CÓMO NUTRIR LA INNOVACIÓN

 

Anne-Laure Favard, Jess Maiekodumni, Martina Mendola y Rachel Kenny en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que tener una gran idea no es suficiente. Los líderes deben crear un entorno que permita que los equipos colaboren con éxito a lo largo del tiempo.

A pesar de que se produzcan avalanchas de iniciativas a través de colaboraciones entre sectores las organizaciones todavía luchan y se esfuerzan por desarrollar ideas que “cambien el juego” y llevarlas a la venta. Muchas personas atribuyen esta situación a que no tenemos todavía muchas ideas nuevas y que debemos trabajar con más intensidad para conseguir la participación de una mayor diversidad de profesionales. Ideas nuevas e imaginativas pueden venir bien y no hacen daño pero nos estamos olvidando de una verdad importante: la innovación que tiene éxito implica algo más que dejar que miles de ideas florezcan.

Como muestran  estudios de “hackatones” y otras formas aceleradas de innovación con frecuencia poco pasa tras la fase inicial de brainstorming. Los organizadores de estas iniciativas tienden a centrarse en facilitar la colisión de ideas y talentos sin planificar para el largo plazo. Aquellos que toman parte en estas iniciativas lo hacen con la intención de comprometerse a largo plazo , pero la mayor parte no están preparados o subestiman lo que se les viene encima.

La realidad es que la innovación es algo más que generar una idea, es un camino largo y colaborativo. Daniel Epstein, CEO de Unreasonable Group” mantiene que el mundo de los  negocios en el siglo veinte se definía con frecuencia por tener ventajas competitivas, pero en el siglo XXI lo importante van a ser las ventajas colaborativas. Diversas investigaciones avalan que la innovación tiene más posibilidades de tener éxito si consiste en un proceso en el que un intermediario se responsabiliza de provocar y sostener la colaboración entre las personas implicadas.

El rol de estos intermediarios consiste en:

PASO 1: ESTABLECER RELACIONES

Más allá de reunir a las personas y facilitar una estructura para sus conversaciones el intermediario debe conseguir que surjan relaciones de confianza. Un buen ejemplo de cómo hacerlo lo tenemos en Unreasonable Impact, una asociación entre Barclays y Unreasonable Group, que ofrece a  una red de emprendedores los recursos que necesitan para desarrollar sus nuevas iniciativas y ayuda a resolver los retos que surgen para lograr que éstas progresen. Unreasonable Group desarrolla tres programas cada año que reúnen a un selecto grupo de negocios en crecimiento. Estos programas suelen durar de 5 a 7 días e incluyen sesiones que abordan necesidades críticas de los emprendedores. Éstos, también, tienen la oportunidad de conectar, obtener feedback y compartir preocupaciones. Hasta la fecha los participantes han creado más de 300 iniciativas en 53 países y empleado a más de 25.0000 trabajadores a tiempo completo. El éxito de Unreasonable Impact (UI) a la hora de establecer colaboraciones se debe fundamentalmente a dos factores:

a).- Una selección cuidadosa

UI se encarga de seleccionar los proyectos y a las personas invitadas a unirse a su comunidad para asegurarse de que estén alineadas con la misión, valores y creencias de la comunidad UI. El proceso de selección es riguroso y el éxito no es el único criterio. Se buscan personas cuyas personalidades puedan contribuir a la comunidad y que sean capaces de colaborar bien. El equipo de UI trabaja para crear seguridad psicológica y tratan, de equilibrar las dinámicas de poder entre mentores y mentorizados, por lo que a todos se les considera como  compañeros (“fellows”).

b).- Una dirección cuidadosa de la experiencia

UI gestiona las experiencias desde workshops hasta actividades de construcción de equipos o cenas comunitarias procurando combinar interacciones entre pequeños grupos y periodos de tiempo para la reflexión. Por ejemplo, en las cenas se divide a los participantes en mesas de 5 o 6 participantes junto a un mentor y a cada mesa se le asigna  un tema de conversación sobre el que tienen que hablar todos los miembros. Puede ser que hablen sobre decisiones que cambiaron su vida o describir algo que tenga un significado para ellos, para que compartan experiencias personales y emocionales. Los programas incluyen periodos de tiempo reservados para yoga o para paseos tranquilos. La importancia de tener espacio para la reflexión radica en que ésta es la forma en la que las personas llegamos a entender a aquellos con los que hemos compartido experiencias intensas y podemos descubrir con quién pensamos que podemos establecer relaciones profundas y posiblemente colaborar y trabajar para desarrollar nuevas ideas.

PASO 2: DESARROLLAR RELACIONES

Una vez que se ha formado una idea y una relación se ha creado, los colaboradores deben definir sus metas compartidas, las métricas y objetivos, la población diana  y definir los procesos y estructuras que necesitarán para que su idea se convierta en realidad y den apoyo a las operaciones cotidianas de un negocio en funcionamiento.

Crear un mapa del camino para una colaboración es una tarea complicada y obtener una perspectiva externa puede ser de mucha ayuda. Pasar de la etapa de las ideas a la de implementación con éxito depende de dos factores:

a).- Un seguimiento estructurado

La importancia de un apoyo directo sostenido con frecuencia se pasa por alto por los organizadores de sesiones  de innovación abiertas o de “hackatones” que tienden a centrarse  en la rapidez y en la generación de ideas. Pero gran número de intermediarios están reconociendo la necesidad de apoyar a los innovadores y emprendedores más allá del evento original. Un ejemplo de esto es el proyecto de innovación abierto # WirVsVirus, una iniciativa alemana que reunió a siete organizaciones civiles como respuesta a la pandemia del Covid-19. Comenzó con un “hackaton” online que atrajo a 28.000 participantes y produjo 1.500 ideas. Los organizadores planificaron desde el principio un programa de seguimiento y apoyo de seis meses para ayudar a 150 equipos a  hacer prototipos y probar las ideas que desarrollaron durante el “hackathon” de 48 horas. En el curso del programa de seguimiento los participantes tuvieron la oportunidad de conectar con expertos, inversores y socios potenciales. Los equipos intervenían en llamadas semanales en las que compartían lo aprendido y los retos a los que se enfrentaban. Los organizadores facilitaron mentores que se centraron en el desarrollo de habilidades y en las dinámicas de los equipos desde el primer momento, así como en presentar sugerencias sobre aspectos relacionados con la gestión del proyecto y con la tecnología.

b).- Ofrecer mentoring holístico

Muchos intermediarios tienden a priorizar el ayudar a que los innovadores perfilen y ajusten sus ideas en lugar de hacer de coaches de las personas que están colaborando entre sí. Consideran las ideas creativas como esenciales para el éxito de los equipos. Pero diversas investigaciones sobre equipos multidisciplinares muestran que las dinámicas de equipo deben ser gestionadas si queremos que la colaboración sea productiva. El intermediario puede ser muy eficaz si adopta el rol de coach y crea espacios seguros para ofrecer también apoyo holístico y motivación. Por ejemplo los mentores en Impact Hub London se comprometen con encargos que duran de tres a nueve meses y como coaches ofrecen apoyo y ayudan a los colaboradores a definir lenguajes comunes, a establecer expectativas y a ponerse de acuerdo en los roles que van a desempeñar cada uno. Distintos estudios han demostrado que todas estas actividades son críticas para la colaboración multidisciplinar entre diferentes sectores.

PASO 3: SOSTENER Y GESTIONAR EL EQUIPO

En esta fase el intermediario puede ayudar al equipo de dos formas:

a).- Ofreciendo puntos de control reflexivos

Al crear oportunidades para que los colaboradores se reúnan en workshops, llamadas semiestructuradas o retiros, los intermediarios pueden ayudar a los equipos emprendedores a negociar roles y relaciones cambiantes, restablecer la alineación e introducir nuevas estructuras de gobernanza. Estos puntos de control o seguimiento ofrecen una oportunidad para la reflexión permitiendo a los emprendedores sociales que den un paso hacia atrás y consideren lo que han aprendido de una forma constructiva para que puedan implementar esas lecciones.

Estos puntos de control y seguimiento ayudan, también, a los emprendedores a gestionar su estrés y emociones. La necesidad de compartir y reflexionar es la razón por la que , por ejemplo, el hub Casa de Impacto de Lisboa celebra eventos como el desayuno de los Fundadores en el que invita a emprendedores a unas reuniones íntimas para promover las conexiones informales y para compartir el conocimiento. Similarmente, intermediarios como OpenIDEO una plataforma de innovación abierta siempre incluye llamadas semanales cuando está desarrollando comunidades de emprendedores sociales. Éstas permiten que los miembros de las comunidades reflexionen sobre sus experiencias, comparten sus historias y escuchan a los demás.

b).- Nutriendo el ecosistema

Además de promover esfuerzos colaborativos, UI aspira a crear una comunidad de emprendedores sociales ligada a una amplia red de mentores, inversores e innovadores. Un ecosistema que prospera posibilita a los innovadores el poder  incrementar su iniciativas. Los alumnos de los programas se mantienen conectados y establecen nuevas conexiones, convirtiéndose en mentores ellos mismos. Inversores potenciales construyen relaciones con los miembros de los equipos , facilitando en ocasiones el capital para sus iniciativas o ayudándoles a asegurar financiación.

OpenIDEO, por ejemplo, se centra en asuntos sociales y ambientales y nutre un ecosistema de emprendedores. Una de sus iniciativas es la Food Waste Alliance, una red de 70 emprendimientos, junto a expertos, inversores y otros grupos de interés. La idea tras ella es ofrecer a los emprendedores e innovadores una oportunidad de intercambiar conocimiento, preparar prototipos, recibir feedback, asegurar financiación y establecer colaboraciones. El equipo de OpenIDEO ha desarrollado una plataforma donde compartir semanalmente los progresos y hacer preguntas. Matt Ridenour, líder de la alianza, comparte recursos, invita a los expertos invitados y anima a los participantes a compartir herramientas, guías, mejores prácticas, retos y hasta oportunidades de financiación. También, han celebrado eventos en las oficinas de IDEO en San Francisco en las que se han reunido participantes  e inversores.

 

CÓMO IDENTIFICAR Y DESARROLLAR LÍDERES CON ALTO POTENCIAL

 

Donna Wiggs en BigThink del pasado 19 de abril plantea que la capacidad de alternar entre el pensamiento concreto y el abstracto es un diferenciador clave a la hora de distinguir a los líderes con alto potencial.

La necesidad de con un conjunto potente de talento relacionado con el alto potencial de desarrollo del liderazgo es cada vez un reto más urgente al que se enfrentan las organizaciones. Pero la situación actual muestra lo difícil que va a resultar ese desafío. Una pregunta crucial debe hacerse desde el principio: ¿Qué diferencia al talento para el liderazgo con alto potencial de los profesionales de alto desempeño en general? Ambos son necesarios para el éxito de la organización pero cada uno ofrece distintas capacidades.

Si queremos seleccionar qué capacidades deben ser prioritarias podemos considerar la opinión de Adam Grant, ante los tiempos turbulentos que corren: la resolución de problemas estratégicos, que les va a permitir a estos profesionales diagnosticar un problema que nadie ha visto y averiguar cómo abordarlo. El reto está en reconocer el potencial para esta habilidad al valorar los futuros talentos de liderazgo.

Toda organización mezcla a los estrategas que son capaces de tener la visión global con los profesionales que se deleitan con los pequeños detalles y esta sinergia entre el pensamiento abstracto y el concreto es esencial, primero para visualizar el futuro y luego para facilitar el que las cosas ocurran. Es en este momento en el que el pensamiento estratégico y las capacidades de solución de problemas entran en juego. Pero como Grant asevera los profesionales con alto potencial como solucionadores de problemas no se limitan a un tipo de pensamiento sino que tienen la habilidad de pasar de un pensamiento a otro continuamente. Esto es importante porque como dice Grant: “Existen personas con un alto potencial de liderazgo que son excelentes al pensar a un nivel abstracto, pero tienen dificultades cunado tienen que conseguir que sus ideas pasen a un plano concreto”. Al mismo tiempo existen personas que tienden a tener un pensamiento más concreto pero se atascan fácilmente a la hora de reflexiones más abstractas, lo que limita su capacidad de imaginar nuevas posibilidades.

Grant señala que identificar personas que posean ambas capacidades no es fácil, porque nos podemos encontrar que los profesionales con alto potencial pueden tener ya fortalezas en un área pero deben desarrollar la otra. Por tanto, desarrollar la capacidad para la toma de decisiones estratégica necesita más de un enfoque.

En el caso del desarrollo del pensamiento más concreto Grant menciona investigaciones realizadas por Drew Carton describiendo el “viaje mental en el tiempo”, que implica mirar hacia delante 5 a 10 años e imaginar que nuestra misión y estrategia se han realizado. Luego “pintar un dibujo” de la situación actual , sobre lo que es distinto o disruptor en la organización, industria y mercado. Al ir siendo más específica la visión más amplia el pensador abstracto puede transmitir sus ideas con más facilidad a los demás.

En el caso contrario para mejorar la capacidad de pensar de forma abstracta Grant sugiere conducir un “premortem”, técnica inicialmente desarrollada por Gary Klein. Las personas se reúnen ante la presunción de que una estrategia planificada ha fallado. Después trabajan para identificar las causas probables, las amenazas no detectadas y las oportunidades mal aprovechadas, antes de considerar cómo evitar errores similares en el futuro. El ejercicio empuja a los participantes a pensar más ampliamente y profundamente sobre las posibilidades “en la mesa” y les facilita la transición hacia una perspectiva más amplia.

Una estrategia de desarrollo de toma de decisiones estratégica necesitará la flexibilidad para ir acomodando los profesionales de alto potencial a través de un espacio abstracto-concreto. Para empezar puede ser de ayuda el aislar determinadas subhabilidades críticas como, por ejemplo: visión para los negocios, resolución de problemas colaborativa e iniciativa son comportamientos clave para la toma de decisiones estratégica que pueden ser valorados y seleccionados para su desarrollo.

Una base sólida para muchas de estas habilidades puede construirse a través de la combinación de trabajo en cursos, aprendizaje en grupo, coaching y experiencias diana. Por ejemplo un workshop sobre visión clara para los negocios puede ser suplementado con un ejercicio mental de viaje en el tiempo o  una sesión centrada en la colaboración con un “premortem”. Central para estos ejercicios es la interacción en pequeños grupos  que favorezca el análisis e idealmente movilice músculos mentales poco utilizados.  

Quizás más importante para la transferencia del aprendizaje sea la posibilidad de practicar y de demostrar estas capacidades en el trabajo. Un plan de desarrollo personalizado para cada líder potencial debe incluir asignaciones y responsabilidades cuidadosamente dirigidas, reforzadas por coaching y feedback, que faciliten oportunidades de aprendizaje en el mundo real.

LOS SECRETOS DE LOS SUPERCOMUNICADORES

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unleash the secret  language of connection” explora aquello que hace que las comunicaciones sean muy buenas y cómo todos podemos aprender a ser supercomunicadores en el trabajo y en la vida.

En las últimas dos décadas diversas investigaciones han surgido para aclarar las razones por las que algunas conversaciones van muy bien mientras otras son un fracaso. Sus hallazgos nos pueden ayudar a escuchar mejor y a hablar mejor. Sabemos que nuestras mentes ansían conectar con otras mentes. Cuando encajamos con alguien nuestras pupilas empiezan a dilatarse, con frecuencia, al unísono, así como nuestras pulsaciones, sentimos las mismas emociones y comenzamos a terminar las frases del otro en nuestra mente.  Este fenómeno se conoce como de “arrastre neuronal” y nos hace sentir muy bien. En ocasiones ocurre y no sabemos las razones, sintiéndonos afortunados porque la conversación ha ido muy bien.  Otras veces aunque estemos desesperados por conectar con alguien no lo conseguimos y fallamos una y otra vez.

Los científicos en la actualidad han descifrado muchos de los secretos tras las conversaciones exitosas. Han aprendido que prestar atención al lenguaje corporal además de al hablado nos ayuda a escuchar mejor. Han determinado que la forma en la que planteamos una pregunta en ocasiones tiene más importancia que el contenido de la misma. Parece que nos va mejor si reconocemos las diferencias sociales que si pretendemos que no existen. Cualquier discusión está influida por las emociones, independientemente de lo racional que sea el tema que se trate y que al comenzar un diálogo ayuda el que pensemos en esa discusión como si fuese una negociación donde el premio es descubrir lo que cada uno quiere. Y, sobre todo, que la meta más importante de cualquier conversación es lograr conectar.

Para ello, Duhigg,  plantea que existen tres preguntas clave que nos pueden ayudar a mantener mejores conversaciones:

a).- ¿De qué trata realmente la conversación? Si son conversaciones prácticas y que implican toma de decisiones.

b).- ¿Cómo nos sentimos? En el caso de conversaciones emocionales.

c).- ¿Quiénes somos? Conversaciones sociales que exploran quiénes somos.

Normalmente estamos pasando de un tipo de conversación a otra en el curso del diálogo en las conversaciones, pero si no coincide el tipo de conversación que estamos manteniendo con el de la otra parte es difícil que lleguemos a conectar con ellos.

Más aún, cada tipo de conversación opera dentro de su propia lógica y requiere un conjunto determinado de habilidades, por lo que, para comunicar bien, debemos saber detectar qué tipo de conversación es la que está teniendo lugar y comprender cómo funciona.

En las pasadas décadas al surgir nuevas formas de estudiar nuestros comportamientos y mentes los investigadores han empezado a examinar todos los aspectos del proceso de  comunicación y sobre cómo establecemos conexiones. Por ejemplo, en 2012 investigadores del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano  estudiaron lo que pasaba en las mentes de los guitarristas tocando la sonata  en D mayor de Scheidler. Si los músicos tocaban la guitarra individualmente de forma separada , con cada persona centrada  en su partitura musical la actividad neuronal era distinta en cada caso. Pero si tocaban en duetos o en conjunto empezaba a sincronizarse y, con frecuencia, comenzaban a respirar de forma sincronizada, sus pupilas se dilataban al unísono y su ritmos cardiacos se asimilaban, pero cuando dejaban de tocar simultáneamente o tocaba un solo la sincronización desaparecía completamente.

Beau Sievers, neuropsicólogo,  ha encontrado otros estudios que muestran el mismo fenómeno, como por ejemplo cuando las personas están tarareando  juntas o tamborilean sus dedos unos junto a otros o resuelven puzles juntos o se cuentan historias unas a otras.

Todos estos estudios y otros muchos ponen de manifiesto que para comunicar con alguien debemos conectar con esa persona. Cuando absorbemos lo que alguien está diciendo y esta persona comprende lo que decimos, esto ocurre porque de alguna forma nuestras mentes se han alineado. En ese momento nuestros cuerpos: nuestras pulsaciones, expresiones faciales, las emociones que experimentamos, etc, comienzan a sincronizarse, también.

En ocasiones esta conexión se produce con una sola persona, pero otras con un grupo o una audiencia grande, pero cuando ocurre, nuestras mentes y cuerpos se entrelazan y se asemejan. Hay personas que tienen más facilidad para llegar a esta situación y suelen ser las personas a las que todos piden consejo, los elegidos para puestos de liderazgo o los compañeros que siempre son bienvenidos a participar en las conversaciones porque hacen que éstas sean más divertidas.

Sievers, buscando la explicación por las que unas personas sincronizan mejor que otras realizó la siguiente investigación, junto a sus colaboradores: reunieron a docenas de voluntarios para que contemplasen una serie de video clips difíciles de comprender: algunos por ejemplo en un idioma extranjero, o breves escenas de la mitad de una película, completamente descontextualizadas. Para que fuesen todavía más difíciles de seguir les suprimieron cualquier audio o subtítulos por lo que los participantes solo podían ver unas imágenes confusas y silenciosas. Las mentes de los voluntarios fueron monitorizadas mientras observaban las imágenes y se pudo comprobar que cada persona reaccionaba de forma distinta, unas con perplejidad, otras con diversión, pero ninguna coincidía.

Posteriormente se dividió a los participantes en grupos pequeños y se les pidió que contestasen a unas pocas preguntas juntos en relación con lo que habían visto. Por ejemplo sobre una escena en la que se veía a un hombre calvo enfadado conversando con un hombre rubio y pesado, preguntaban si el hombre calvo podía estar enfadado con el rubio.

Después de una hora de discutir sus respuestas les volvían a enseñar las mismas imágenes y a escanear sus respuestas cerebrales. En esta ocasión se podía ver como los impulsos neuronales de los participantes se habían sincronizado con los de sus compañeros de grupo. Al tomar parte en una conversación, debatiendo lo que habían visto  habían conseguido que sus mentes se alineasen.

Pero, se produjo un segundo descubrimiento aún más interesante ya que algunos de los grupos se sincronizaban mucho más que otros. Las mentes de los integrantes de estos grupos se parecían mucho en el segundo escáner, como si todos se hubiesen puesto de acuerdo para penar lo mismo. Sievers sospechó que estos grupos incluían a un participante especial., el tipo de persona que hace más fácil que todos se alineen.  Al intentar  identificar a estas personas Sievers pensó primero que podían ser líderes fuertes que facilitasen la sincronización, pero al mirar los datos pudo comprobar que los grupos con un líder fuerte eran los que tenían menos sincronización neuronal.

Los grupos mejor sincronizados eran aquellos eran los que contaban con algún miembro que hablaba menos que los líderes dominantes, pero hacían preguntas cuando hablaban, repetían las ideas de los demás y rápidamente admitían sus confusiones y estaban dispuestos   a reírse de sí mismos. Animaban a sus compañeros de equipo con frases como: “ Esa idea es muy inteligente, cuenta más sobre ella” y se reían de las bromas de los demás. No destacaban como muy habladores o listos pero cuando hablaban todos escuchaban con atención y, de alguna manera, lograban que otras personas opinasen, haciendo que las conversaciones fluyesen.

Estos participantes “centrales” (high centrality participants: HCP, como los llamó Sievers)   tendían a hacer una media de veinte preguntas o más que sus compañeros y cuando su grupo se atascaba facilitaban una pausa rápida al introducir un nuevo tema en la conversación o al interrumpir un silencio embarazoso con una broma. Pero lo más importante es que estaban continuamente ajustando la forma en la que se comunicaban para adaptarse a sus compañeros, sutilmente reflejando los cambios en los estados de ánimo y actitudes de éstos. Cuando alguien se volvía serio ellos también lo hacían, si una discusión aligeraba su tono, ellos hacían lo mismo, cambiando sus mentes frecuentemente para ajustarse a las de sus compañeros de equipo.

La labor principal delos HCP no solo consiste en crear alineación en el grupo al facilitar las conversaciones, sino que, también, promueven el que las personas se escuchen unas a otras o se expliquen con más claridad, influyendo de manera casi invisible. Cuando Sievers analizó la vida de estos HCP pudo observar que tenían unas redes sociales más amplias de las de una persona media  y que tenían más posibilidades de ser elegidas para posiciones de autoridad o de poder.

Para entender lo que los supercomunicadores hacen los investigadores han encontrado tres patrones mentales (relacionados con las preguntas que hemos comentado más arriba”:

1.- Patrón mental de toma de decisiones

Está asociado a la pregunta: ¿De qué trata realmente la conversación? Y se activa cuando pensamos en aspectos prácticos, tales como efectuar elecciones o analizar planes. Por ejemplo, cuando alguien pregunta: “¿Qué vamos a hacer con las notas de Juan?” la red mental de control frontal , el centro de mando de nuestros pensamientos y acciones, se activa. Debemos tomar una serie de decisiones, con frecuencia subconscientes, para evaluar las palabras que hemos escuchado, pero también para considerar los motivos o deseos que pueden subyacer: “¿Es esta una decisión seria?, ¿Debo limitarme a escuchar o debo contestar?, etc”. Esta conversación sobre “de qué va esto”  es fundamental para pensar en el futuro, negociar opciones, discutir conceptos intelectuales y determinar sobre qué queremos discutir, sobre nuestras metas para esta conversación y sobre cómo debemos discutir.

2.- Patrón mental emocional

Surge cuando discutimos cómo nos sentimos e implica a zonas del cerebro como el núcleo accumbens, la amígdala y el hipocampo, entre otros, que ayudan a definir nuestras emociones, creencias y memorias.  Cuando contamos una historia divertida, discutimos con nuestra pareja o experimentamos una ola de orgullo o tristeza durante una conversación es el patrón emocional el que está trabajando. También, cuando, por ejemplo un amigo se queja de su jefe delante de nosotros, percibimos que están buscando empatía en lugar de consejo porque este patrón mental está funcionando.

3.- Patrón mental social

Emerge cuando discutimos nuestras relaciones, pensamos en cómo nos ven los demás y cómo nos vemos nosotros y nuestras identidades sociales. Son las discusiones sobre quiénes somos. Cuando, por ejemplo, cotilleamos sobre las políticas de la organización o  hablamos con otros sobre las personas que podemos tener en común o explicamos cómo nuestra familia, religión o cualquier otro antecedente familiar nos ha podido influenciar, estamos utilizando este patrón mental.

Cualquiera de estas conversaciones y patrones mentales están profundamente entrelazados y los utilizamos durante cualquier diálogo. Lo importante es que seamos conscientes de que estos patrones mentales pueden cambiar en el curso de una conversación. Por ejemplo, una discusión sobre un problema en el trabajo puede comenzar cuando un amigo nos pide ayuda ( ¿Qué está pasando?) y luego procede a contarnos que se siente estresado (¿ cómo se siente?) para terminar centrándose en cómo otras personas van a reaccionar cuando conozcan el problema (¿Quiénes somos?).

Los problemas de comunicación aparecen cuando las personas están manteniendo distintos tipos de conversaciones. Si una persona está hablando emocionalmente y la otra lo hace de forma práctica están en esencia utilizando diferentes lenguajes cognitivos. Los supercomunicadores saben cómo evocar la sincronización al fomentar que las personas acoplen su forma de comunicarse entre sí. Es importante señalar que encajar la manera de comunicar no quiere decir imitación, ya que debemos entender que cuándo alguien está sintiendo lo que quiere y quién es, para sincronizarnos con esa persona debemos saber cómo comportarnos nosotros como respuesta. Cuando nos alineamos comenzamos a conectar y entonces es cuando se inicia una  conversación con un verdadero significado.

 

 

 

 

 

DESAFÍOS COMUNES A LA PRODUCTIVIDAD

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de abril plantea que los emprendedores se enfrentan a muchos retos que, con frecuencia, surgen de las propias demandas e incertidumbres de construir y gestionar sus empresas. Desde las fase iniciales de conceptualizar una startup hasta las responsabilidades de manejar las operaciones cotidianas y de impulsar el crecimiento, los emprendedores se enfrentan a multitud de roles, tareas y decisiones que pueden llegar a desbordar hasta a los individuos de más alto desempeño y más ambiciosos.  

Entre estos desafíos tenemos:

1.- Diversidad de tareas a abordar simultáneamente

Como líderes de sus negocios, como hemos comentado en el párrafo anterior, los emprendedores deben asumir muchos roles y responsabilidades desde gestionar las finanzas al marketing de los productos o servicios de la nueva empresa. Pasar de una tarea a otra continuamente puede ser agotador y hacer difícil que se puedan concentrar bien en cada tarea.

2.- Entornos inciertos

El mundo de los negocios está lleno de incertidumbres como, por ejemplo, las fluctuaciones en los mercados, el cambio en las preferencias de los consumidores o la aparición de competencias inesperadas. Los emprendedores se deben adaptar rápidamente a estos cambios, que pueden suponer una disrupción en sus planes y poner en peligro su supervivencia.

3.- Recursos limitados

Muchas startups comienzan con recursos limitados, incluyendo tiempo, dinero y plantilla. Los emprendedores pueden encontrarse con dificultades al intentar conseguir mucho con recursos limitados, lo que puede conducir a caer en situaciones de burnout y de productividad disminuida.

4.- Falta de estructura

A diferencia de los trabajos tradicionales de 9 a 5 los emprendedores con frecuencia tienen agendas flexibles y pueden trabajar desde sus casas o desde entornos físicos no tradicionales. Aunque esta flexibilidad puede resultar liberadora puede hacer que sea más complicado fijar una rutina y mantenerla, lo que puede llevar a la procrastinación y al descenso de la productividad.

5.- Gran inversión

Los emprendedores invierten gran cantidad de dinero, tiempo y esfuerzo en sus negocios, por lo que suele estar mucho en juego. La presión para tener éxito puede resultar inmensa lo que termina generando estrés y ansiedad que afectan negativamente a la productividad.

6.- Exceso de reuniones

Muchos profesionales se encuentran dedicando una parte significativa de su jornada laboral en reuniones. Aunque éstas son esenciales para la colaboración y la toma de decisiones pueden consumir, también, un tiempo muy valioso.

7.- Sobrecarga de correos

La comunicación vía email es una herramienta muy eficaz pero también puede resultar una pérdida de tiempo si no se gestiona eficazmente. Sin un sistema adecuado para priorizar y responder a los correos eficientemente, los emprendedores pueden dedicar un tiempo excesivo en gestionar sus bandejas de entrada, retrasando tareas fundamentales y disminuyendo su productividad.

8.- Procrastinación

Es un reto de la gestión del tiempo que afecta a muchos emprendedores y trabajadores y puede afectar negativamente a la productividad, si no se evita.

9.- Realización de múltiples tareas al tiempo

Aunque puede parecer que es una forma de hacer más cosas en menos tiempo al final puede resultar contraproducente y ser negativo para la productividad y el desempeño de calidad.

10.- Mala priorización de las tareas

Sin unas prioridades claras, los empleados pueden tener dificultades para asignar su tiempo de forma eficaz entre las distintas tareas y proyectos..

 

EL LÍDER COMO “SANADOR”

 

Nicholas Janni, en su libro “Leader as healer. A new paradigm for XXI century leadership”, plantea una llamada  de atención para romper las crónicamente desequilibradas formas de pensar y funcionar que se han convertido en la norma en numerosas culturas corporativas, donde el pensamiento hiper-racional y analítico relega a los márgenes los sentimientos, las intuiciones y los aspectos transpersonales.

Janni ofrece un camino práctico y teórico hacia un nuevo paradigma de liderazgo. Es un camino de restauración a través del cual vamos reintegrando aspectos previamente exiliados de nuestra naturaleza: físicos, emocionales y transpersonales.

Ante el alcance y amenazas de los desafíos que plantea el presente siglo lo líderes en la actualidad deben poseer poderes potentes para la lógica, la razón, el discernimiento y la predicción estratégica. Pero, también, deben mostrar empatía e intuición, tener gran capacidad de escucha activa y mindfulness, ser receptivos ante las nuevas perspectivas e innovaciones, ser capaces de inspirar compromiso auténtico y colaboración y poseer un claro y completo sentido de servicio, misión y propósito. Este sería el líder que el autor considera: líder sanador.

No podemos poner en duda el tremendo impacto que los últimos años han tenido sobre el entorno de las organizaciones Por ejemplo el impacto de la pandemia o la emergencia climática global han acelerado las disrupciones, inestabilidades  e incertidumbres y  están sometiendo a pruebas de fuego al liderazgo. Algunos líderes han respondido de forma impecable movilizando a sus organizaciones o naciones para responder adecuadamente a estos y otros retos, al tiempo que proyectaban compasión y ofrecían un necesario consuelo y han conseguido generar confianza.

Muchos otros líderes, por el contrario, han pretendido enfrentarse a estos desafíos sin precedentes desde un contexto de un modelo anticuado y moribundo de gobernanza. Como resultado se han mostrado incapaces o no han querido actuar con decisión por el bien de sus grupos de interés o representados en el caso de los políticos. Con demasiada frecuencia estos líderes actúan pensando en sus propios intereses, priorizando y protegiendo sus propias posiciones. No ofrecen seguridad, resiliencia o credibilidad desde las que afrontar las turbulencias psicológicas y económicas. Las acciones de este tipo de líderes inducen fracturas, desconfianza y disfunciones entre las personas.

El autor distingue, en función de estas grandes divergencias en las respuestas, dos modelos de liderazgo en juego:

a).- El líder como ejecutor.

b).- El líder como sanador.

En las últimas décadas mientras el mundo se ha movido  por el crecimiento y la eficiencia sobre todo, el líder como ejecutor se ha convertido en el modelo de gestor dominante a nivel global. El estándar más prevalente ha sido el que considera a los “grandes líderes” como movilizadores de la acción y como agentes de la disciplina. Sus relaciones son transaccionales y sus metas son primariamente instrumentales: maximizar el beneficio y el retorno para los accionistas.

Los ejecutores se caracterizan por una mentalidad racional y estratégica. Están normalmente desconectados de su naturaleza emocional y física, lo que origina una ausencia de escucha en profundidad y de receptividad. Los ejecutores funcionan casi constantemente en modalidad hacer y no en la de ser o sentir.

La crisis global generada por la pandemia ha mostrado  que el modelo de liderazgo orientado a la ejecución es inadecuado para afrontar los enormes retos sistémicos a los que nos enfrentamos en la “nueva anormalidad”. Éste no es el apropiado porque la mente racional y lineal siempre busca reducir todo a términos que son conocidos, predecibles y replicables. Pero la creciente complejidad del momento actual no puede ceder ante este enfoque. Para prosperar, no solo para sobrevivir, entre esta disrupción creciente, se requieren nuevas competencias estratégicas, mayores niveles de pensamiento innovador y capacidades avanzadas para la receptividad y la apertura ante nuevas ideas.

Individualmente y colectivamente nos encontramos atrapados en un entorno VUCA ( volátil, incierto, complejo y ambiguo). El creciente nivel de desafíos sistémicos ante los que nos encontramos va mucho más allá de todo lo que nos hemos encontrado con anterioridad. Para afrontar este momento necesitamos nuevos marcos de entendimiento y mayores capacidades con las que liderar. Los líderes actuales deben ser capaces de abrazar la complejidad, lidiar con la ambigüedad y expresar verdadera empatía. Deben estar dispuestos a aprender a acceder a la sabiduría y habilidades emocionales requeridas para dirigir las organizaciones en un mundo cambiante constantemente. Deben ser personas que buscan oportunidades genuinas para su propio desarrollo interior y capaces de crear culturas de verdadero compromiso en las que las personas den lo mejor de sí mismas y experimenten la satisfacción profunda que viene de buscar contribuir más que de coger y recibir.

En el contexto de liderazgo sanar no se refiere a los aspectos físicos de curar, es:

1.- La restauración de la unidad, que supone el convertir aquellas partes de nosotros y de los sistemas en los que trabajamos que están fragmentados  o exiliados, de vuelta a un todo coherente.

2.- El reequilibrio entre nuestras facetas físicas, emocionales y racionales.

3.- La transformación de la energía estancada hacia una mayor vitalidad y mayor conexión, inteligencia y sabiduría.

4.- El despertar de niveles transpersonales de consciencia.

5.-  La extirpación precisa de todo lo que es tóxico, poco saludable y peligroso para nuestro ser.

Los líderes “sanadores” son aquellos que tienen mentes racionales muy desarrolladas y que han invertido, también, en su desarrollo emocional y psicológico. Pueden ser tan buenos estrategas como los ejecutores pero saben lo que significa conectar consigo mismo y con los demás para integrar el ser y el hacer, la proactividad y la receptividad y la racionalidad con la intuición. Reconocen el poder de fomentar la conexión y saben, por ejemplo, que tan solo un minuto de atención de calidad prestada a un compañero o empleado no tiene precio. Donde el ejecutor construye culturas de ausencia fundamentadas en la desconexión, el sanador crea culturas de conexión basadas en las interconexiones.

Críticamente el líder “sanador utiliza el poder de forma muy distinta al ejecutor. En lugar de la espada utiliza el bisturí. El líder “sanador” entiende, también, que los sentimientos y la empatía son esenciales pero no suficientes. El verdadero liderazgo requiere que en ocasiones el líder extirpe con decisión los tumores morales y espirituales de los cuerpos de su organización.  Y como los buenos cirujanos, los “sanadores” buscan preservar cualquier tejido sano, con la mayor extensión posible.

Este modelo emergente de liderazgo libera partes de nosotros mismos que habían sido dejadas de lado durante mucho tiempo, pero al incorporar mayores niveles de consciencia a nuestro trabajo encontramos que tenemos acceso a una información con más matices y a señales más sutiles. Podemos liberar nuevas reservas de energía e inspiración, elevando nuestros esfuerzos y los de nuestro equipo a mayores niveles de eficiencia, innovación e impacto.

Este estilo de liderazgo es un camino que demanda trabajo interno transformador y dejar al descubierto nuevas reservas de sabiduría y empatía.

Con el antiguo paradigma la mayoría de los líderes recogían la información y la analizaban y evaluaban estratégicamente para llegar a una solución sin recurrir a sus emociones e intuiciones, ya que en muchas culturas, tanto sociales como organizacionales,  se asocia erróneamente la emoción con la debilidad e imprevisibilidad. Las emociones se consideran improductivas, por lo que trabajamos bajo la ilusión de que existen las decisiones racionales puras.

Pero todas las personas, los líderes entre ellas, acarreamos un conjunto  de heridas, cicatrices y miedos no atendidos, desde nuestra infancia, que constituyen una parte natural de nuestra humanidad. Como no se han abordado , no desaparecen y ocupan espacio en el presente como bloques congelados de energía que controlan nuestras motivaciones, entumeciendo nuestros corazones y limitando nuestra vitalidad, visión y capacidades de relación. Como decía Carl Jung: “Hasta que no hagamos que nuestro subconsciente sea consciente, éste  dirigirá nuestra vida y lo llamaremos destino”.

Todos estamos familiarizados con el éxito de líderes y altos ejecutivos  tóxicos que se mantienen sin cuestionar y sin control debido a normas organizacionales anticuadas y a estructuras disfuncionales de poder que les permiten seguir existiendo. Muchos de los líderes de más alto perfil a nivel mundial proceden de familias en las que la hostilidad, la vergüenza y hasta la violencia eran la norma. Para muchos de ellos, adversidades no curadas en la infancia han conducido a emociones sin regular, dificultades en las relaciones interpersonales, tendencias narcisistas y hasta estructuras de personalidad psicopáticas, todas las cuales pueden ocasionar graves consecuencias para las organizaciones y las personas.

Las culturas en las que los  líderes tóxicos tienen más poder son aquellas que mantienen la desfasada creencia de que rasgos como la empatía, capacidad de mostrar vulnerabilidad o conexión son sinónimos de debilidad. Los ejecutores asumen estos prejuicios, mientras los sanadores los desmontan. El líder “sanador” comprende que salvo que reconozcamos nuestra aflicción , no podemos sentir nuestra alegría, que si no aceptamos y nos enfrentamos a nuestros miedos no conoceremos nuestra verdadera fortaleza y que si no aprendemos a asumir nuestras emociones incondicionalmente, estaremos limitando nuestro acceso a niveles más elevados de inteligencia y conocimiento.

Cuando los líderes se sienten lo suficientemente seguros para poder articular sus emociones de forma saludable y apropiada, los resultados van a ser muy positivos. Cuando, por ejemplo, dejamos de luchar o negar nuestras ansiedades y miedos, descubrimos que, una vez aceptadas, abren nuestra energía y nos permiten relacionarnos y conectar mejor con los demás. Al crear un especio para atender a nuestros miedos, tristezas y frustraciones, nuestras estrategias defensivas se suavizan y nos volvemos más considerados, compasivos y se abre ante nosotros una puerta para nuevas ideas y soluciones. Cuando toda la tensión que empleamos para suprimir las emociones se relaja, nuestros cuerpos se acomodan al liberarse la energía previamente bloqueada y, ahora que puede fluir, se metaboliza naturalmente como un recurso para la inteligencia individual y grupal dinámica. Pero si estas energías permanecen bloqueadas operamos sin poder ver o sentir con claridad y, por tanto, estamos menos presentes para nosotros mismos y para los demás.

Desgraciadamente y peligrosamente esta última forma de operar es la norma en las culturas occidentales en las que la educación se centra principalmente en la mente racional y en los logros prácticos que puede producir. En este paradigma priorizamos la acumulación de conocimiento a expensas de la creatividad, el juego o la conexión. Nuestras relaciones se vuelven fundamentalmente transaccionales, hablamos con pero rara vez sentimos con los demás. Aprendemos a oír sin escuchar realmente y nos consume la orientación a la tarea, la acción constante y el hacer incesante. Nuestra participación en la vida se ve comprometida y disfrutamos menos de la experiencia directa con el mundo. Todo esto lleva a lo que el autor llama “cultura de la ausencia”, que es un estado de separación y de insensibilidad y adormecimiento colectivo.

Es una ironía cruel que mientras vivimos en un mundo de conexión digital acelerada nunca hemos estado más aislados. Vemos a nuestro alrededor una epidemia de ansiedad, depresión y soledad, especialmente entre las generaciones más jóvenes y una sociedad cada vez más fracturada caracterizada por los conflictos sociales, la polarización política, el consumo insaciable y la potencial destrucción planetaria. Para tratar de evitar esta dolorosa realidad nos enterramos en los excesos  del materialismo y de la llamada productividad y de este modo nos perdemos nuestro verdadero propósito, inspiración y relaciones.

 

CÓMO EL PENSAMIENTO UTÓPICO PUEDE INSPIRAR A LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES

 

Marc le Menestrer en INSEADKnowledge del pasado  8 de abril plantea que los ejecutivos se encuentran atrapados en un círculo de reacción, sus mentes confundidas por el rechazo, racionalización y un sentido de indefensión, construyendo muros para evitar la incomodidad y aislándose de los problemas derivados de las cicatrices en el entorno que van dejando sus organizaciones, con el fin de ignorar la cruda realidad.

Pero esta ignorancia protectora puede servir para originar un futuro peor del que anticipamos, por lo que necesitamos recurrir al pensamiento utópico, ya que visualizar un mundo ideal revela un enfoque más inspirador y nos permite ver la distancia entre la realidad y nuestros sueños como una oportunidad y no como un obstáculo.

El autor, durante 15 años, ha guiado a los líderes a través de sesiones sobre esta visualización “soñadora”. Éstas están estructuradas en una serie de ejercicios de conexión con el pasado, soñar el futuro, identificar valores importantes y construir una visión con acciones concretas y valientes. En estas ha podido observar la aparición de un tema recurrente: la mayor parte de los líderes sueñan con una vida que satisfaga necesidades cruciales, que giran alrededor del amor y la pertenencia, un equilibrio armoniosos entre la vida personal y profesional y el formar parte de una comunidad donde sus valores personales resuenen con los de los que les rodean. El trabajo lo encuadran dentro de la búsqueda de un propósito elevado, utilizando el dinero como una herramienta para propulsar esa misión más elevada, en lugar de como un objetivo primario.

Construir una utopía no es solo un ejercicio de pensamiento esperanzador, sino que libera a los líderes de prejuicios limitantes. Este enfoque es una combinación de agilidad mental, madurez emocional y generosidad del alma e implica abrazar las contradicciones y perspectivas múltiples, gestionar y equilibrar las emociones y supone actuar con empatía y compasión, inspirados por una visión.

Esta forma holística de pensar, sentir y soñar fortalece nuestra capacidad de navegar por un mundo complejo, especialmente al enfrentarnos a decisiones críticas. El pensamiento utópico no demanda un mundo rígido y perfecto, incorpora las “zonas grises” o dilemas y reconoce la tensión útil y natural que se produce entre fuerzas que entran en competencia. Un ejemplo puede ser una compañía de energía  multinacional que reciba muchas críticas por contribuir a la destrucción medioambiental y dañar las vidas de las comunidades locales, por lo que a sus líderes se les puede considerar como “villanos” y éstos responden negando cualquier responsabilidad, tensionando aún más las relaciones con los líderes locales. En estos casos el autor, en lugar de centrarse exclusivamente en el control de daños,  anima,  a los líderes participantes en las sesiones,  a visualizar la solución ideal para esos conflictos. Este proceso genera una curiosidad por lo desconocido y los participantes comienzan a imaginar formas de equilibrar los recursos de sus compañías y de influir para crear valores compartidos con las comunidades locales.

Asimismo, se vuelven más conscientes de los inconvenientes de una estrategia de confrontación. Los líderes pueden cultivar una forma más armoniosa y respetuosa de interactuar con diferentes grupos de interés y una visión global en la que el poder no se ejerce con dominancia, sino de una manera más equilibrada y colaborativa.

El pensamiento utópico constituye una experiencia poderosa fácilmente accesible para cualquier organización, comunidad o persona que busque soluciones innovadoras a problemas desafiantes. En lugar de recurrir a métodos tradicionales de resolución de problemas podemos invitar a distintos stakeholders a este experimento mental: visualizar la solución más deseable, aunque parezca imposible. Este ejercicio no debe evitar las paradojas o las perspectivas diferentes, debe animar a que los participantes abracen las complejidades del asunto, reconociendo las buenas intenciones y los valores diversos que mantienen los distintos grupos. Lo que surgirá de este ejercicio colaborativo es un cambio profundo en la perspectiva, acompañado de soluciones creativas.

¿QUÉ HACER CON UN PESIMISTA EN EL TRABAJO?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que gestionar un pesimista en un equipo puede ser unos de los retos más frustrantes, agotador y consumidor de tiempo a los que se enfrenta un líder.

No podemos esperar cambiar la visión del mundo de un empleado, por lo que no debemos pensar que vamos a poder convertir a un pesimista en un optimista., independientemente de lo que intentemos hacer, pero si podemos emplear técnicas para gestionar al pesimista y para impedir que su negatividad se extienda por todo el equipo.

Lisa Mooney y Chris  Newton sugieren que existen 6 formas, principalmente, en las que un pesimista puede dañar la organización. Éstas son:

1.- Contagio. El pesimismo se extiende y consigue que otros compañeros  se vuelvan negativos.

2.- Disminución de energía. El pesimismo roba la energía y cuando ésta es baja la productividad declina.

3.- Frustración. Resulta muy duro permanecer junto a un pesimista mucho tiempo.

4.-Malos hábitos laborales. La negatividad puede hacer que las personas se distraigan y se hagan descuidados, ya que sus mentes están distraídas y no centradas.

5.- Indiferencia. Las personas rodeadas de pesimismo pueden dudar de sus habilidades y asumir lo peor. Pueden también protegerse de las posibles desilusiones despreocupándose de lo que pueda pasar.

6.- Absentismo. Los pesimistas pueden padecer más problemas de salud favorecidos por  su negatividad.

7.- Limitaciones en el potencial. Los empleados pesimistas pueden no esforzarse porque creen que las cosas no les van a salir bien.

8.- Pérdida de buena voluntad hacia la organización. Los clientes ante la negatividad disminuyen la lealtad hacia la organización.

Existen muchas razones por las que un empleado puede mantener una actitud pesimista, triste o cínica, por lo que es importante, para poder gestionarla, el conocer qué tipo de negatividad estamos observando.

Según Amy Gallo existen dos tipos de pesimistas: los que tienen una disposición pesimista y que ven lo negativo en todo. Si este es el caso la mejor forma de gestionar al profesional es centrarse en sus comportamientos en lugar de intentar cambiar su actitud, ya que va a ser más fácil cambiar las conductas que las creencias y valores fuertemente arraigados.

El segundo tipo de pesimista es el que expresa un punto de vista negativo respecto a una situación, basado en la desinformación o en una lógica mal informada. Estos son los empleados cuyas creencias pueden ser cambiadas.. Si el pesimismo es esporádico hay que explorar para conocer las razones por las que el empleado ha llegado a tener el punto de vista negativo y ayudarle a tener uno más positivo. Si descubrimos que la negatividad se basa en el miedo ofrecer nuestro apoyo para superarlo.

La negatividad se puede presentar de diversas formas y tamaños y varía de unas personas a otras. S. Graham, D. Rogacki y  C. Schumann sugieren que los tipos más frecuentes de pensamiento negativo son:

a).- Foco en lo negativo. Los pesimistas se centran  exclusivamente en los aspectos negativos de una experiencia, desechando y devaluando con frecuencia las experiencias positivas.

b).- Pensamiento binario que reduce todo a blanco o negro. Una persona que piense de forma extrema con frecuencia se sentirá mal sin saber la razón o sin contemplar otras posibilidades.

c).- Exceso de generalización y etiquetado. Los individuos enganchados a este patrón mental considerarán un único evento negativo como un patrón continuo negativo. En su forma más extrema atribuirán etiquetas negativas a las personas, incluidos ellos mismos. Por ejemplo si cometen un error pueden empezar a  considerarse unos fracasados crónicos.

d).- Conclusiones rápidas negativas y sin fundamento.

e).- Personalización y culpa. Los individuos que piensan de esta forma se consideran a ellos mismos y a los demás como responsables de cosas que están fuera de su control. Esto puede conducir a que realicen demandas poco realistas o excesivas a sí mismos o a los otros.

Una vez que hemos determinado el tipo de pesimismo al que nos enfrentamos el siguiente paso debe consistir en gestionar adecuadamente al empleado pesimista. Estas son algunas recomendaciones:

1.- Ser un buen ejemplo, mostrando al equipo un comportamiento positivo. Recordar al equipo que los problemas y contratiempos son inevitables y ayudarles a considerarlos experiencias de aprendizaje. Modelar el tipo de positividad que queremos esperar de ellos.

2.- No evitar al empleado pesimista. Abordar la situación directamente, con firmeza y rapidez, para evitar que cree un ambiente hostil, tenso y de desconfianza que mine el liderazgo del responsable del equipo.

3.- No etiquetar. Decir al pesimista que lo es o que tiene una mala actitud no va a ayudar y va a empeorar la situación. Es más adecuado evitar utilizar lenguaje cargado, utilizar etiquetas o emitir juicios y parafrasear simplemente al empleado  y describir sus acciones negativas, lenguaje corporal, tono y expresiones faciales.

4.- “Poner un espejo” delante del pesimista ya que muchas veces éste no es consciente del efecto que está teniendo en los demás y cómo le ven. Ayudar al pesimista a ser consciente de cómo suena y se interpreta su conducta negativa  y el impacto que tiene sobre el resto del equipo. Comentarle las reacciones específicas que hemos visto en los demás y, cuando se estime apropiado, los comentarios compartidos sobre su negatividad.

5.- Describir el pesimismo apropiado e inapropiado. Implicar al equipo para establecer normas para el comportamiento dentro del equipo. Aclarar a los empleados pesimistas cuáles son las formas apropiadas e inapropiadas de expresar sus actitudes negativas en la organización.

6.- Buscar momentos formativos. Cuando un empleado negativo hace o dice algo negativo que necesita ser corregido hay que hablar con él lo antes posible y de forma muy específica.

7.- No asumir que todo el pesimismo es improductivo. En algunas ocasiones el pesimismo nos puede servir para prevenir problemas y en otras para prepararnos para afrontar problemas que no podemos evitar. 

8,- No permitir que el pesimismo pase desapercibido y sin reconocer. Mostrar al empleado pesimista que hemos recibido su mensaje negativo, ya que en ocasiones el pesimismo puede debilitarse o cesar si el empleado sabe que le hemos escuchado.

9.- Identificar la fuente del pesimismo. Si sentimos que la negatividad en general está creciendo entre los miembros del equipo hay que encontrar de dónde procede y si no lo sabemos debemos preguntar.

10.- Diferenciar entre la persona y el comportamiento. Resistir la tentación de pensar mal del pesimista. Debemos centrarnos en sus palabras y conducta y no en su carácter.

11.- No confabularse contra un pesimista. Discutir cualquier problema que estemos observando en privado e intervenir si vemos que otros miembros del equipo están atacando a su compañero pesimista.

12.- Mantenernos positivos y constructivos.

13.- Reforzar los comportamientos positivos. Establecer metas de cambios con el empleado pesimista y felicitarle ante cualquier pequeño logro.

14.- Documentar las ocasiones en las que el empleado pesimista genera tensiones.

15.- No argumentar con un pesimista. Las personas negativas en ocasiones buscan pelea de forma intencionada, pero no debemos responder, sino que tenemos que escuchar, señalar las áreas de acuerdo si es posible, pero siempre manteniendo la calma.

16.- Hacer preguntas. Preguntar al pesimista qué es lo que está causando sus pensamientos y acciones negativas.

17.- No bajar las expectativas sobre un empleado pesimista. Una actitud negativa no siempre resulta en un desempeño más bajo, por lo que no debemos asumir que va a ser así. Mantener las expectativas altas.

18.- Trabajar con el empleado negativo para ayudarle a ver que su comportamiento es un problema para todos. Por ejemplo podemos comenzar estas conversaciones difíciles con: “Tenemos un problema” o “ tenemos que cambiar”.

19.- No adoptar una actitud defensiva. Podemos asumir incorrectamente que la negatividad está asociada de alguna manera a la opinión que el empleado tiene de nosotros. Lo más probable es que no sea así y en caso de que lo sea puede ser desproporcionado  lo que podemos decir o hacer si estamos a la defensiva.

20.- No aceptar excusas. Podemos procurar mostrar simpatía por los problemas personales, que puede estar experimentando, pero no debemos aceptar que los traslade a la organización. Se pueden sugerir ayudas internas o externas , pero sin caer en la tentación de convertirnos en su terapeuta.

21.- Evitar quedar atrapados en las conversaciones pesimistas o quejas de los pesimistas. Escuchar quejas que no son productivas solo sirva para reforzarlas.

22.- No sacrificar al equipo por intentar cambiar al pesimista. No permitir que éste envenene a los demás. Actuar con rapidez para evitarlo.

23.- Ser explícitos sobre lo que va a ocurrir si el comportamiento negativo continúa. Establecer objetivos de cambio específicos, limitados en el tiempo y medibles y las consecuencias de no alcanzarlos. Actuar si no se cumplen.

24.- Ser concisos. Cuanto más concisos y claros seamos al establecer cómo van a ser las cosas, más posibilidades tendremos de que el empleado negativo nos escuche y entienda lo que le estamos diciendo. Ser respetuosos pero decir lo que pensamos de forma clara y sucinta.

25.- Eliminar al pesimista del equipo. Si hemos agotado todos nuestros recursos y posibilidades y el pesimismo continua debemos considerar prescindir del empleado pesimista.