LA VERDADERA GRATITUD EN EL TRABAJO

 

Karin Hurt y David Dye en letsgrowleaders.com del pasado 21 de noviembre plantea que es fácil que la verdadera gratitud se pierda en el remolino de programas de reconocimiento, cortesías cotidianas y la presión para hacer más y mejor.  El progreso es bueno, la cortesía es vital y necesitamos reconocimiento, pero no expresan verdadera gratitud-

La verdadera gratitud comienza con una profunda humildad y  nos transforma. Pero muchos líderes creen que se limita a dar las gracias por, por ejemplo, asistir a una reunión o entregar un informe; cortesías que son importantes pero que no son gratitud. Asimismo, muchas organizaciones también hace un buen trabajo con sus programas de reconocimiento formales, dedicando tiempo a decidir quién merece un premio, una placa o una celebración. Estas ceremonias pueden surgir de una profunda gratitud, pero no necesariamente ya que con frecuencia se basan exclusivamente en números o rankings.

La gratitud está ausente cuando, por ejemplo, un ejecutivo escucha una presentación y responde inmediatamente con preguntas críticas sin tomar una pausa para considerar el esfuerzo y las largas horas de pensamiento creativo que puede conllevar o el líder de un equipo reconoce el progreso continuado del mismo pero no piensa en  los profundos sacrificios personales que pueden haber sido necesarios.

La verdadera gratitud comienza cuando, como líderes, somos conscientes de que todos los demás son voluntarios, ya que escogen si van a formar parte eficaz de nuestro equipo, si van a participar, el nivel de esfuerzo que van a poner y lo bien que van a realizar su rol. Cuando aceptamos esta verdad fundamental, que cada profesional es un voluntario, cambiará nuestro liderazgo para siempre y cada acción y energía empleada en un proyecto puede ser considerada como un regalo y nuestro estilo de liderazgo pasa de la imposición a  la invitación, del control a la influencia y del miedo a la gratitud. Y lideraremos para obtener lo mejor de las personas.

Cultivar la gratitud nos abre oportunidades diarias para comunicar nuestro estímulo y genuino agradecimiento a las personas por sus elecciones y contribuciones. Los autores sugieren estas tres recomendaciones para maximizar estos momentos:

1.- Centrarse en las personas, el proceso y los resultados. Por ejemplo:

a).- Persona: con frecuencia frases como “te aprecio” son de las más ponderosas que podemos decir.

b).- Proceso: podemos decir “estoy muy agradecido por la forma en la que estás abordando este problema y la diligencia con la que estás trabajando”.

c).- Resultado: palabras como “¡Lo lograste¡ Estoy tan agradecido”

2.- Ser específico. Hasta los líderes que son buenos expresando gratitud con frecuencia se centran exclusivamente en lo que están agradecidos. Lo que han hecho los profesionales es importante pero se incrementará el valor de nuestra gratitud si terminamos la historia compartiendo por qué es importante. Por ejemplo: “Estoy agradecido por el tiempo extra que has dedicado a ese cliente. Éste me ha llamado para decirme lo importante que ha sido para él”.

3.- Mezclar el silencio y el crecimiento. En ocasiones tiene sentido comenzar una conversación de coaching con la expresión de gratitud. Por ejemplo, si alguien nos comenta soluciones poco ortodoxas que no tienen sentido inmediato para nosotros , podemos comenzar la conversación con: “ Estoy agradecido por el trabajo que has realizado en este proyecto y por las soluciones creativas que has planteado. Me gustaría explorar cómo consideras que éstas pueden encajar en nuestras prioridades estratégicas”.

Pero tenemos que procurar que la gratitud vaya seguida de oportunidades de crecimiento. Demasiados “estoy agradecido, y …..” en una conversación sin que no ocurra nada posteriormente puede hacer que los demás piensen que nada de lo que hacen es bueno. En ocasiones el agradecimiento seguido del silencio es más eficaz.

 

EL JUEGO INFINITO I: DEFENDER UNA CAUSA JUSTA

 

Simon Sinek en su ultimo libro,  “The infinite game”, plantea como hemos comentado en una entrada anterior, que cualquier líder que desee adoptar un patrón mental infinito debe seguir 5 prácticas esenciales. La primera es:

I.- DEFENDER UNA CAUSA JUSTA

Cuando participamos en un juego finito jugamos para ganar. Aunque lo hagamos esperando jugar bien y disfrutar haciéndolo, no jugamos para perder. La motivación para jugar en un juego infinito es totalmente distinta: el objetivo no es ganar, es seguir jugando, para desarrollar algo mayor que nosotros o nuestra organización y todo líder que quiera liderar un juego infinito debe tener claro que debe defender una causa justa.

Una causa justa es una visión específica de un estado futuro que todavía no existe. Un futuro tan atrayente que las personas están dispuestas a hacer sacrificios para ayudar a avanzar hacia esa visión. Puede ser, por ejemplo, la decisión de rechazar un empleo mejor pagado por continuar trabajando en una organización que defiende una causa justa en la que creemos. Puede implicar trabajar más horas o realizar viajes de trabajo muy frecuentes, pero aunque no nos agraden los sacrificios que tenemos que hacer pensamos que merecen la pena por defender una causa justa.  

Ganar nos ofrece un sentimiento temporal de victoria, lo que supone un intenso, pero fugaz, incremento de nuestra autoestima, como cuando nos promocionan o ganamos un torneo, pero esa sensación pasa y para volverla a sentir necesitamos intentar ganar de nuevo. Pero cuando existe una causa justa, una razón para ir a trabajar que va más allá de un triunfo particular, nuestros días adquieren un mayor significado y son más satisfactorios, manteniéndose en el tiempo. En una organización que solo se mueve por lo finito puede que algunos días amemos nuestros trabajos pero no siempre. Si trabajamos en una organización con una causa justa, nos puede gustar nuestro trabajo algún día pero siempre lo amaremos, como ocurre con nuestros hijos, que puede que algunos días nos gusten y otros no, pero siempre los querremos.

Una causa justa no es lo mismo que nuestro por qué. Éste procede del pasado, es una afirmación de quién somos, la suma total de nuestros valores y creencias. Una causa justa define hacia dónde vamos, describe el mundo en el que nos gustaría vivir y en el que nos queremos comprometer para ayudar a construir. Todos tenemos nuestro propio por qué, pero no todos tenemos que tener una cusa justa propia, podemos escoger unirnos a la de otros.

Es esta causa justa que queremos ayudar a desarrollar la que da un sentido a nuestro trabajo y a nuestras vidas. Nos inspira a mantenernos centrados más allá de las recompensas finitas y triunfos individuales y nos ofrece el contexto para todos los juegos finitos que debemos jugar en el camino.

Una causa justa debe cumplir cinco estándares. Éstos son los siguientes:

1.- Tener una razón, afirmativa y optimista

Por ejemplo, en lugar de luchar contra la pobreza, decir luchar por el derecho de todo ser humano a poder proveer de lo necesario a su familia. En el primer caso se crea un enemigo común: algo contra lo que estamos. Nos lleva a creer que podemos vencer a la pobreza de una vez por todas, es un juego finito. La segunda nos proporciona una causa que defender. El impacto de cada perspectiva no es solo semántico ya que afecta la forma en que contemplamos el problema/visión que interviene en nuestras ideas en relación a cómo podemos contribuir. El primer caso ofrece un problema a resolver, el segundo una visión de posibilidades, dignidad y empoderamiento. No nos sentimos inspirados a reducir la pobreza pero si a ayudar a incrementar el número de personas que pueden hacer frente a sus necesidades y a las de sus familias.

2.- Ser inclusiva y estar abierta a todo aquel que quiera contribuir

Los seres humanos queremos sentirnos parte de algo. Anhelamos satisfacer el sentimiento de pertenencia. Disfrutamos siendo parte de un grupo. Una causa justa sirve como invitación para unirnos a otros para defender una causa que nos trasciende.  

Una cusa bien definida nos inspira a ofrecer nuestras ideas, nuestro tiempo, nuestro trabajo para avanzar hacia el futuro que describe. De esta forma se inician los movimientos. Comienzan con pocas personas cuya visión idealizada del futuro atrae a seguidores. Estas primeros miembros no se incorporan para conseguir algo ya que lo que quieren es dar, ayudar y así jugar un papel en defender una visión nueva del futuro. La causa que les ha atraído se convierte en la suya.

Las organizaciones que simplemente prometen cambiar el mundo o tener un impacto nos dicen muy poco de lo que realmente pretenden alcanzar. Los sentimientos son buenos pero son demasiado genéricos como para tener un significado para los demás. Una causa justa, por el contrario, es una visión específica de un estado futuro que no existe todavía, que resulta muy atractiva y por tanto las personas quieren contribuir. Se la considera una visión porque tiene que ser algo que podamos ser capaces de ver, por lo que las palabras que la describen deben pintar una imagen específica y tangible del tipo de impacto que queremos tener. Una causa justa clara es capaz de levantar pasiones.

Los líderes con patrón mental infinito buscan profesionales, inversores y clientes que compartan su pasión por la causa justa que defienden.

3.- Estar orientada al servicio, para el beneficio primario de los demás

 Una causa justa debe involucrar al menos dos partes: los contribuidores y los beneficiarios. Los primeros ofrecen algo, por ejemplo sus ideas, trabajo duro o dinero para que la causa justa avance, mientras los receptores de esas contribuciones se benefician. Para que una cusa justa se considere que está orientada al servicio los beneficios primarios de las contribuciones de la organización deben ir a otras personas que nos sean las que han contribuido. Por ejemplo si mi jefe me ofrece consejos sobre mi carrera, éstos deben ir dirigidos a beneficiar mi carrera no la de él.

La orientación al servicio no significa caridad. Si hablamos de caridad la mayor parte o la totalidad de los beneficios de  nuestras contribuciones deben ir a otras personas y el beneficio que obtienen los contribuidores es el sentimiento de bienestar que se genera al ayudar a los demás.

En el liderazgo de servicio los beneficios principales de las contribuciones fluyen hacia abajo. En una organización en la que la orientación al servicio no existe o es considerada como algo secundario el flujo de los beneficios tiene un sentido ascendente. Los inversores invierten esperando ver un retorno de beneficios para ellos antes que otra cosa   y los líderes toman decisiones que les beneficien a ellos antes que a otros, por ejemplo. Este es el flujo común de beneficios en muchas de nuestras organizaciones en la actualidad. Demasiadas culturas están formadas por personas que trabajan para proteger sus intereses y los de las personas que están por encima en la jerarquía antes que los de las personas a las que se supone deben servir.

El requisito de que una causa justa debe estar orientada al servicio es consistente con la forma en la que se supone que los juegos infinitos deben ser jugados. El jugador en este caso quiere mantener el juego para otros. Un líder que quiera construir una organización equipada para un juego infinito nunca debe tomar decisiones basadas exclusivamente en su propia compensación. Sus esfuerzos deben ir dirigidos a equipar a la organización para el juego en el que está operando, teniendo en cuenta que una razón principal por la que una orientación al servicio es importante en un juego infinito es que genera una base leal de empleados y clientes (también de inversores) que apoyarán a la organización en las circunstancias adversas.

Es esta lealtad la que da fuerza a una organización y le garantiza la longevidad que solo el dinero no puede lograr. Los profesionales más leales sienten que sus líderes se preocupan realmente por ellos y como respuesta les van a ofrecer sus mejores ideas, van a actuar de forma responsable y a procurar resolver los problemas para el beneficio de la compañía. Los clientes más leales, por su parte, sienten que la compañía se preocupa sinceramente por sus deseos y necesidades y, por tanto, están dispuestos a pagar, aunque sea un poco más, por sus productos y servicios y animan a sus amigos a hacer lo mismo.

4.- Mostrar resiliencia para ser capaz de superar los cambios políticos, tecnológicos y culturales

En un juego infinito en el entorno de las organizaciones una causa justa debe ser más grande que los productos que hacen y los servicios que ofrecen. Los productos y servicios son medios para que la causa avance, pero no son ellos la cusa. Si articulamos la causa en términos de nuestros productos entonces la existencia de nuestra organización se condiciona a la relevancia de esos productos y cualquier nueva tecnología puede conseguir que nuestros productos, nuestra causa y hasta nuestra organización se vuelva obsoleta de un día para otro.

Los mercados suben y bajan, las personas vienen y van, las tecnologías evolucionarán y los productos y servicios se adaptarán a los gustos de los consumidores y a las demandas del mercado. Por tanto, necesitamos algo que nos ofrezca permanencia para  apoyarnos, algo que sobreviva a las crisis y cambios. Para mantenernos en el juego infinito necesitamos que nuestra causa justa sea duradera, resiliente y atemporal.

4.- Representar a un ideal grande, osado y complicado de alcanzar

Debemos pensar en la causa justa como si fuese un iceberg, en el que lo único que vemos siempre es una punta, que representa lo que ya hemos logrado. En una organización, con frecuencia, son los fundadores y primeros contribuidores los que tienen una visión más clara del futuro desconocido, de lo que para los demás sigue siendo desconocido. Cuanto más claras sean las palabras que describen una causa justa más posibilidades tendrán de atraer a los innovadores y a aquellos dispuestos a asumir riesgos para intentar desarrollar algo que casi solo existe en sus imaginaciones. Con cada éxito se va revelando a los demás otra parte del iceberg y la visión se hace más evidente y los escépticos se convierten en creyentes y de esta forma más personas se van sintiendo inspiradas por la causa y comprometen su talento, ideas y energía para ayudar que progrese. Pero, aunque vayamos viendo cada vez más porciones del iceberg los líderes tienen la responsabilidad de recordarnos que la mayor parte de él continúa sin ser explorado, por lo que independientemente del o que ya hayamos logrado la cusa justa que defendemos se encuentra hacia delante y no hacia atrás.

 

CÓMO AYUDAR A CAMBIAR LA FORMA DE PENSAR: EL MÉTODO SCHEREZADE

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 11 de noviembre plantea que cambiar la forma de pensar de alguien es complicado. Con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que se requiere que influyamos en los demás para animarles a cambiar. Pero, alterar el comportamiento o la forma de pensar de otras personas puede ser extremadamente  difícil, por lo que de Vries sugiere emplear el método que llama de Scherezade, en recuerdo a la protagonista de “Las mil y una noches” y su estrategia para evitar morir decapitada por orden del rey, para ayudar a las personas a identificar las barreras y obstáculos que les impiden vivir vidas satisfactorias.

Este método consta de siete pasos:

1.- No imponer nuestra forma de pensar

Debemos resistir la tentación de directamente decir a la persona el camino que debe tomar. Los consejos directos pueden producir efectos indeseados como la retirada o resistencia del receptor de los mismos.

2.- Mostrar empatía y ayudar a analizar los sentimientos ambivalentes

Tenemos que procurar escuchar cuidadosamente lo que la persona dice e intentar contemplar las cosas desde su punto de vista. Al entender la fuente de sus preocupaciones e inseguridades podemos ayudar a la persona a enfrentarse a ellas y superarlas.

3.- Plantar la semilla de una duda

Buscar,  encontrar y mostrar ejemplos relevantes que ayuden a que la persona dude y reconsidere sus valore su comportamiento.

4.- Comunicar cuáles pueden ser las consecuencias

Observar el comportamiento de la persona con la que estamos tratando y demostrarle que existe una relación clara entre sus acciones y las consecuencias.

5.- Aprovechar el poder del “judo psicológico”

Éste consiste en moverse con y no contra cualquier cosa que tenga que hacerse para romper las defensas de la otra persona e influir en el resultado. Cuando un judoca desestabiliza a su oponente tiene la oportunidad de influir en el movimiento siguiente.

Por tanto, hay que evitar mostrarnos argumentativos y procurar trata a la persona de forma suave y aparentemente discreta.

El “judo psicológico” puede ser una manera efectiva de suavemente alentar a las personas, sea para que compartan su opinión, ver una nueva perspectiva o seguir un camino diferente.

6.- Dar autonomía y apoyar su transformación

Animar a la persona a explorar sus propias ideas y ayudarle a identificar comportamientos y perspectivas alternativas. Una vez ha seleccionado la forma en que quiere cambiar apoyarle para crear un plan de acción.

7.- Guiar pero no forzar el cambio

De forma muy respetuosa ayudar a la persona a que baraje las distintas opciones y confiar en su habilidad para gestionar cualquier cambio por sí misma.

Aunque no pretendamos cambiar a alguien, podemos animarle a qe examine de forma profunda sus valores, prioridades, intereses, sentimientos, estados de ánimo, deseos, sueños, miedos y recelos.

III LEY DEL LENGUAJE CORPORAL DIGITAL

 

Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust & connection no matter the distance”, analiza las cuatro leyes del lenguaje corporal digital. La dos primeras las hemos comentado en entradas anteriores y son:  valorar visiblemente y comunicar cuidadosamente. La tercera es:

III.- COLABORAR CON SEGURIDAD Y CONFIANZA

Requiere que abandonemos cualquier miedo o ansiedad que podamos tener sobre lo que los demás pueden pensar o decir y expresar nuestra opinión. Un estudio reciente de Fortune, basado en una encuesta de CEB entre más de 23.000 empleados encontró que el 60% de ellos tenían que consultar con al menos 10 compañeros todos los días para poder realizar su trabajo y la mitad de este 60% con al menos 20 colegas. En un mundo atrincherado en el trabajo en equipo necesitamos centrarnos en ir más allá de los comportamientos negativos y basados en el miedo del entorno laboral para descubrir las mejores formas de colaborar.

Colaboramos con seguridad y confianza cuando transmitimos nuestras necesidades de forma clara, incluyendo cuándo y por qué necesitamos algo, sin dejar lugar para las malinterpretaciones, miedos o ansiedades.

En los entornos digitales resulta más complicado porque mientras en los tradicionales resultaba sencillo buscar a un compañero para mantener conversaciones breves o compartir una mirada a través de un despacho, esto es imposible al trabajar en remoto, llegando en algún caso a no coincidir nunca con nuestros compañeros cara a cara.

Los principios de colaborar con seguridad y confianza son:

1.- Garantizar la información actualizada

Todas las partes relevantes debemos asegurarnos de que están  informadas y actualizadas mientras comprobamos que esta información es clara.

Colaborar con confianza comienza por entender lo que hacen otros departamentos y establecer normas claras sobre cómo interactuar con los demás. Por ejemplo planteando preguntas sencillas como. “¿Quién puede arruinar esto?” o “¿Quién debe aprobar esto?”, podemos evitar dejar fuera a personas importantes que posteriormente pueden enlentecer o frenar nuestros esfuerzos.

Para generar confianza en el equipo la autora recomienda:

a).- Medir el éxito por los resultados no por las horas empleadas. Hay que evitar acosar a los profesionales en relación con el número de horas trabajadas. Por ejemplo si les decimos que deben trabajar jornadas de ocho horas pero saben que pueden sacar el trabajo en cinco, dedicarán más tiempo a las distracciones en lugar de hacer el trabajo.

b).- Establecer roles y expectativas claras. Las tareas deben ser formuladas como pasos para llegar a una meta común.

c).- Acordar y definir lo que es un éxito. Al principio de un proyecto debemos hacernos tres preguntas: “¿Qué significa un gran trabajo?, ¿ Cómo sabemos que el trabajo está hecho? Y ¿Qué es lo que está fuera de nuestro alcance? A partir de las respuestas debemos trabajar con nuestro equipo  para decidir cuál es la fecha límite realista.

d).- Estar disponible. Los miembros del equipo deben poder recurrir al responsable del mismo cuando tenga alguna duda sobre la tarea a realizar. No poder hacerlo puede implicar muchas horas de trabajo perdido posteriormente.

2.- Ser consistentes

Para luchar contra la erosión actual de la confianza en el trabajo con frecuencia causada por prioridades cambiantes es fundamental ser consistentes en nuestros mensajes.

La autora para generar y ganar confianza a través de la consistencia recomienda:

a).- Luchar contra los plazos de ejecución irreflexivos. En algunos entornos como por ejemplo una planta de manufactura una fecha límite no cumplida puede causar el caos para alguno de los grupos de interés en la cadena de suministros. Pero en otros ambientes no resulta tan grave un pequeño retraso, como en el caso de industrias creativas donde una idea a lo mejor no está totalmente perfilada en el momento en el que se cumple el plazo asignado.

Cuando las personas colaboran desde distintos lugares y husos horarios, con diferentes horarios de trabajo, venciendo barreras idiomáticas, etc, el cumplir los plazos con exactitud resulta mucho más difícil para todos. Por tanto, es importante que los directivos tengan un sistema que les permita definir plazos de ejecución realistas, que aclare las consecuencias de su incumplimiento y que considere las contingencias cuando (inevitablemente) algo vaya mal.

b).- Eliminar las cancelaciones crónicas. La cancelación de las reuniones es un problema en el entorno laboral. El hacerlo por sistema puede tener repercusiones en toda la organización, como por ejemplo, descenso de la moral, pérdida de tiempo dedicado al brainstorming dentro del equipo y una gradual y general pérdida de confianza en los líderes.

Casi tan malo como cancelar una reunión es el hecho de recibir la notificación por correo electrónico comunicando el hecho sin facilitar ninguna explicación. Aunque resulta inevitable tener que suspender alguna reunión, al hacerlo tiene que ser de forma correcta explicando las causas y si es necesario disculpándonos, procurando fijar una nueva fecha con prontitud.

3).- Ser pacientes

Los canales de comunicación en la actualidad son asíncronos lo que implica que múltiples mensajes se pueden mostrar al mismo tiempo, dificultando el concepto de secuencia. Mensajes perdidos o entrecruzados pueden crear malentendidos lo que puede conducir a compromisos rotos o a reuniones canceladas. También puede ocasionar inacciones generalizadas, o lo que es peor, caos.

Los intervalos que se pueden producir entre los tiempos de respuesta ocasionan otro problema: las circunstancias pueden cambiar de manera dramática antes de que hayamos recibido una respuesta al primer correo que enviamos. Asimismo, nuestra necesidad de una respuesta se incrementa cada segundo, incrementando nuestra impaciencia y haciendo que sintamos resentimiento y estrés.

Si logramos controlar el impulso ciego de responder a un correo de forma inmediata estaremos demostrando nuestro control y poder a través del silencio. Si el mensaje no es urgente o va a verse muy afectado por los tiempos de respuesta, no debemos dejar todo para responder inmediatamente. El interés colectivo y el nuestro propio va a estar mejor servido con una respuesta meditada y estratégica. El silencio nos permite ganar perspectiva, considerar todos los ángulos, revisar lo que ha ocurrido y anticipar lo que puede ocurrir después.

Las prisas digitales pueden, también, fomentar el pensamiento grupal y minar la creatividad del equipo. Por ejemplo seis correos aceptando una idea en cadena hacen más difícil a la séptima persona el decir no.

Debemos dedicar momentos de pausa adicionales para releer lo que acabamos de escribir para comprobar que estamos diciendo lo que realmente queremos transmitir. Con todos sus inconvenientes la comunicación asíncrona nos da tiempo para procesar nuestras palabras en lugar de decirlas sin reflexión.

Para evitar el pensamiento grupal digital Dhawan sugiere:

a).- No aceptar una tarea sin entender bien primero todos los detalles, incluyendo los plazos de ejecución, con quién vamos a trabajar y qué recursos vamos a tener a nuestra disposición. Si estos aspectos no están claros desde el principio debemos comunicarlo de forma proactiva para aclararlos antes de planificar la tarea.

b).- No esperar respuestas inmediatas a los mensajes que enviemos, ya que las personas pueden estar trabajando en otras cosas. Establecer un recordatorio para su seguimiento a los dos día, salvo que sea urgente la respuesta, en cuyo caso podemos utilizar un segundo canal para contactar.

c).- Releer los mensajes al menos una vez antes de mandarlos. Las prisas no generan las mejores soluciones.

d).- Comprobar que el mensaje es claro y sin errores gramaticales, que estamos diciendo lo que queremos decir y que estamos facilitando todos los detalles necesarios.

4.- Hacer un seguimiento estratégico

El seguimiento es un componente crítico de la colaboración, pero hay que plantearlo de forma estratégica teniendo en cuenta qué canal es más oportuno y el tiempo en que realizarlo.

Los líderes juegan un papel fundamental en la comunicación digital ya que son los que deben establecer las normas para dicha comunicación, crear las directrices para sus equipos sobre cómo y cuándo comunicar y sobre cuál es el comportamiento adecuado en cada canal, y por último, lideran con el ejemplo siguiendo esas reglas ellos mismos.

En las reuniones digitales la presencia de los líderes se manifiesta de diversas formas, por ejemplo, facilitando discusiones constructivas.

No hay que olvidar que las reuniones digitales necesitan más preparación que las de presencia física. Por ejemplo, mandando el orden del día o el tema a discutir antes de la reunión para que los participantes tengan tiempo para preparar sus contribuciones o dividir el equipo en subgrupos que puedan juntarse presencialmente para comentar las ideas antes dre la reunión. De esta forma se puede utilizar el tiempo de la reunión para considerar ideas que ya han sido previamente analizadas y pre-validadas.

La presencia del líder en el mundo digital se manifiesta:

a).- Marcando los plazos de ejecución en colaboración con  el equipo.

b).- Enviando mensajes claros, sin confundir brevedad con claridad.

c).- Reconociendo las diferencias individuales de los miembros del equipo, procurando satisfacer sus necesidades.

d).- estableciendo normas para la comunicación en el equipo de forma colaborativa.

e).- Actuando como un facilitador y no como un monopolizador de las discusiones en el equipo.

f).- Demostrando consistencia entre sus palabras y acciones de una forma auténtica.

La autora recomienda utilizar la siguiente valoración para analizar si colaborar con confianza está presente en el entorno laboral:

 

	Totalmente de acuerdo	Parcialmente de acuerdo	Parcialmente en desacuerdo	Totalmente en desacuerdo
Los equipos se comunican apropiadamente y están al día y hacen el seguimiento con regularidad
El directivo o responsable del equipo está disponible fácilmente para responder a preguntas y ofrecer su apoyo
Los plazos de ejecución se respetan y valoran
Los miembros del equipo sienten que siempre pueden manifestar su disconformidad con opiniones mayoritarias
El texto completo se encuentra en ericadhawan.com/digitalbodylanguage

 

3 TIPOS DE REUNIONES EN ENTORNOS HÍBRIDOS Y CÓMO GESTIONARLAS BIEN

 

Amy Bonsall en physicianleaders.org del pasado 6 de noviembre plantea que en la nueva organización del trabajo tres tipos de encuentros son fundamentales ya que el modelo híbrido parece que no está promoviendo las relaciones deseadas.

La autora propone que en lugar de centrarnos en dónde y cuándo nos reunimos debemos comenzar por ver las razones por las que nos reunimos y luego decidir la logística. Describe tres tipos de reuniones:

1.- TRANSACCIONALES

Se ocupan de hacer cosas para que el trabajo avance, como las reuniones de planificación o de actualización semanal, por ejemplo de ventas. Se apoyan en:

a).- Documentos de trabajo compartidos, utilizando herramientas basadas en la nube como Google Docs, Miro y FigJam.

b).- Las reuniones híbridas transaccionales en las que al menos dos personas comparten la misma habitación y el resto están distribuidas, se benefician de la paridad de pantalla, que consiste en que cada persona aparece en un cuadro individual fácil de visibilizar. De esta forma se evitan los problemas derivados de interactuar en una conferencia virtual con personas cuya imagen es borrosa.

c).- Un anfitrión pendiente de señales de participación, como por ejemplo una mano levantada o un micrófono desconectado.

2.- DE RELACIÓN

Su objetivo es fortalecer las relaciones. Como ejemplo: desayunos o comidas en grupo o  salidas de team building. Para que tengan éxito necesitan:

a).- Objetivos claros. Con frecuencia este tipo de reuniones sufren el síndrome de : “simplemente reunamos a la gente”, que consiste en la idea de que juntar a la gente es suficiente para que se establezcan relaciones. Aunque este tipo de eventos pueden ser muy agradables no son útiles para construir relaciones.

Las reuniones de relación deben estar bien diseñadas y con objetivos como, por ejemplo, conocer la evolución profesional de los participantes, entender sus motivaciones fundamentales o reflexionar sobre momentos de crecimiento. De esta forma las personas pueden ir conociéndose de una forma más natural.

b).- Actividades estructuradas. En lugar de una estructura amorfa libre dividir, por ejemplo, la sesión en momentos para la reflexión (en solitario) y para compartir (en pequeños grupos), realizando actividades como relatar una historia de resiliencia.

Las relaciones estrechas se construyen ofreciendo distintos niveles de apertura, para que las personas puedan elegir de forma cómoda, su nivel de exposición. Un equipo de líderes que hayan trabajado juntos muchos años y navegado a través de momentos complicados, van a compartir historias más profundas que un grupo de recién llegados en un evento de acogida.

Si no existe una estructura todos vamos a lo cómodo: hablar con nuestros compañeros de equipo, nuestros colegas o aquellos en circunstancias similares. Pero las organizaciones necesitan que mantengamos relaciones más allá de esos silos, y esto es lo que buscan las reuniones de relación: mezclar de forma deliberada a personas que naturalmente no van a gravitar unas hacia las otras.

3.-  ADAPTATIVAS

Este tipo de reuniones nos ayudan a abordar temas complejos o sensibles donde el resultado deseado no está claro desde el principio. Requieren agilidad y sensibilidad. Como ejemplos tenemos las reuniones de estrategia o  de innovación, Necesitan tres condiciones para su éxito:

a).- Un entorno maleable y distintivo. Por ejemplo con espacio para cambiar los muebles de sitio y sin jerarquías implícitas. Los espacios influyen en la forma en la que las personas interactúan.

b).- Sensación de seguridad. Históricamente las conversaciones complicadas se mantenían cara a cara, para poder observar el lenguaje corporal y para poder utilizar el entorno físico para crear sensación de seguridad. Pero en la pandemia hemos aprendido que esto no siempre es necesario o deseable. Por ejemplo algunos trabajadores prefieren celebrar este tipo de reuniones online, ya que la pantalla les ayuda a mantener controladas sus emociones, facilitándoles una mayor sensación de control. Por tanto, lo adecuado puede ser que el profesional pueda elegir el formato (on-line, un paseo,…).

c).- Facilitar válvulas para relajar las tensiones. Con frecuencia los problemas complejos están sometidos a presiones temporales. Por ejemplo para llegar a conclusiones desde la serenidad podemos separar el momento de discutir opciones del de tomar decisiones. Puede ser por medio de un descanso para café con tiempo para distendir el ambiente y compartir risas si la reunión es presencial o haciendo una pausa si es on – line para retomar la reunión más tarde.

CÓMO DESARROLLAR RELACIONES PROFESIONALES PRODUCTIVAS

 

Herminia Ibarra en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review plantea que las iniciativas de mentoring o de apoyo y respaldo a los profesionales con frecuencia son superficiales y no obtienen los resultados deseados.

Se basan en la idea de que si juntamos a profesionales con experiencia y éxito con otros más novatos, especialmente de grupos poco representados en los cuadros directivos se obtendrán numerosos beneficios. Los más jóvenes crecerán y recibirán apoyo para el desarrollo de sus carreras y los seniors revitalizarán su impacto en la organización, aprenderán nuevas habilidades y conseguirán entender a una generación cuyas ambiciones, retos y prioridades son distintas a las suyas. Como consecuencia de esta magia interpersonal las organizaciones atraerán no solo a profesionales de alto desempeño y conseguir que desarrollen todo su potencial, sino, también, conseguirán impulsar a un grupo más diverso de futuros líderes a escalar el escalafón directivo.

Desgraciadamente mentorizar produce con frecuencia poca magia, ya que, por ejemplo,  las relaciones pueden no funcionar y los juniors y seniors pueden malinterpretarse entre sí. Estos problemas se han agudizado en la era actual de trabajo en remoto o híbrido, por la dificultad de mantener interacciones significativas entre compañeros. Los más jóvenes tienen dificultades para identificarse con sus organizaciones y no pueden imaginarse permanecer en ellas por mucho tiempo, lo que implica que las compañías tienen que esforzarse en fidelizar a sus empleados.

Ibarra, en la última década, ha dedicado mucho tiempo a estudiar y a enseñar sobre el desarrollo de relaciones y ha trabajado con muchas organizaciones ayudándolas a aprovechar el poder de los programas de esponsorización y mentoring. Una lección que ha aprendido de todo ese trabajo es la importancia de la:

a).- Defensa pública o proceso de un solo sentido por el que los seniors defienden y usan su poder para ayudar a los más jóvenes a obtener oportunidades en sus carreras profesionales, como promociones.

b).- Autenticidad relacional. Consiste en un proceso de dos direcciones en el que ambas partes, seniors y juniors, comparten sus perspectivas y se muestran abiertos a escuchar y aprender unos de otros. Los jóvenes consiguen el apoyo y la validación que necesitan para abordar nuevos retos y los seniors identifican las habilidades y talentos de los más jóvenes y les apoyan.

Al tratar de democratizar el acceso al desarrollo de relaciones las organizaciones las han despojado de esas cualidades que las definen. El psicólogo Daniel Levinson fue uno de los pioneros en utilizar la palabra mentor para referirse a una persona que tiene una profunda experiencia y veteranía en un mundo en el que los más jóvenes quieren entrar.

Levinson y la psicóloga Kathy Kram mostraron que los mentores podían servir como modelos de rol, consejeros, docentes, guías y  protectores, entre otras muchas cosas. Pero opinaban que el mayor beneficio que podían ofrecer a los profesionales jóvenes era el ayudarles a forjar sus identidades y a alcanzar sus sueños. Lo hacen creyendo en sus “protegidos”, apoyando y promocionando sus ambiciones y creando un espacio de apoyo desde el que puedan trabajar  hacia sus metas. Los mentores se benefician también ya que, con frecuencia, encuentran que este trabajo satisface la necesidad de guiar a las personas de generaciones más jóvenes.

Las relaciones que Levinsosn y Kram estudiaron eran multifacéticas, transformacionales y profundamente gratificantes. Pero en las décadas posteriores, al incrementarse las demandas sobre los ejecutivos senior y las filas de los más jóvenes se volvían más diversas, el desarrollo de las relaciones se tornó cada vez más superficial, transaccional e ineficaz.

Para abordar ese problema las organizaciones respondieron de forma pragmática e implementaron programas obligatorios que juntaban a los senior con los junior y prescribían las formas en que los más veteranos debían apoyar a los más jóvenes, como, por ejemplo, responsabilizarse de la acogida de los  nuevos profesionales y ayudarles a entender la cultura de la compañía o enseñar a los más jóvenes las habilidades especiales dentro de su área de competencia. Estos roles limitados en la mayor parte de los casos fracasaron a la hora de establecer relaciones auténticas.

Gradualmente la idea fundamental que subyace en el mentoring: establecer relaciones auténticas, se perdió, ya que los seniors a los que se les encargó la tarea de compartir su conocimiento, perspectivas y experiencias, con frecuencia, carecían del poder institucional necesario para promocionar a los más jóvenes hacia roles clave o no se preocupaban lo suficiente para dedicarles su tiempo y conocimientos.

Es útil considerar las diversas formas en las que los mentores pueden ofrecer ayuda y apoyo en distintas áreas:

1.- Desarrollo de carrera:

a).- Poniendo en contacto a los juniors con representantes de los grupos de interés influyentes.

b).- Facilitando oportunidades de alta visibilidad.

c).- Proponiendo promociones

2.- Esponsorización auténtica:

a).- Facilitando ayuda para avanzar en la carrera profesional

b).- Buscando oportunidades de crecimiento públicamente

c).- Animando, apoyando y validando

3.- Formación

a).- Acogiendo y aconsejando sobre la cultura de la compañía

b).- Compartiendo conocimientos y experiencias

c).- Ofreciendo ayuda en el desempeño del puesto actual

4.- Apoyo emocional:

a).- Animando y validando

b).- Reafirmando la confianza

c).- Promoviendo una relación de cuidado mutuamente satisfactoria.

La relación más óptima para ambas partes es la que la autora llama de esponsorización auténtica en la que un profesional senior ofrece instrucción y posibilidades de desarrollo de carrera al más joven y, ambos individuos se benefician de una relación que facilita oportunidades para el crecimiento personal. El proceso para conseguir esta relación atraviesa una serie de etapas en el caso del profesional senior:

1.- Mentor.  Un senior de forma privada facilita consejos y apoyo, sin nada más en juego que le tiempo invertido. Es el paso en el que la mayor parte de las relaciones asignadas formalmente comienzan y desafortunadamente es dónde se quedan la mayor parte.

2.- Estratega. Al irse conociendo las distintas partes el senior puede comenzar a jugar más estratega compartiendo información interna sobre cómo el junior puede progresar. En este punto ambos pueden empezar a hablar sobre los posibles aspectos en el desarrollo  que pueden impedir la progresión del junior. En este momento la relación avanzará o no dependiendo de la forma en que ambas partes den y reciban feedback y estén de acuerdo en la disposición del junior para continuar progresando.

3.- Conector. La siguiente etapa en el espectro es la del conector que aboga públicamente por el junior, le introduce a profesionales clave y le incluye en eventos o reuniones que le facilitan contactos con personas que le pueden ayudar en su desarrollo de carrera y con personas en sus redes profesionales.

4.- Facilitador de oportunidades. Busca proyectos o roles de alta visibilidad para que participe el junior. Por ejemplo puede pedirle que haga una presentación clave, que dirija una reunión importante o que asuma un proyecto complicado. De esta forma manda el mensaje de que el junior es un profesional de alto desempeño, incrementando su imagen y credibilidad en toda la organización.

5.- Esponsor. Cuando el junior y el senior han desarrollado una relación mutua gratificante y el senior se siente comprometido con el éxito a largo plazo del junior es cuando se alcanza la esponsorización auténtica.

Si las relaciones surgen de un mandato de la dirección suelen quedarse detenidas en la mitad del espectro expuesto. Las investigaciones de Ibarra sugieren que existen diversas causas que pueden desbaratar hasta las mejores intenciones. Entre ellas:

a).- El sesgo hacia “alguien como yo”.  Como seres humanos tendemos a gravitar hacia personas como nosotros y este sesgo es difícil de vencer en el trabajo donde frecuentemente vamos a encontrarnos con diferencias de generación y rango y culturales, entre otras.  Los juniors y seniors deben entender que puede que tengan que invertir gran cantidad de tiempo y energía en conocer a sus parejas antes de descubrir qué es lo que tienen en común. Pero el esfuerzo merece la pena, los seniors que comparten sus valores y creencias con los juniors tienden a ofrecer más apoyo moral y ayuda para el progreso de la carrera de los más jóvenes. Y ambas partes van a considerar su relación como de alta calidad. El truco consiste en ir más allá de las presunciones basadas en las posibles diferencias demográficas y buscar similitudes, que con frecuencia se basan en valores, creencias y experiencias comunes, para lo cual deben reunirse con frecuencia, preparar cuidadosamente las conversaciones, estar siempre dispuestos a escuchar y hacer preguntas abiertas sobre los intereses y perspectivas del otro.

b).- Dilemas de autenticidad. Cuando clasificamos a alguien como “no como yo”, lo que escuchamos de él tienen mayores posibilidades de que resuene menos para nosotros como verdadero, valioso o comprensible. Para interrumpir este círculo negativo, los seniors deben aprender a distinguir los dilemas de autenticidad, que son los apuros que surgen cuando nos tenemos que enfrentar a la elección entre ser nosotros mismos o hacer lo que sea necesario por triunfar, desde problemas de confianza hasta asuntos relacionados con el compromiso. Si los seniors no saben hacer esta distinción pueden hacer que los juniors, especialmente en el caso de los individuos procedentes de grupos poco representados, sientan que para tener éxito en el trabajo deben suprimir partes importantes de quiénes son.

Los juniors, por su parte, deben cultivar un patrón mental de crecimiento y reconocer que probar comportamientos no familiares y nuevos estilos no significa ser inauténticos, sino que salir de su zona de confort puede ser necesario para pasar al siguiente nivel en una relación u organización.

c).- Fallos en el feedback. Cuando los seniors se preocupan por si sus comentarios pueden ser percibidos como sexistas o racistas con frecuencia optan por protegerse defensivamente, censurándose a ellos mismos ante el temor de molestar a un profesional o transmitir por ello una mala imagen. Al hacerlo pueden privar al junior de oportunidades valiosas para aprender y crecer.

d).- La paradoja de “traer todo tu ser al trabajo”. Para desarrollar relaciones más estrechas y encontrar puntos de similitud profunda los juniors y seniors deben comentar sus vidas fuera del trabajo. Con frecuencia los individuos de grupos poco representados  se muestran reticentes a la hora de compartir porque piensan que las revelaciones de tipo personal pueden acentuar las diferencias y dañar finalmente la relación. pero investigaciones recientes de Rachel Arnett muestran que las conversaciones ricas y profundas sobre los antecedentes raciales y étnicos con miembros de los grupos mayoritarios pueden incrementar los comportamientos inclusivos.

Los seniors deben dar el primer paso, por ejemplo, revelando desafíos que se han encontrado en sus carreras o hablando sobre sus antecedentes. En un principio los juniors deben evitar el exceso de información personal pero al desarrollar su relación pueden comentar experiencias importantes para ellos e intereses para crear una unión más profunda con los seniors.

e).- El enigma de la confianza y seguridad en uno mismo. Investigaciones recientes han mostrado que los evaluadores con frecuencia confunden los alardes de confianza y seguridad en uno mismo con competencia, mientras que los juniors suelen valorar el apoyo recibido por parte de los seniors para tener la confianza suficiente para optar a roles más importantes. Pero los mismos evaluadores que animan a los juniors a tener más confianza en sí mismos se sorprenden cuando los juniors violan normas de lo que se considera un comportamiento apropiado.

Esta situación “tensa” induce a la pregunta de si la  confianza en las relaciones de desarrollo se debe ganar o se debe conceder sin dudar y cómo pueden los juniors obtener la seguridad necesaria para perseguir nuevas oportunidades si los seniors no les ayudan.