berger en una entrevista publicada en Knowledge@Wharton del pasado 15 de octubre plantea la influencia que la  comunicación no verbal ejerce sobre la persuasión como han puesto de manifiesto 4 experimentos  realizados junto a Alex Van Zant en los que se apreciaba que los oradores que modulaban sus voces transmitían una imagen mayor de confianza y solían tener más éxito en lograr convencer a sus audiencias para actuar.

Casi todos tenemos a personas a las que queremos persuadir, pero conseguirlo es bastante complicado. Con frecuencia cuando tratamos de persuadir de algo a los demás suelen no hacernos caso. Los  investigadores decidieron analizar hasta qué punto la forma en la que hablamos junto a las palabras que utilizamos juega un papel importante en lo que los demás van a hacer y en las posibilidades de que nos escuchen.

En la ciencia del comportamiento existe un concepto que se conoce como reactancia: cuando intentamos empujar a alguien para que haga algo, les pedimos que lo hagan o procuramos persuadirles con frecuencia hacen lo contrario.

Cuando pensamos que nos quieren persuadir nos defendemos y reaccionamos contra el mensaje. En algunos casos borrando un correo o evitando un anuncio. En muchas ocasiones no solo no estamos escuchando sino que estamos buscando razones para argumentar que están equivocados, que lo que nos dicen no es verdad y por qué no debemos escucharles, con lo que es muy difícil persuadirles.

Las investigaciones de Berger y Van Zant se  han centrado en las señales paralinguistas: el tono y volumen de voz, la cadencia, el tiempo que empleamos en responder a una pregunta, etc. Los hallazgos encontrados muestran que cuando estamos intentando persuadir solemos incrementar el volumen, hablamos más deprisa, variamos el volumen, etc. Muchas de estas estrategias no son eficaces. Las que obtenían mejores resultados eran las de hablar más alto pero variando el volumen con lo que transmitían una mayor seguridad y conseguían persuadir mejor.

Por tanto debemos prestar atención no sólo a lo que decimos sino a cómo lo decimos. Cada vez se está comprobando más el poder que la voz tiene en general aunque parece que estamos dando mayor importancia a la comunicación escrita, ya que pensamos que podemos controlar y refinar más lo que decimos de esta forma y, por tanto, convencer y persuadir mejor. Pero la voz tiene un efecto humanizador que es fundamental y tiene un mayor impacto. Es muy fácil llegar a malinterpretar las palabras si no están acompañadas por algunas señales vocales y es más fácil considerar a las personas como seres irreales si no las tenemos delante de nosotros o escuchamos su voz. Cuando hacemos esto último podemos percibir cómo son como individuos y podemos reaccionar mejor ante ellas.

Las palabras tienen, pues, dos efectos:

a).- Reflejan algo sobre las personas que las emiten, por lo que podemos aprender mucho sobre la persona en función de las palabras que emplee.

b).- Impactan sobre las personas que las consumen y pueden llegar a persuadir.

PASOS PARA GESTIONAR QUEJAS Y CONFLICTOS

Roy Lilley en “Dealing with difficult people. Fast, effective strategies for handling problem people”, que estamos comentando, plantea una serie de estrategias para gestionar las quejas y los conflictos. Éstas son:

I.- QUEJAS

El autor sugiere utilizar la siguiente  técnica para hacer frente y solucionar las quejas. Consta de seis pasos:

1.- ESCUCHAR Y QUE SEA EVIDENTE QUE LO HACEMOS. No cuesta nada escuchar y cuanto más atentos nos mostremos más iremos rebajando la tensión en la situación. Debemos prestar atención a lo que nos dicen, concentrarnos y hacer preguntas para pedir que nos repitan lo que podemos no haber entendido bien o para profundizar en el tema. También, tenemos que utilizar el lenguaje no verbal para demostrar que estamos escuchando.

2.- SIMPATIZAR. No es lo mismo que estar de acuerdo, ni implica que aceptamos lo que nos dicen y nos “rendimos”. Lo que si hace es “quitar hierro” a la situación. Unas pocas palabras bien escogidas reafirman que estamos escuchando y que no estamos intentando escabullirnos. Lilley propone, por ejemplo:

a).- “Lamento de verdad escuchar lo que me estás contando”.

b).- “Me parece horrible”.

c).- “Esto ha debido ser muy difícil para ti”.

3.- NO JUSTIFICARNOS. La persona enfadada que está delante de nosotros no quiere escuchar las razones que pueden justificar su queja. Más tarde cuando haya pasado algo de tiempo se pueden explicar las razones por las que las cosas aparentemente han ido mal. Nunca  debemos decir cosas como:” No puedo creerlo”, “Me estás tomando el pelo”, “Esto no puede ser verdad”, “Estás bromeando” o “¡ ¿Cómo? No, seguramente no es posible¡”

Aunque no creamos lo que nos dicen no tenemos que empeorar una situación mostrando que creemos que el que nos está transmitiendo la queja es un mentiroso o quejica. El objetivo es aliviar la situación, gestionar la queja con el mínimo daño colateral y poder seguir adelante.

4.- TOMAR NOTAS. Resulta siempre tranquilizador el ver que alguien escribe nuestra queja ya que parece que refuerza la escucha y permite revisar la queja posteriormente y evitar que se añadan nuevos puntos.

5.- ACORDAR UN PLAN DE ACCIÓN. Para ello podemos hacer preguntas para ver cómo seguir adelante, como por ejemplo: “¿Cómo piensas que podemos actuar a partir de ahora? O “¿Cómo piensas que podemos resolver la situación?”.

Por medio de este tipo de preguntas podemos ir haciéndonos una idea de cómo abordar la situación y si lo que pide el que formula la queja es razonable se puede aceptar. En caso de que no lo sea podemos plantear que vamos a necesitar tiempo para solucionar la queja y la colaboración de expertos para hacerlo.

6.- HACER EL SEGUIMIENTO. Implica cumplir lo prometido y si pensamos que no vamos a poder hacerlo comunicarlo a la persona con la que nos hemos comprometido.

II.- CONFLICTO

La definición precisa de conflicto es: un desacuerdo entre ideas o intereses, una lucha o la existencia de antagonismo u oposición entre una o más partes. Las dinámicas del mismo fundamentales en el trabajo son:

a).- La presencia de diferencias objetivas entre los participantes.

b).- Las emociones y percepciones que les acompañan.

Las personas reaccionamos ante los conflictos de 5 formas diferentes:

1.- Evitarlo y pretender que no existe con lo que no tenemos que abordarlo.

2.- Aguantarlo y dejar que la otra parte se salga con la suya.

3.- Llegar a un compromiso y buscar una solución ganar-ganar en la que cada aparte cede algo para alcanzar una conclusión acordada.

4.- Continuar luchando y no ceder hasta que una de las partes se rinda.

5.- Colaborar y conseguir una solución mutuamente acordada y todos tienen sus necesidades reconocidas y si es posible cubiertas. Es la mejor opción, pero es la más difícil de alcanzar y necesita paciencia y persistencia.

Debemos tener siempre en cuenta que un conflicto no se va a resolver de forma eficaz si no existe la posibilidad de liberar las emocione y tensiones.

Lilley  propone seguir 10 pasos para intentar aligerar las situaciones conflictivas. Éstos son:

PASO PRIMERO: GESTIONAR LA AGRESIÓN CARA A CARA. Mandar mensajes o recurrir al teléfono puede crear un caldo de cultivo en el que el resentimiento y la hostilidad pueden crecer.

PASO SEGUNDO: DEMOSTRAR QUE COMPRENDEMOS. Decir la frase: “te entiendo” con cuidado para no provocar una respuesta agresiva. Mejor utilizar: “veo que estás muy molesto, hace algún tiempo tuve un encontronazo con un compañero y estaba furioso y me parece que tú te estás sintiendo como yo me sentí por lo que creo que entiendo lo que debes estar sintiendo”. Decir “te entiendo” puede parecer condescendiente o que te sientes superior lo que puede empeorar la situación. En cambio mostrar que puedes tener una idea de lo molesto o enfadado que puede estar alguien ayuda a que la tensión disminuya.

PASO TERCERO: RESISTIR LA TENTACIÓN DE HUIR DEL CONFLICTO. Especialmente si nos sentimos amenazados. No se resuelve una situación “congelándola”, es mejor intentar mantener las líneas de comunicación abiertas.

PASO CUARTO: NO ENFADARSE. Debemos centrarnos en el asunto que ha desencadenado el problema y encontrar una pregunta que hacer, como por ejemplo, si un compañero nos ha fallado en un plazo decirle: “Puedo pedirte que el trabajo esté sobre mi mesa mañana, por favor?” Por medio de esta petición por un lado hemos rebajado la tensión y no hemos “encendido el fuego” y evitamos convertir el fallo en un conflicto mayor.

PASO QUINTO: CONVERTIRNOS EN UN ESPEJO O EN UNA GRABADORA. Si alguien se está dirigiendo a nosotros de una forma agresiva y amenazadora podemos repetir las palabras exactas que nos han dicho para molestarnos. Suele ocurrir que cuando la persona escucha lo que ha dicho es consciente de lo inapropiado o dañino que ha sido y se calma.

PASO SEXTO: ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD POR NUESTRAS EMOCIONES. No debemos trasladar la responsabilidad a otros. Es nuestro enfado y somos responsables de él. Por ejemplo podemos intentar decir: “ Juan , me siento muy enfadado cuando me entregas un proyecto tarde y no me avisas previamente de que vas con retraso”, en lugar de “¡ Haces que me ponga furioso cuando  te  retrasas en tus entregas¡” En el primer caso no hay transferencia de culpa y Juan sólo tiene que explicar los motivos de su retraso y no lidiar con nuestra ira también.

PASO SÉPTIMO: VISUALIZARNOS EN EL OTRO LADO DEL CONFLICTO. Esto nos permite convertirnos en jueces e intentar ser justos con las dos partes al contemplar las dos caras de un argumento.

PASO OCTAVO: CONTROLAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos sentir orgullo por controlar nuestro temperamento y mostrar autocontrol. Cuanto más practiquemos mantener la serenidad mejor lo haremos. Cuando un conflicto estalle delante de nosotros decirnos a nosotros mismos que es una oportunidad para mantenernos relajados y controlados.

PASO NOVENO: HACER UNA PAUSA. No hacer nada si pensamos que vamos a estallar, procurar apartarnos y que pase un tiempo entre el incidente nuestra respuesta. Si alguien ha comprometido todo lo que hemos estado haciendo debemos concentrarnos en lo que podemos hacer para salvarlo. Decir al responsable cómo nos sentimos puede hacer que momentáneamente nos sintamos mejor pero no va a solucionar el problema. Poner distancia entre nosotros y la persona que ha ocasionado el daño facilitará que decrezca la intensidad de la emoción y que podamos ver más claramente cuál es la verdad y llegar al fondo del desastre.

PASO DÉCIMO: CONCEDERNOS PERMISO PARA MOSTRAR NUESTRAS EMOCIONES. Debemos hacerlo con dignidad, no arrojando objetos o cerrando una puerta con un golpe. Con esto sólo conseguimos asustar a los demás o que se rían de nosotros y sobre todo que los demás recuerden siempre el día en que perdimos el control, con lo que seremos considerados como impredecibles y poco de fiar. Si queremos mostrar nuestras emociones escoger bien las palabras para que seamos recordados como inteligentes e ingeniosos. 

5 FORMAS DE CREAR UN MEJOR ENTORNO LABORAL

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de octubre plantea que los líderes a todos los niveles tiene  el poder de realizar pequeños cambios que, con el tiempo, van creando entornos mejores para trabajar y de esta forma atraer y retener a los profesionales.

Algunas de sus recomendaciones son:

1.- LIDERARSE A UNO MISMO

William Penn decía que “Ningún hombre está preparado para dirigir a otro si no es capaz de liderarse a sí mismo”. El auto-liderazgo consiste en saber quiénes somos y en qué creemos, para, posteriormente, tomar decisiones e introducir correcciones basadas en esta autoidentificación.

La autora propone crear una máxima que represente la línea de conducta que queremos seguir y comprobar que cada decisión y conducta respeta nuestra máxima para saber si estamos consiguiendo autoliderarnos.

2.- GENERAR CONFIANZA

Seguramente no existe un factor más importante para nuestra reputación como líderes que el de ganar la confianza de nuestros subordinados, compañeros y jefes. Según recoge Stephen M. R. Covey en su libro “Speed of trust”, la confianza se puede desglosar en dos componentes primarios:

a).- Carácter, que incluye nuestra integridad, motivos e intenciones hacia las personas.

b).- Competencia, que incluye nuestras competencias, resultados e historia profesional.

Chism sugiere que creemos nuestra propia auditoria de confianza, compuesta por 5 rasgos de carácter y 5 de competencia y que nos evaluemos del 1 al 10 para comparar los resultados con los de 10 encuestas anónimas realizadas por voluntarios en las que nos valoren.

3.- SER SINCEROS, PERO CON AMABILIDAD

Dar feedback puede ser complicado por lo que muchos líderes noveles tienden a evitar conversaciones difíciles. No cuentan con las competencias necesarias para superar las emociones que les generan por lo que procrastinan. Evitar abordar la realidad solo sirve para ocasionar resentimientos y sorpresas no deseadas más tarde.

La autora recomienda centrarse en hechos y no en emociones o frustraciones. Para ello primero debemos identificar los fallos en el desempeño ( qué están haciendo y qué no están haciendo) y analizar su repercusión sobre la organización. Por ejemplo: decir “Cuando no damos la bienvenida rápidamente a los clientes corremos el riesgo de perderlos” es más adecuado que “No eres muy observador y parece que realmente no te importa nada”.

Cuando aprendemos a establecer los hechos sin dejar que la emoción nos domine es más fácil abordar los pequeños problemas antes de que crezcan y tengan una solución más complicada.

4.- DEJAR DE RESCATAR

Ser líder no significa que tengamos que solucionar todos los problemas. Si lo hacemos estamos creando una codependencia. Debemos distinguir entre ayudar y rescatar. Ayudar consiste, por ejemplo, en enseñar a pescar mientras rescatar sería servir pescado para cenar y luego fregar los platos.

Por tanto cuando un profesional venga a nosotros con un problema debemos estar preparados para ayudar a que pueda resolverlo actuando como un coach. Para ello debemos hacerle preguntas relevantes para la situación. Algunas que son útiles para comenzar pueden ser: ¿Qué es lo que has hecho hasta el momento?, ¿Qué posibilidades y elecciones crees que tienes? o ¿Qué es lo que pretendes conseguir?

5.- EVITAR CAER EN ESTEREOTIPOS Y PREJUICIOS

Como líderes debemos constantemente ser conscientes de cómo “vemos” a nuestros profesionales. Todos somos víctimas de prejuicios inconscientes estereotipando a las personas en función de su edad, antecedentes, raza, educación y otras características. La forma en que vemos a los demás afecta a cómo interactuamos con ellos.

Para evitarlo podemos crear un “prejuicio consciente” que busque el contemplar la humanidad, potencial y valores de nuestros colaboradores.

NARCISISMO, PSICOPATÍA Y LIDERAZGO

Tomas Chamorro – Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how  to fix it), que estamos comentando, plantea que entre la  serie de causas por las que los líderes son incompetentes destacan especialmente, además del  EXCESO DE CONFIANZA EN SÍ MISMOS, que ya hemos comentado, dos rasgos tóxicos ligados a la personalidad: el narcisismo y la psicopatía.

Se centra en estas dos características de la personalidad porque ambas se dan con más frecuencia en los líderes que en la población normal y porque estas tendencias contraproducentes y no deseables suelen coexistir y encontrarse enmascaradas por rasgos aparentemente atractivos. Pueden resultar fascinantes porque simultáneamente pueden ayudar a los líderes a nivel individual a que avancen en sus carreras al tiempo que dañan a las personas y a las organizaciones que lideran.  Estos líderes no son siempre incompetentes pero resultan generalmente destructivos con el tiempo.

Diversos estudios señalan que el porcentaje de psicopatía en roles ejecutivos altos se encuentra entre el 4 y el 20% , mientras en la población general es del 1%. En el caso del narcisismo sería del 5% de prevalencia entre los directivos y el 1% en la población normal.

Ambos rasgos son más frecuentes en hombres que en mujeres. Por ejemplo los índices de narcisismo clínico suelen ser un 40%  más altos en hombres que en mujeres y de psicopatía son tres veces más frecuentes en hombres que en mujeres.

2.- NARCISISMO

Primariamente el narcisismo implica que la persona tiene un sentido irreal de superioridad y grandiosidad en relación con su persona, manifestado en forma de vanidad, autoadmiración y delirios sobre su propio talento. Pero por debajo de este aparente complejo  de superioridad con frecuencia se encuentra un concepto de sí mismo inestable: al ser su autoestima alta pero frágil con frecuencia tienen un ansia excesiva de validación y reconocimiento de los demás.

Los narcisistas tienden a estar centrados en sí mismos por lo que no están muy interesados en los demás y tienen déficit de empatía. Por esta razón no suelen mostrar una genuina consideración por el resto de personas, sólo por ellos mismos.

Otro elemento que los define es que sienten que tienen derecho a niveles altos de privilegios por lo que se comportan como si mereciesen ciertas prebendas o disfrutar de un estatus más elevados que el resto de sus compañeros y actúan de forma condescendiente ante los demás.

Entre las razones por las que el autor ha encontrado que los narcisistas suelen ocupar con frecuencia puestos de liderazgo destacan:

a).- La percepción de que los narcisistas tienen algunas cualidades positivas como por ejemplo mayores niveles de creatividad. Pero la realidad muestra que no son más creativos sino que si saben vender sus ideas a los demás mejor.

b).- Los narcisistas suelen emplear mucho tiempo en cuidar su imagen. Son maestros en la gestión de las impresiones para poder seducir a los demás al presentarse como atractivos y seguros de sí mismos.

c).- Los narcisistas al estar más orientados hacia el estatus valoran el poder y el logro más que las demás personas, por lo que no les suelen interesar los trabajos más convencionales o el ser simples empleados.

d).- Las tendencias de ciertas organizaciones hacia glorificar los líderes heroicos y visionarios ya que nadie puede competir con los narcisistas a la hora de formular y vender visiones pomposas y grandiosas.

e).- Las estrategias de algunas organizaciones para atraer a profesionales hacia los roles directivos basadas en la oferta de lucrativas remuneraciones, cargos con nombres muy llamativos y en la consideración del liderazgo como la muestra más destacada de triunfo profesional ocasionan que muchos narcisistas terminen ocupando los puestos de alta dirección.

Las organizaciones lideradas por narcisistas se enfrentan a dos problemas principales:

A).- Los aparentes beneficios del narcisismo desaparecen en tiempos difíciles y complejos.

B).- Muchos de los líderes muestran un exceso de narcisismo y como hemos visto son hombres.

Un meta- análisis reciente de 335 estudios en los que participaban casi medio millón de individuos de edades comprendidas entre los 8 y 55 años mostraba que las diferencias de género en relación al narcisismo  se encuentran entre las más marcadas y elevadas encontradas para un rasgo de personalidad.

Dos teorías parecen ofrecer respuestas a la pregunta de por qué los hombres son más narcisistas. Por un lado desde una perspectiva evolutiva se puede esperar que los hombres sean más narcisistas porque la selección sexual favorece la dominación, la competitividad y la búsqueda de estatus. Desde un enfoque cultural si los hombres han ocupado históricamente puestos de mayor poder y más deseados en la sociedad es de esperar que como resultado sean más asertivos y sientan que tienen derecho a más privilegios.

Diversos estudios sugieren que las diferencias de género en relación con el narcisismo están declinando en las últimas décadas, fundamentalmente porque las mujeres se están convirtiendo en más narcisistas y no porque los hombres lo vayan siendo menos. Este cambio confirma los riesgos de fomentar el que las mujeres actúen más como los hombres si quieren ascender en el escalafón en las organizaciones ya que les estamos invitando a que fortalezcan un modelo de liderazgo problemático y a incrementar en lugar de reducir los ratios de incompetencia actuales.

Los narcisistas pueden encantar en un inicio a los demás pero estas primeras impresiones se agotan enseguida y como consecuencia tienen dificultades para mantener relaciones a largo plazo.

Chamorro recomienda que las organizaciones minimicen el número de narcisistas en roles de liderazgo por tres razones principales:

a).- Los narcisistas tienen una mayor tendencia a presentar comportamientos contraproducentes y antisociales en el trabajo tales como bullying, engaños y acoso. Como estas conductas tóxicas son contagiosas sus equipos y organizaciones pueden terminar involucrándose, también, en actividades poco éticas y destructivas.

b).- Aunque los narcisistas generalmente tienen un desempeño bueno inmediatamente después de su promoción a un puesto de liderazgo este periodo de “luna de miel” suele continuarse por una fase más oscura ya que a pesar de la atracción inicial que suele producir sus grandes visiones suelen tener problemas con la ejecución para llegar a alcanzarlas. Esto ocurre en parte porque su ensimismamiento en sí mismos limita su capacidad de enganchar a los demás y tienen dificultades para lograr que sus colaboradores se comprometan para convertir sus ambiciosos planes en realidades concretas. Estos déficits interpersonales impiden que los líderes narcisistas creen y mantengan equipos y organizaciones de alto rendimiento y se terminan convirtiendo en el mejor de los casos en lobos solitarios o en parásitos en el peor.

c).- El narcisismo de una persona cambia poco con el tiempo por lo que no se puede esperar que su comportamiento mejore. Los líderes narcisistas se muestran  más reacios al coaching porque muestran resistencias ante el feedback negativo. Suelen culpabilizar rápidamente   a los demás por sus propios errores y se apropian de los logros de los demás. En el caso raro en que presten atención a un feedback negativo suelen responder con agresividad y represalias en lugar de utilizarlo para mejorar. Para empeorar la situación estas tendencias se exacerban por la naturaleza impulsiva de los narcisistas ya que por su escaso autocontrol tienen dificultades para mantener cualquier iniciativa de desarrollo o auto mejora.

3.- PSICOPATÍA

A diferencia de lo que ocurre con el narcisismo que es un rasgo que está muy extendido la psicopatía es rara pero ejerce una gran fascinación debido al grado desproporcionado en el que parece que los psicópatas triunfan. Robert Hare, pionero en el campo de la psicología criminal y coautor del libro “Snakes in Suits”  mantiene que “no todos los psicópatas están en prisión, muchos están en los consejos de administración de las empresas. En un estudio suyo señala que existen tres veces más psicópatas en roles de gestión que entre la población general. Más recientemente otra investigación en corporaciones norteamericanas muestra cifras mucho más elevadas: 1 de cada cinco directivos poseerían estos rasgos.

Las características más destacables de los psicópatas serían:

a).- En primer lugar la ausencia de cualquier inhibición moral, que en un extremo se manifiesta en forma  de fuertes tendencias antisociales y en un interés elevado por romper las reglas aunque solo sea por el deseo de hacerlo. Y cuando lo hacen no sienten ningún remordimiento o sentimiento de culpa y de evitar repetir la acción.

b).- Las personas con estas tendencias también tienen tendencia a realizar comportamientos de riesgo a nivel personal como el abuso de alcohol o drogas. Buscan emociones y su preocupación reducida por el riesgo puede ponerles a ellos y a los demás en peligro.

c).- Otro rasgo que les define es la ausencia de empatía. No les importa nada lo que los demás piensen o sientan aunque son capaces de entender sus sentimientos. Como resultado suelen ser conocidos por su actitud fría y esta carencia es probablemente una de las causas más importantes por las que carecen de restricciones morales ya que es más complicado comportarse de forma prosocial si no te importan las personas.

d).- Su apariencia de encantadores y carismáticos. Una gran cantidad de psicópatas tienen la capacidad de ser percibidos como carismáticos (atractivos y magnéticos).

Chamorro destaca que aunque los psicópatas consigan llegar a ser líderes gracias a su carisma, una vez que desempeñan los roles de liderazgo normalmente van a ser menos capaces de inspirar o influir en sus subordinados. Estos líderes suelen operar de forma pasiva y no realizan tareas de gestión básicas como evaluar el desempeño, dar feedback adecuado o reconocer el trabajo de sus colaboradores por lo que suelen ser incompetentes como líderes.

Los psicópatas, en general, tienden a tener un mal desempeño debido fundamentalmente a su falta de diligencia, a su desprecio por los procesos y por mantener los compromisos en el tiempo adecuado y por su incapacidad para asumir responsabilidades. Esta relación entre psicopatía y conductas problemáticas en el trabajo se debilita en los niveles más altos de las organizaciones. Este hecho puede ser debido a que los líderes más seniors son capaces de inhibir mejor sus tendencias destructivas o a que las personas poderosas tienen más facilidad para que sus conductas malas no sean detectadas.

Cuando un psicópata lidera va a crear culturas tóxicas  que van a incubar a nuevos líderes tóxicos  que van a florecer en esos entornos contaminados.