NO PODEMOS AYUDAR A ALGUIEN QUE NO QUIERE SER AYUDADO

 

Deborah Grayson Riegel en “Go to help. 31 strategies to offer, ask for and accept help”, que estamos comentando, plantea que por muy duro que nos resulte pedir y aceptar ayuda, puede ser exponencialmente más duro intentar ayudar a alguien que no lo desea.

Cuando vemos a alguien luchando por resolver un problema o nos parece que lo está haciendo de forma equivocada nuestro instinto prosocial de ayuda surge, especialmente si el resultado nos afecta de alguna manera. Pero tenemos que tener en cuenta que nuestra ayuda solo va a ser útil si la persona quiere ser ayudada.

Cuando nos preguntamos las razones por las que alguien no quiere aceptar nuestra ayuda o ninguna ayuda debemos considerar que existen motivos válidos para esta reacción. Aunque no estemos de acuerdo con éstos, comprender por qué alguien rechaza nuestra ayuda puede mitigar nuestra frustración y facilitar el que demos un paso atrás.

Entre las razones más frecuentes tenemos que las personas:

1.- Pueden hacerlo por sí mismas y no necesitan ayuda.

2.- Han tenido una mala experiencia en el pasado al recibir ayuda.

3.- Buscan ayuda a través de un distinto enfoque cultural. Por ejemplo pedir y recibir ayuda puede significar cosas muy diferentes para cada persona:

a).- “Soy un miembro de una familia y ayudar a los miembros de la familia es lo que hay que hacer”.

b).- “Soy parte de una familia y pedir ayuda puede resultar embarazoso y traer la vergüenza a mi familia”.

c).- “Es la forma de mejorar en mi trabajo”.

d).- “Si pido ayuda los demás descubrirán que no sé realizar mi trabajo”.

Cómo, cuándo, dónde y por quién hemos sido educados impacta en nuestro patrón mental de ayuda y de comportamiento. La persona a la que queremos ayudar puede tener creencias, normas y valores sobre lo que implica ayudar muy distintos a los nuestros. Éstos ejercen un impacto directo y condicionan el que la persona sienta que necesita ayuda  o no, de quién puede recibirla y qué tipo de ayuda.

Por ejemplo, culturas colectivas como las que existen en China, Corea, Japón, Indonesia y Costa Rica enfatizan la interdependencia y la armonía social dentro del grupo. Como resultado las personas que crecen en esas culturas pueden poner el bienestar del grupo sobre sus propios intereses y motivos. Por el contrario, culturas que son más individualistas como las de los Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda, Canadá y Reino Unido tienden a poner los motivos personales por delante de los valores del grupo.

Por tanto podemos ver cómo nuestro colega en Beijing es raro que busque o acepte ayuda fuera de su propio grupo, mientras que el que se encuentra en Brisbane es más fácil que nos agradezca la oferta de ayuda y la acepte.

Evidentemente, esto no es lo que ocurre siempre ya que existen miles de factores que impactan en la cultura, creencias , prácticas y valores personales a la hora de aceptar ayuda. Por lo que en lugar de intentar averiguar todos los matices culturales en cada caso es mejor que nos hagamos la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que no conozco ni entiendo sobre esta persona que puede estar influyendo en sus pensamientos, sentimientos y acciones en relación con su disposición a aceptar mi ayuda?”

4.- Desean tener la oportunidad de crecer y aprender a través de sus errores. Cuando ayudamos a alguien con frecuencia estamos intentando evitar que cometan errores o mitigar pérdidas.

Con frecuencia, sin embargo, cometiendo errores y recuperándonos de pérdidas son dos vías fundamentales que tenemos las personas para aprender a tener éxito. Si constantemente estamos ayudando a alguien es difícil que crezcan y aprendan.

5.- Su autoestima impide aceptar ayuda. Muchas personas creemos que si pedimos ayuda significa que no tenemos habilidades necesarias o somos incompetentes o fracasados. Podemos pensar:

a).- “Aceptar ayuda es una prueba de que no puedo hacerlo por mí mismo”.

b).- “Soy el jefe, no puedo aceptar ayuda de mis subordinados”.

c).- “¿Qué me puede enseñar alguien de la Generación Z que yo no sepa?”

Estos son algunos de los patrones mentales a los que se enfrentan  las personas que tienen dificultades para pedir o recibir ayuda.

5.- No quieren recibir específicamente nuestra ayuda. Puede ser que las personas no deseen recibir ayuda si viene de nosotros. En este caso puede ser que:

a).- Hayamos ofrecido ayuda en el pasado que no haya sido útil.

b).- Hemos podido decir: “Te lo dije” cuando alguien no aceptó nuestra ayuda.

c).- Esperábamos recibir muestras contantes de agradecimiento.

d).- Pensamos que somos más expertos de lo que la otra persona opina.

e).- Nuestra experiencia no sea tan relevante como pensamos que es.

f).- Decimos que vamos a ayuda pero lo que vamos a hacer es tomar el control.

g).- Nuestra ayuda lleve consigo algún tipo de reciprocidad.

h).- No hayamos mostrado empatía ante sus esfuerzos.

i).- No hayamos mantenido la confidencialidad en una petición de ayuda anterior.

Teniendo en cuenta el listado anterior nos podemos preguntar si debemos admitir que existen razones para que la otra persona no desee recibir nuestra ayuda e identificar cuáles son éstas. Posteriormente podremos preguntar al otro cuáles son sus razones y escuchar atentamente, sin intentar justificar nuestras acciones previas, comprometiéndonos a mejorar.  

Puede ser que ya comprendamos las razones por las que la persona a quien queremos ayudar no desea que lo hagamos, pero si no lo hemos logrado debemos dedicar un tiempo para pensar por qué no están aceptando ayuda, procurando ver las cosas desde su perspectiva y no desde la nuestra. Diversas investigaciones muestran que si queremos hacerlo adecuadamente lo mejor es pedir a esa persona que comparta sus perspectiva en lugar de intentar imaginar cuál puede ser ésta. Podemos aprender que es posible que no quieran recibir ayuda nuestra pero sí la aceptarían de un experto en el campo del que se trate el problema o que la ayuda que ofrecemos no es la que necesita en ese momento. En este último caso debemos ver si podemos aumentar nuestra capacidad de ayuda.

Lograr incrementar nuestro abanico de ayudas no es sencillo y requiere que le dediquemos tiempo, paciencia, intención, práctica y obtengamos feedback. Finalmente, debemos pensar que aunque puede ser frustrante no poder ayudar a nuestro familiar, amigo o compañero podemos utilizar nuestra energía en ayudar a otras personas que si se pueden beneficiar de nuestra ayuda como otros colegas o alguna asociación benéfica.

 Lo que si tenemos que tener en cuenta es que hay que eliminar de nuestro vocabulario las palabras. “Ya te lo dije” cuando alguien a quien hemos ofrecido nuestra ayuda y la ha rechazado se comprueba, posteriormente, que se podría haber beneficiado de ésta. Pocas palabras generan tanto rechazo como éstas ya que:

a).- Cuando alguien ha cometido un error de juicio no quiere que nadie se lo recuerde. Puede llevar a que la persona a la que hemos intentado ayudar sienta vergüenza lo que suele ocasionar que se sienta vulnerable expuesta y enfadada. Resulta embarazoso y denigrante lo cual no va a contribuir a crear relaciones sanas.

b).- Puede interpretarse como una forma de buscar reconocimiento por nuestra inteligencia o visión, lo que es cierto pero no es adecuado a costa de su proyecto, su dignidad o nuestra relación.

c).- Con frecuencia es una forma indirecta pasivo – agresiva de mostrar que estamos dolidos ante el rechazo a aceptar nuestra ayuda, o de la frustración que experimentamos porque nuestro consejo fue ignorado o hasta enfado porque escogieron un enfoque distinto a lo que nosotros hubiésemos hecho o sugerido.

Otro factor que hace que estas palabras resulten muy irritantes e innecesarias es el efecto” ya lo sabía yo” por el que después de que haya sucedido algo nuestra tendencia natural nos lleva a considerar que ese hecho era predecible, aunque no lo hubiésemos predicho. En otras palabra la persona que no ha aceptado nuestra ayuda posiblemente esté pensando: “ ya me lo había dicho” sin necesidad de escuchar esas palabras de otra persona.

Existen situaciones excepcionales en las que debemos ayudar a alguien que no quiera nuestra ayuda. Entre éstas tenemos los siguientes escenarios:

1.- Cuando alguien está expuesto a un riesgo o a un daño irreparable.. Por ejemplo ante una tentativa de suicidio o si el comportamiento de una persona está poniendo en peligro la reputación de otro u ocasionando problemas legales o financieros a los demás. En estos casos puede que no seamos nosotros quienes facilitemos la ayuda directamente, podemos pedir que alguien más experto la facilite.  

2.- Cuando la persona tiene sus capacidades emocionales, cognitivas o intelectuales disminuidas podemos ayudar a que puedan actuar acompañándoles en el proceso.

3.- Cuando es nuestro trabajo, como por ejemplo en el caso de los bomberos.

4.- Cuando entendemos que no quieren nuestra ayuda pero estamos dispuestos a aceptar las consecuencias de ayudarles. Por ejemplo si decidimos ayudar económicamente a un hijo mayor de edad con el alquiler cuando nos ha dicho que quiere ser autosuficiente, podemos beneficiarnos al sentir menos preocupación por su bienestar material pero al coste de interferir en su sentido de autonomía e independencia y de un posible enfado con nosotros.

 

 

POR QUÉ SON IMPORTANTES LAS CONVERSACIONES SOBRE DESARROLLO PROFESIONAL

 

Winnie Jiang, Claire Harbour y Antoine Tirard en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantean que las conversaciones profundas entre los directivos y sus profesionales sirven para crear individuos y organizaciones más fuertes.

El aluvión simultáneo de despidos masivos y de crecimiento del empleo sin precedentes en los Estados Unidos ha creado un clima confuso y complejo para las organizaciones. En este entorno paradójico éstas deben aprovechar la oportunidad para retener talento en lugar de caer en un ciclo de rotación continua. Al mantener a los empleados valiosos y ayudarles a desarrollar sus competencias las compañías pueden crear un entorno de éxito mutuo, incrementando el valor de las mismas.

Mantener conversaciones sobre desarrollo de carrera con los directivos, además de las evaluaciones de desempeño formales, constituye un modo eficaz de que los profesionales se sientan valorados, motivados y comprometidos. Un estudio realizado por Right Management encontró que casi el 90% de los trabajadores creen que son o deben ser responsables del desarrollo de su carrera.

Conversaciones regulares entre los profesionales y sus jefes o mentores pueden ayudar a generar una experiencia de trabajo gratificante para ambas partes. A través de estas charlas los líderes pueden entender mejor las aspiraciones principales de sus empleados y ayudarles a planificar su carrera de forma más eficaz. Una sola conversación puede llegar a cambiar el camino de una carrera.

Asegurar que existe un encaje bueno con el jefe es crucial, particularmente en la transición a nuevos roles, por lo que es fundamental, si es posible, poder escoger el jefe adecuado.  Los directivos deben ser capaces de  ofrecer oportunidades diarias a sus profesionales para que crezcan y vayan más allá de su roles actuales al tener conversaciones sobre todos los aspectos de sus carreras. La disposición de los directivos para mantener conversaciones abiertas y sinceras con sus subordinados sobre sus posibilidades de carrera puede ejercer un efecto transformador sobre éstas y sobre sus vidas. Animar a los individuos a explorar todas las opciones posibles y apoyarles para que lleguen a la mejor conclusión es un signo distintito de un gran management.

Evidentemente, muchos líderes necesitan mejorar sus habilidades en esta área. Parte del desafío es que muchos directivos perciben las conversaciones sobre desarrollo de carrera como una tarea compleja. Estas conversaciones pueden tener una gran carga emocional y los líderes deben manejarlas de forma delicada para asegurar que las expectativas y motivaciones se gestionan de forma apropiada.

Entre las recomendaciones para mantener una conversación con un significado profundo con los demás tenemos:

1.- El profesional que desea recibir feedback debe ser el que inicie la conversación en lugar de esperar que sus jefes saquen el tema de su desarrollo de carrera.

2.- El profesional debe tener su plan de carrera para que los temas abordados se centren en dicho plan, tales como el aprendizaje en el puesto de trabajo, fortalezas a desarrollar, ampliación de experiencias y nuevas oportunidades de carrera.

3.- Establecer un clima de apertura, confianza, valor y empatía por parte de ambas partes.

4.- Observación activa y ofrecimiento de feedback por parte de los directivos.

5.- Mantener una conversación sin estructurar para facilitar la exploración de temas nuevos o inesperados.

6.- Procurar contar con la opinión y consejo de más de un individuo de confianza, no solo de un directivo.

Al dedicar tiempo y esfuerzos a estas conversaciones los directivos pueden ayudar a los miembros de sus equipos a ser más conscientes de sí mismos, a identificar sus fortalezas y áreas de mejora y a crear un plan para su crecimiento futuro. Al final el beneficio va a ser no solo para los profesionales, sino también para la organización en su conjunto, al producirse un incremento en la satisfacción laboral, en la retención y en la mejora del desempeño.

LOS SECRETOS DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES

 

Josh Bersin en “Irresistible. The seven secrets of the world´s most enduring, employee – focused organizations” , plantea que es posible crear organizaciones irresistibles en las que se pueda encontrar una misión que nos haga sentir realizados y que tenga un propósito importante, en la que sus líderes realmente se preocupen y ayuden, pero concedan autonomía, que se preocupen por los empleados y clientes, así como por sus comunidades y la sociedad.

El mundo actual está lleno de paradojas, como por ejemplo el hecho de que la economía está creciendo pero cada vez es más difícil contratar, que las compañías dedican billones a beneficios y gratificaciones pero el estrés y la ansiedad entre los profesionales están por las nubes, la inteligencia artificial y la robótica están por todas partes pero trabajamos más horas que nunca y dormimos menos y podemos llegar a los demás en segundos pero el sentimiento de aislamiento y soledad está creciendo, particularmente cuando trabajamos en los entornos de trabajo flexibles actuales.  

La realidad es que nuestra economía está atravesando cambios revolucionarios en la forma en que los negocios se mueven. Estamos inmersos en la redefinición de los principios de management y del papel de las organizaciones como defensoras del medio ambiente y de la diversidad e inclusión. La forma en la que los puestos de trabajo son definidos, en que los equipos son organizados, el rol de los líderes y las vías de remuneración están sufriendo una transformación. Por tanto, los fundamentos de la transformación radican en el management: en la forma en que gestionamos, organizamos y empoderamos a nuestros profesionales.

El autor emplea la palabra irresistible, como título del libro, para describir la meta de éste: ayudar a liberar el poder del espíritu humano. Cada persona, en cualquier nivel de la compañía,  tiene la capacidad, en la actualidad, de hacer cosas más importantes y valiosas que nunca. Si logramos que nuestra organización sea irresistible sus profesionales contribuirán, innovarán y crecerán. Si nos quedamos atrás y nuestros empleados se sienten frustrados, intranquilos, con mala salud  o desconectados nos enlentecerán, entorpecerán y minarán nuestra organización de formas que podemos no ser conscientes.

Bersin propone seguir siete principios para ayudar a construir organizaciones irresistibles. Son los siguientes: equipos no jerarquías, trabajos no puestos de trabajo, coaches no jefes, cultura no reglas, crecimiento no promoción, propósito no beneficios y experiencia del empleado no resultados.

I.- EQUIPOS NO JERARQUÍAS

Durante cientos de años la jerarquía ha triunfado como sistema en el que se apoyaba la gestión de las organizaciones. Los fundadores organizaban sus compañías siguiendo una jerarquía descendente. Era un método seguro y predecible. Cada individuo tenía un jefe, existían planes de carrera funcionales y predecibles y los ejecutivos se integraban en estas unidades jerárquicas. Las descripciones de los puestos de trabajo eran muy detalladas y les decían a los trabajadores qué era lo que exactamente se requería de ellos y los jefes se aseguraban de que completasen sus tareas. La mayor parte de las organizaciones siguen siendo gestionadas de esta forma en la actualidad.

Esto tenía sentido en la época industrial pero cuando el juego cambio hacia la rapidez y la innovación y la fuerza laboral pasó a ser dominada por los trabajadores del sector  servicios, esta estructura impide el avance de las organizaciones. No solo las jerarquías enlentecen el proceso de toma de decisiones sino que, también, dañan las aspiraciones de los profesionales.  Éstos pueden no ser capaces de desarrollar todo su potencial si existen docenas de niveles sobre ellos.  En la actualidad los esfuerzos dirigidos a lograr el compromiso de los empleados se arraigan en la necesidad de ayudar a las personas a alcanzar sus aspiraciones individuales.

Algunas organizaciones continúan manteniendo las jerarquías debido a la necesidad percibida de proteger el poder ejecutivo, las carreras y los puestos. Esto no ocurre en las compañías que quieren ser  irresistibles.

Los modelos de negocio y distribución están cambiando rápidamente: vendemos productos y servicios de forma digital, lo que fuerza a organizarse alrededor de segmentos de clientes, servicios, centros de distribución y unidades de innovación que diseñan nuevos procesos y necesitamos responder con rapidez sin tener tiempo de atravesar todas las jerarquías cada vez que hay que tomar una decisión.

Los motores de los negocios en la actualidad: rapidez, agilidad, compromiso y empowerment han creado un nuevo modelo de organización , que el autor llama: “la red de equipos”, con dos ideas básicas: los equipos son el centro del trabajo y la organización funciona como una red y no como una jerarquía.

La realidad es que, en la actualidad, las personas trabajan en equipos cuyas funciones se cruzan. Los equipos tienen sentido por muchas razones, comprometen más, son fáciles de formar y de disolver y, con el tiempo, generan camaradería y confianza. En las compañías irresistibles actuales los equipos son multidisciplinares y demográficamente diversos, definidos claramente y están apoyados por artefactos, herramientas de medida e infraestructuras para poder tener un desempeño exitoso.

En un mundo en disrupción perpetua el informe 2021 Deloitte Global Human Capital Trends cita a los equipos y al trabajo en equipo como una estrategia de supervivencia ya que los equipos se construyen para la adaptabilidad más que para la estabilidad. Los equipos aprenden y se adaptan con más rapidez que los trabajadores individuales porque fomentan el que cada miembro del equipo aporte ideas más creativas.

Las compañías irresistibles son conscientes de este hecho y promueven y facilitan que las personas vayan de proyecto en proyecto, de equipo a equipo y de las oficinas a los domicilios, lo que permite que las personas aporten sus capacidades al lugar en el que pueden ser más necesarias. Los empleados se conectan a través de redes técnicas y profesionales y construyen sus habilidades rápidamente gracias al coaching entre compañeros, experiencia en diversos proyectos y apoyo técnico de las personas más experimentadas. Los líderes tienen éxito porque establecen conexiones y obtienen “seguidores” en lugar de por su utilización del poder y de su puesto jerárquico.  Las personas son evaluadas por sus contribuciones al equipo y no por metas de desempeño rígidas y evaluaciones anuales.

Bersin destaca una serie de características comunes que definen a los equipos, que resulta importante tener en cuenta:

a).- Los equipos tienen una misión o meta clara, no son solo un grupo institucionalizado o departamento.

b).- Los equipos dependen de cada miembro, no son una colección de trabajadores individuales.

c).- Los equipos se pueden crear, subsistir durante largo tiempo y disolver con facilidad.

d).- Los equipos tienen un líder que puede ser o no ser un directivo.

e).- Los equipos son multifuncionales y tienen diversidad demográfica; pueden incluir, entre otros, por ejemplo,  roles de diseño, operativos o administrativos.

En lugar de lo que ocurre en las jerarquías funcionales en las que las personas se agrupan por funciones o por el tipo de trabajo que realizan, los equipos se forman para obtener un resultado, por lo que su lealtad es hacia la misión y no hacia el líder. Los líderes van a supervisar los equipos, van a coordinar los roles, estar pendientes de los sentimientos de los miembros y van a gestionar la comunicación dentro del equipo.

Una red de equipos implica que éstos operan en grupos, aunque no necesariamente de forma jerárquica. Los equipos se pueden combinar en “escuadrones”, “tribus” y “secciones” como ocurre en los equipos de desarrollo de software ágiles, en función de su dependencia de otros y de las circunscripciones a las que sirvan.

Generalmente un “escuadrón” es un equipo formado por menos de 10 personas con un propietario de producto responsable de los resultados del equipo y del éxito entre los consumidores. Una “tribu” es un conjunto de “escuadrones” que se unen para un proyecto o programa más ambicioso. Por ejemplo en el caso de una sucursal bancaria el departamento de préstamos puede ser un “escuadrón” y la sucursal una “tribu”.

Existen otros dos agrupamientos en el modelo ágil: las “secciones o capítulos” que son los grupos de personas con el mismo rol. Por ejemplo en un banco pueden existir vendedores en cada escuadrón que compartan ideas y soluciones a lo largo de la tribu. Este sistema permite que los profesionales de ventas, marketing y operaciones de todas las tribus trabajen juntos.

El último agrupamiento dentro del modelo ágil es el “gremio” que esencialmente es un agrupamiento de personas dentro de toda la compañía que tienen un interés común. Por ejemplo todos los managers de primera línea.

Las redes de equipos reducen la jerarquía eliminando gran parte de las comunicaciones ascendentes, descendentes que implican una gran pérdida de tiempo. En la mayor parte de las jerarquías funcionales los mandos intermedios existen para “estar en el medio” de las decisiones y arbitrar prioridades y presupuestos. En una red el equipo tomará decisiones mientras el líder mantiene la alineación con la red de equipos de una forma abierta y transparente.    

Para mantener la experiencia funcional los individuos mantienen la lealtad hacia su función, así como hacia su equipo y son promocionados basándose en su experiencia, habilidades, relaciones y reputación y no basándose en la jerarquía dentro del equipo. El equipo, en sí, es plano. Por ejemplo en la mayor parte de las compañías de software los diseñadores dependen de sus líderes de proyecto y del responsable de diseño para los estándares, desarrollo y carrera.

Otra característica de una red de equipos es que sus miembros pueden moverse con facilidad de un equipo a otro. Al comenzar un proyecto existe un proceso para esta fase que requiere un equipo específico y otro proceso de cierre que puede requerir otro equipo. Las personas se unen a los equipos en función de su reputación y habilidades lo que facilita que se centren en su experiencia, conocimientos y habilidades y no en aspectos más políticos para tener éxito.

También debe existir una estructura, unos profesionales y una cultura centrada en compartir información y en la inteligencia colectiva entre los equipos. Esta comunicación con frecuencia tiene lugar a través de reuniones breves diarias, portales de información y líderes de escuadrones o tribus que se aseguran que los equipos están coordinados e informados. Las reuniones se centran en la coordinación y en compartir información, dejando la toma de decisiones detallada al equipo.

Finalmente, este tipo de organizaciones que funcionan a través de equipos y redes de equipos optimizan a los equipos basándose en el proyecto, la misión, las metas y los individuos implicados. Un equipo bien dirigido tiene un tiempo de vida claro, permite a sus miembros tener su mejor desempeño y les apoya en su crecimiento dándoles un sentimiento de autonomía, progreso e independencia. Los equipos son responsables de alcanzar sus objetivos y si empiezan a fallar se pueden fácilmente ajustar o disolver.

 

LA MAGIA DE ASUMIR INTENCIONES POSITIVAS

 

Julie Winkle Giulioni, en SmartBrief on Leadership del pasado 13 de abril, plantea que los altamente entornos polarizados actuales junto a niveles desconocidos de estrés y burnout han ocasionado que muchas personas tiendan a hacer presunciones sobre las motivaciones de los que les rodean. En algunos casos parece que el momento social nos conduce a presunciones  y respuestas negativas  y, estos procesos internos afectan a la persona que realiza esa presunción y a los que la rodean.

Si, por el contrario, realizamos un profundo reseateado mental y asumimos intenciones positivas en lugar de negativas obtendríamos efectos positivos sobre el estrés, salud mental y bienestar, así como sobre nuestra comunicación, confianza y relaciones y, en el entorno laboral, sobre los resultados (en áreas como calidad, innovación o  colaboración).

Asumir una intención positiva no significa ver el mundo con unos cristales rosas, ni ser débiles o no actuar cuando sea necesario, sino consiste en un cambio de patrón mental asentado en el entendimiento de que no podemos leer la mente y el corazón de los demás y por tanto debemos aprender de su motivación. Implica a la disciplina de contener nuestros juicios hasta que exista algo concreto que juzgar.

Diariamente nos enfrentamos a multitud de situaciones en las que podemos atribuir intenciones negativas con la espiral negativa que conlleva el hacerlo. Los líderes ejercen un efecto amplificador con su comportamiento y los que desean cultivar una cultura de asumir intenciones positivas dentro de sus equipos pueden comenzar por seguir estas tres estrategias:

1.- Ser un ejemplo

Los empleados siguen los ejemplos de los líderes, por lo que éstos deben dominar el arte de asumir intenciones positivas. Al enfrentarse a situaciones de este tipo deben dedicar unos momentos a respirar conscientemente, comprobar las historias que se están contando a sí mismos, considerar un contexto más amplio, pensar las consecuencias de las presunciones negativas, invocar a su curiosidad y hacer preguntas evitando saltar a conclusiones destructivas y seguramente inexactas.

2.- Ejercer de coaches

Ayudar activamente a sus profesionales a mirar a las situaciones desafiantes con un alenté diferente y a reformular  las potencialmente muy emocionales con preguntas del tipo:

a).- ¿Qué experiencias positivas has tenido con esa persona?

b).- ¿Qué retos pueden estar experimentando?

c).- ¿Qué razones positivas pueden existir para su comportamiento?

d).- ¿Cómo puede ser esta situación beneficiosa para mí?

e).- ¿Cómo puedo descubrir las motivaciones reales y no imaginarias para esta acción?

3.- Difundir ejemplos positivos

Encontrar formas de introducir en la cultura ejemplos de intenciones positivas. Compartir historias de malinterpretaciones personales, ofrecer ejemplos de equivocaciones en este sentido e invitar a los demás a que hagan lo mismo. Nutriendo la narrativa del grupo con positividad puede ayudar a reconducir los patrones de pensamiento habituales que el mundo moderno parece haber introducido.

Hasta que la intención sea visible debemos asumir que es positiva. Es más beneficioso para nosotros y para los demás el interrumpir la debilitante espiral hacia debajo de las presunciones negativas y dejar espacio para pensamientos más positivos, sin preocuparnos ya que tendremos tiempo posteriormente de responder de forma diferente si descubrimos que, por ejemplo, un mensaje de alguien era un insulto y no un aviso.

CÓMO RESOLVER PATRONES PERVERSOS EN LOS EQUIPOS

 

N. Anand y Jean – Louis Barsoux en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los equipos bajo presión con frecuencia caen en mecanismos disfuncionales para hacer frente a las situaciones que están profundamente enraizados en la psicología humana.

El grupo pasa a actuar como una manada o jauría, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Puede asignar de manera inconsciente roles no deseados a uno o varios miembros del grupo esperando contener así la ansiedad o caer en otros comportamientos distorsionados en un esfuerzo de controlar la ansiedad.

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia y los equipos de trabajo no son una excepción cuando actúan como tal. Cuando la ansiedad colectiva se torna insoportable el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero, en lugar de enfocar la situación de forma racional, con frecuencia atribuye el origen de sus problemas a una persona. Este fenómeno de descarga es similar al observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en psicología individual: desechar aspectos que no nos gustan o incómodos de nosotros mismos y asignarlos a otras personas.

Los equipos con frecuencia atribuyen roles a las personas basándose en su percepción de su personalidad o en características demográficas, especialmente edad, género y raza.

Una vez el rol ha sido asignado y aparentemente aceptado el equipo se siente aliviado, ya que piensa que le permite seguir para delante a corto plazo. Pero encerrar a alguien en un rol disfuncional sabotea la dinámica del equipo a largo plazo y ejerce una gran presión sobre la persona elegida para absorber o manejar la ansiedad del grupo.

El psicoanalista Wilfred Bion identificó, por primera vez, patrones extremos de evasión y negación mientras trabajaba con los soldados sujetos a un fuerte impacto emocional que volvían al Reino Unido procedentes del frente en la Segunda Guerra Mundial. Observó que aunque estos mecanismos reducían la ansiedad evitaban que el verdadero trabajo para superar su situación emocional se realizase. En otras palabras: las defensas naturales del equipo estaban comenzando a sabotear su misión.

El trabajo de los autores con equipos corrobora los hallazgos de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sometidos a un estrés excesivo. Los cuatro más comunes son:

I.- EL SALVADOR ÚNICO

Cuando un equipo se siente muy ansioso por su futuro o busca dirección o protección puede ceder su autonomía a un salvador, inconscientemente replicando las relaciones de dependencia de la infancia.

Una dependencia fuerte puede ser útil para el alineamiento y capacidad de respuesta ante una crisis, pero si asignamos a alguien el papel de salvador estamos abandonando nuestra propia iniciativa y esto es arriesgado para un equipo, creando un escenario preparado para el fracaso del salvador que probablemente tendrá dificultades para contener el estrés del grupo y para satisfacer las expectativas del mismo.

El clima emocional en un equipo con un único salvador está marcado por la indefensión e inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en crear soluciones ellos mismos. Una señal de este problema es la existencia de un patrón de comunicación en el que todo pasa por el líder, con solo interacciones superficiales entre el resto de los miembros.

Si no son evaluados los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades, desarrollando un sentimiento de privilegio, derecho   e invulnerabilidad que les lleva a sobrepasar límites y esto puede resultar en su expulsión. Lo que puede parecer auto – sabotaje es en realidad el producto de una configuración de salvador único.

II.- EL DUO DINÁMICO

Una forma relacionada de dependencia es la que se produce cuando dos personas son designadas como salvadoras. El mayor riesgo es que ambas se deslumbren por su sensación de poder y vayan perdiendo paulatinamente su contacto con la realidad,  aislándose de los demás y creando una gran codependencia, desconfiando del resto del equipo.

III.- MODO LUCHA

Los equipos ansiosos en ocasiones persiguen lo opuesto a la dependencia y desarrollan unas expectativas irreales de autonomía y unidad. Los individuos buscan refugio dentro de las fuertes fronteras del equipo, que se cierra en sí mismo y discute solo aquellos temas con los que se sienten cómodos sus miembros. Puede n centrarse en un enemigo común, real o percibido, como puede ser la alta dirección o una organización competidora. En lugar de trabajar para encontrar una forma de salir de sus dificultades culpa a ese “enemigo” de sus problemas internos y moviliza a sus fuerzas de acuerdo con esta idea. El clima emocional es de urgencia pero el equipo está luchando en batallas equivocadas.

IV.- MODO HUIDA

Un equipo en modo huida también tiene expectativas exageradas de autonomía y unidad pero evita la ansiedad tratando de escapar de un enemigo común. Estos equipos se caracterizan por su resignación, miedo y retirada. Los equipos se muestran preocupados por señales de cambios en el ecosistema o en la organización y tareas importantes son pospuestas o ignoradas.

Cuando se encuentran atascados en uno de estos cuatro patrones los miembros de un equipo pierden sus facultades críticas y sus capacidades individuales. Parecen estar absorbidos en una misión vital pero vaga, discutiendo materias periféricas como si fuesen de gran trascendencia y mostrando poca tolerancia ante cualquier señal de retroceso. El grupo recuperará el control total de sus capacidades solo cuando sea consciente de que el origen de su ansiedad se encuentra dentro del equipo y no fuera de él.

Determinadas pistas pueden ayudarnos a detectar si un grupo ha adoptado un patrón disfuncional y a detectar cuál de ellos es. Por ejemplo podemos utilizar las siguientes preguntas, agrupadas en los siguientes apartados:

1.- Quién suele hablar y de qué:

a).- ¿Domina una sola persona la conversación normalmente? ( salvador único)

b).- ¿Son las mismas dos personas las que mantienen las discusiones activas? (duo dinámico)

c).- ¿Todas las personas hablan al mismo tiempo? ( modo lucha)

d).- ¿Las discusiones evitan abordar los temas importantes? (modo huida)

2.- A quién miran y se dirigen los oradores:

a).- ¿Se centran siempre en la misma persona? (salvador único)

b).- ¿Al hablar el líder se centra siempre en la misma persona? ( duo dinámico)

c).- ¿Los oradores miran a los otros miembros del equipo con intensidad? (modo lucha)

d).- ¿Evitan los oradores el contacto visual con otros miembros del equipo? (modo huida)

3.- Quién interrumpe o cuestiona a quién:

a).- ¿Interrumpe una persona de forma rutinaria? ( Salvador único)

b).- ¿Solo está una persona autorizada para interrumpir al líder? (duo dinámico)

c).- ¿Se interumpen entre sí los miembros? ( modo lucha)

d).- ¿Evitan los miembros cuestionarse unos a otros? (modo huída)

4.- Cómo afronta el equipo los grandes problemas:

a).- ¿Parece que solo una persona es responsable de la resolución de los problemas del equipo? (salvador único)

b).- ¿Parece que dos personas son responsables de la resolución de los problemas del equipo? (duo dinámico)

c).- ¿El grupo evita los problemas y la hostilidad se vuelca sobre un enemigo percibido? (modo lucha)

d).-. ¿El grupo culpa de los problemas a una amenaza percibida pero evita la confrontación? (modo huida)

Los líderes normalmente luchan por reconocer y enfrentarse con estos patrones patológicos por tres razones:

1.- Son difíciles de evitar ya que es imposible conseguir mitigar siempre la ansiedad, por lo que todo equipo sucumbirá eventualmente a los mecanismos de afrontamiento descritos.

2.- Son difíciles de detectar ya que es complicado ser a la vez observador y participante en el equipo y suelen existir explicaciones más sencillas y cómodas sobre lo que está ocurriendo: “todo es culpa del director de recursos humanos….”

3.- Son difíciles de solucionar. Sencillamente abordando los síntomas a través de coaching, team building, ejercicios experienciales o intervenciones formativas puede, temporalmente, mejorar las actitudes y el desempeño, pero las causas raíz seguramente persistirán. Para escapar verdaderamente de estos patrones problemáticos los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y actuar, lo que requiere más esfuerzo que unas simples intervenciones.

Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de la experiencia de especialistas en dinámica de grupos que pueden ayudar a que emerjan las ansiedades subyacentes e identificar las tareas que el equipo está evitando. Si no tienen a su disposición estos expertos los equipos pueden utilizar la siguiente metodología, consistente en la utilización de sociogramas,  para diagnosticar y revertir estas dinámicas dañinas.

Un sociograma es la representación gráfica de las uniones e interacciones dentro de un equipo. Cada miembro del equipo dibuja un diagrama sencillo mostrando la forma en la que percibe a las personas de su equipo y a las relaciones entre ellos, siguiendo unas instrucciones básicas. Cada miembro es representado por una burbuja, etiquetada con sus iniciales y con un tamaño acorde a su peso en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica los agrupamientos entre los miembros y su cercanía entre sí. El ancho de las líneas que las conectan implican la intensidad de sus interacciones y las flechas la influencia o dirección de la comunicación. El ejercicio debe ser espontáneo e intuitivo por lo que no debe durar más de un minuto en completarse.

Los miembros, después, discuten los sociogramas uno a uno, con la persona cuyo dibujo está siendo comentado sentada en silencio, mirando a otra parte. De esta forma se promueve la libre asociación y la exploración sincera entre los participantes y se evitan la autojustificación y autodefensa de los creadores de los dibujos. Todos y no solo el líder comparten su perspectiva sobre los diversos sociogramas, que revelan acoplamientos y otros subgrupos en el equipo, así como quién tiene mucha influencia y quién está aislado. Las discusiones se pueden centrar en las dependencias entre los miembros o en quién tiene voz o puede cuestionar al líder, o en los roles, coaliciones y competencia entre los miembros.

 

POR QUÉ NECESITAMOS LÍDERES AMBIDIESTROS

Charles Galunic en INSEAD Knowledge del pasado 27 de marzo plantea que el mundo de los negocios está lleno de contradicciones y las mejores organizaciones no las evitan, sino que procuran gestionarlas a lo largo del tiempo.

Gestionar las contradicciones de forma eficaz requiere líderes ambidiestros, que sean lo suficientemente discernientes y diestros para conseguir un equilibrio óptimo y dinámico entre dos imperativos opuestos.

Las contradicciones se pueden presentar de distintas formas específicas: visión a corto o a largo plazo, autonomía (modelos descentralizados) versus colaboración (sistemas centralizados y sinérgicos) y dos modos esenciales: “exploración” de nuevas oportunidades para el desarrollo de negocio versus “explotación” de los recursos ya existentes para obtener unos retornos más inmediatos.

Manejar las contradicciones con frecuencia implica sentirse presionado por distintos grupos de interés y mantenerse por encima de situaciones difíciles e incómodas., como por ejemplo el caso en que una parte de los “stakeholders” demanden que la compañía reduzca costes para mantenerse ante un competidor rival y otros estén convencidos de que el futuro de la compañía se apoya en la innovación a largo plazo y proyectos con un amplio horizonte.

Sin la habilidad de gestionar estas contradicciones los líderes no pueden guiar a sus organizaciones a través de la complejidad. El autor sugiere que existen 4 formas de cultivar un patrón mental ambidiestro:

1.- Abrazar y tolerar las paradojas y contradicciones

Implica reconocer y articular conscientemente que contradicciones tales como corto/largo plazo, local/competitivo versus colectivo/cooperativo y exploración versus explotación son todas valiosas y necesarias para el buen desempeño de las organizaciones. Significa reconocer el valor de las paradojas y de sus implicaciones para recordar éste valor y lógica básicos.

2.- Embarcarnos en la autoreflexión y autorreconocimiento

Debemos preguntarnos si mantenemos unas preferencias fuertes que condicionen nuestra forma de pensar (dogmas e ideologías). Nadie puede ser completamente objetivo y carecer de prejuicios. Es importante tener en cuenta nuestras propias preferencias y experiencias cuando nos enfrentemos a situaciones que demandan pensamiento paradójico y reflexión paciente.

3.- Formular la situación de diferentes maneras

Cuando pensemos en una situación o problema, especialmente sobre desarrollo organizacional, debemos practicar utilizar enfoques mentales contrarios, tales como un marco de exploración y otro de explotación. La variedad cognitiva puede ser una fuente de innovación recombinante, creando un abanico más amplio de soluciones potenciales derivado de los distintos enfoques que aplicamos  ante un problema. El famoso sistema de producción just in time de Toyota es un ejemplo en el que enfoques paradójicos coexisten: altas eficiencias y reacciones rápidas y adaptativas.

4.- Utilizar pensamiento divergente y convergente para considerar dimensiones en competencia

El pensamiento divergente significa que ´mantenemos separadas las lógica de exploración y la de explotación. Al menos por un tiempo no debemos permitir que una de ellas domine a la otra, buscando, en cambio, caminos y estrategias que faciliten abarcar tanto la exploración como la explotación con el menor coste, conflicto o confusión posible.