BREVES REFLEXIONES SOBRE EL CARISMA

James Manktelow en el boletín del 26 de junio de 2012 de Mind Tools aborda el concepto  de carisma y facilita unas recomendaciones para ayudar a su desarrollo.

Carisma se puede definir como el conjunto de rasgos y comportamientos que hacen que una persona resulte atractiva a otras. El término procede de la palabra griega “charis” que significa gracia  regalo.

Una persona carismática suele ser asertiva, tiene confianza en sus posibilidades, tiene la capacidad de inspirar y ser cálida con los demás. En el trabajo saben atraer a los colaboradores y consiguen ganar su confianza y tener influencia sobre ellos. No se debe utilizar el carisma para manipular con el fin de lograr que otras personas hagan algo que va en contra de sus intereses.

El carisma es una forma de manifestarse del poder referente, según los psicólogos sociales JohnFrench y Bertram Raven que en su “Teoría del Poder Social”,  que se basa en la premisa de que el poder y la influencia implican la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del agente  pasivo es en dónde se encuentra la explicación al fenómeno social de la influencia y el poder, identifican 5 tipos de poder:

1.- Poder legítimo: procede de la creencia de que una persona tiene el derecho de hacer demandas que otros están obligados a satisfacer y que tiene derecho a esperar el sometimiento y la obediencia de los demás.  El grado de poder legítimo que posee esa  persona será  el que los demás quieran otorgarle en función de los derechos que crean que posee.

2.- Poder de recompensa: deriva de la capacidad de una persona de compensar a otra por su conformidad. Utiliza recursos que la persona a la que se recompensa  desea y valora positivamente.

3.- Poder de experto: se basa en el alto nivel de los conocimientos y habilidades de una persona sobre un tema. Este tipo de poder es muy específico.   La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias. Este tipo de poder es muy específico.   La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias, pero supone un gran nivel de esfuerzo para mantenerlo.

4.- Poder coercitivo: procede de la creencia de que una persona puede castigar a otra si no hace lo que le ordena. Es el más efectivo a corto plazo pero a la larga produce un comportamiento disfuncional en la persona afectada. Autores como  Philip Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En épocas de crisis económica o si peligra la supervivencia de la empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder coercitivo.

5.- PODER REFERENTE: es el que se ejerce en base a los sentimientos de respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en ambientes con alta rotación de personal.

Numerosas investigaciones avalan la idea de que se pueden aprender y perfeccionar los rasgos y comportamientos que definen el carisma. Han mostrado, también, que los líderes que están dispuestos a soportar dificultades son más carismáticos ante sus equipos, así como los que muestran una actitud positiva. Un error común consiste en asociar carisma con atractivo físico. Éste puede ayudar en algunas ocasiones pero no es un requerimiento para ser carismático.

Desarrollar carisma es un proceso que lleva tiempo y trabajo. Es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

1.- CUIDAR LA PRESENCIA Y EL LENGUAJE CORPORAL:

Son dos factores importantes. Sin decir ni una sola palabra el lenguaje corporal correcto puede transmitir fuerza y calidez. Si adoptamos una postura derecha, con los hombros hacia atrás y la cabeza levantada transmitimos sensación de confianza y control y colabora a que nos sintamos así.

Es importante, también, para tener carisma el adoptar una actitud positiva ante las situaciones.

La escucha activa es otro factor determinante. El mantener la atención centrada en lo que dice el interlocutor, sin pensar en cómo vamos a responder ni dejar la mente vagar tiene una enorme repercusión en el desarrollo de buenas relaciones.

2.- AYUDAR A LOS DEMÁS A SENTIRSE BIEN:

Las personas carismáticas procuran  que las personas con las que se relacionan se encuentren muy bien. En lugar de centrarse en su propio éxito dedican tiempo y energía intentando ayudar a los que les rodean. Al hacerlo contribuyen a crear un entorno de energía positiva que resulta muy atrayente. 

Se muestran  humildes sobre sus logros y reconocen, con sinceridad y alaban el trabajo bien hecho de los demás.

Colaboran en el desarrollo de sus colaboradores actuando como mentores y facilitando coaching a los miembros del equipo más inexpertos.

Sonríen en los momentos adecuados para facilitar la creación de un entorno agradable.

Procuran ser  siempre sinceros. Es fundamental ser auténtico, ya que las personas detectan con facilidad los comentarios que no son sinceros.

3.- TENER UN ALTO GRADO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EMPATÍA:

Los líderes que poseen este alto nivel son conscientes de sus propias emociones, así como de las que les rodean. Esta percepción les permite mantener la calma bajo presión y dar a los demás lo que necesitan emocionalmente.

La empatía juega un papel importante. Al tener la capacidad de entender las perspectivas, deseos y necesidades de los demás resulta más sencillo conectar con ellos. 

El desarrollo de la inteligencia emocional y la empatía implica mantener las propias emociones bajo control especialmente en situaciones conflictivas. También significa que hay que prestar atención a los demás y por medio de la observación del lenguaje, tanto hablado como escrito identificar que necesitan y desean.

4.- MOSTRAR ASERTIVIDAD Y AUTO-CONFIANZA:

La auto-confianza se construye logrando adquirir todas las competencias que son necesarias para desarrollar el trabajo con eficiencia.

La asertividad va a servir para mostrar el poder personal, pero se debe utilizar con amabilidad, respeto y dignidad.

RE-ENCUENTROS CON LA HISTORIA II. JENOFONTE Y LA "RETIRADA DE LOS DIEZ MIL"

El  pasado 19 de junio se celebró en la sede de la Fundación Ramón Areces y organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección en colaboración con la Fundación Internacional Studies y el Centro Superior de Estudios de la DefensaNacional (Ceseden), la tercera sesión del ciclo  "Re-encuentros con la historia" con el título de  "  La elección de los mandos adecuados. Jenofonte: La retirada de los diez mil"    impartida por  Benito Díaz de la Cebosa, asesor del área de Desarrollo e Innovación de la universidad The College for International Studies y Agustín Carreño Fernández, teniente coronel de Infantería. diplomado de Estado Mayor y actualmente profesor de Liderazgo en la Escuela de Guerra del Ejército. 

Benito Diaz de la Cebosa comenzó su charla planteando que la historia de la retirada de los diez mil puede ser considerada como un manual de toma de decisiones bajo presión. Jenofonte, discípulo de Sócrates, durante el gobierno de los Treinta Tiranos, se unió a una expedición de mercenarios griegos a Persia, conocida como la expedición de los Diez Mil, contratados por el príncipe persa Ciro el Joven para enfrentarse a su hermano mayor, Artajerjes II, rey de Persia para intentar derrocarle. El relato de Jenofonte de esta expedición lleva por nombre "Anábasis" y es una narración en prosa distribuida  en siete libros. En ella se narra también la arriesgada retirada de los mercenarios, tras la muerte de Ciro, a través de la altiplanicie armenia para lograr volver  a territorio griego.

En el año 401 a.c , tres años después de subir al trono el persa Artajerjes II, su hermano menor Ciro se rebeló en su satrapía de Asia Menor. Para destronar a su hermano, reclutó un ejército en el que incluyó a diez mil mercenarios griegos, que partió de Sardes, marchó a través de Asia Menor y descendió costeando el río Éufrates hasta Cunaxa, cerca de Babilonia.  Ciro procuró contratar a los mercenarios en distintos lugares para que sus intenciones no fuesen detectadas por su hermano y les dio instrucciones para reunirse posteriormente. No les informó del objetivo de la campaña y cuando empiezan a sospechar tiene que renegociar y aumentar sus retribuciones. Por esta razón  Ciro tenía dificultades para ejercer el liderazgo, puesto que la única motivación que existía era la económica. 

Las características de Ciro como líder eran las siguientes:

1.- Era juicioso.

2.- Cumplía su palabra. Era un hombre de honor.

3.- Reconocía el valor.

4.- Las cualidades que más admiraba en los colaboradores eran que fuesen hombres justos y buenos administradores.

5.- Exigía obediencia absoluta.

6.- Reconocía públicamente a sus amigos , fundamentalmente, y sabía escogerlos bien.

Los mercenarios griegos estaban organizados en distintos grupos independientes que a veces tenían enfrentamientos entre sí. Al frente se encontraban tres generales, que representaban tres estilos distintos de liderazgo:

a).- Clearco: el líder técnico. Era considerado como el mejor soldado para la guerra pero el peor en tiempos de  paz. Se caracterizaba por  ser:

Respetado, pero poco querido por sus tropas.

Proactivo, prudente, organizador, sabía mantener la disciplina.

Muy autoritario, duro y cruel.

Mal subalterno,  le costaba obedecer las órdenes de sus superiores.

b).- Menón: el antilíder. Destacaba por ser muy ambicioso en el terreno material y le gustaba atesorar riquezas.

Consideraba que los honestos eran necios y los utilizaba para sus fines egoístas.

Utilizaba la calumnia, engañaba a los amigos y era pérfido y vengativo.

Conseguía la obediencia de sus tropas por ser muy permisivo.

c).- Próxeno: el líder blando. Era también muy ambicioso, pero no sólo de riquezas materiales sino también anhelaba la fama.

No sabía hacerse respetar, era consentidor y no sabía manejar a sus subordinados conflictivos.

En la batalla de Cunaxa derrotan a los persas pero muere Ciro, por lo que Artajerjes les exige que abandonen la lucha ya que no tiene sentido que continúen. Los soldados persas que apoyaban a Ciro abandonan pero los griegos se niegan y surge el liderazgo espontáneo de Clearco, al contar con más competencias técnicas que los demás generales. Se plantea una tregua con los persas que se comprometen a enseñarles el camino de vuelta, siempre que paguen peajes. En el trayecto surgen enfrentamientos entre los griegos y los persas y los principales comandantes griegos son  decapitados a traición, por lo que los mercenarios tuvieron que  elegir otros. Entre éstos estaba el propio Jenofonte de Atenas, que guió el retorno del resto del ejército a Grecia. 

La situación con la que se encontraron los nuevos dirigentes para guiar a los supervivientes era complicada ya que tenían que recorrer casi cuatro mil kilómetros de territorio enemigo, sin víveres, teniendo que atravesar ríos, sin guías y careciendo de caballería para enfrentarse al ejército persa. Deciden que las medidas principales a tomar eran:

1.-  Recuperar la moral y para ello analizan y explican los miedos que padecen los soldados para ayudarles a superarlos.

2.- Aprovechar el cambio de motivación que habían sufrido los mercenarios. De moverse exclusivamente por dinero a tener que actuar para defender su supervivencia, con lo que el compromiso con los líderes se incrementaba.

3.- Organizar internamente a los soldados para evitar la ociosidad y establecer disciplina.

4.- Fijar objetivos, tales como conseguir llegar a una aldea en la que sabían que podían obtener víveres, determinar los planes de acción, el orden de la marcha,....

5.- Demostrar seguridad ante los soldados, demostrándoles que sabían lo que tenían que hacer.

6.- Ser creativos para superar dificultades y rápidos en la toma de decisiones. 

7.- Optimizar el rendimiento de las personas y actividades.

8.- Situar a los equipos donde van a poder desarrollar su máxima eficacia.

Como ejemplo tenemos la respuesta ante la situación planteada por la ausencia de caballería en un enfrentamiento con los persas. La infantería griega se mostraba inoperante ante el ataque de la caballería persa con arqueros. Ante la desmoralización de las tropas los generales  deciden aprovechar sus caballos y las mulas que tenían para crear una caballería compuesta por 150 animales que utilizaron junto a 200 honderos que utilizaban proyectiles de plomo, más agresivos, y a los arqueros. Atacaron por sorpresa a los persas que estaban convencidos de su superioridad y lograron capturar muchos caballos.

Utilizando estas estrategias lograron remontar el río Tigris y atravesar Armenia por una ruta de casi cuatro mil kilómetros de territorio enemigo, hasta llegar a la colonia griega de Trapezunte (actual Trabzon, Turquía), en la orilla sur del Mar Negro.

Las lecciones, según el ponente, de aplicación al mundo de la empresa, que se pueden aprender de esta experiencia son:

1.- Hay que convencer facilitando y explicando las posibles soluciones.

2.- La importancia de optimizar a las personas en el puesto de trabajo.

3.- En situaciones de crisis no hay que deslumbrarse por explicaciones brillantes. hay que utilizar el sentido común.

Agustín Carreño, por su parte, centró su intervención en la importancia que tiene actualmente el ejercer un liderazgo moral, en contraposición a la época de Jenofonte en que se basaba primordialmente en el liderazgo heroico, ejemplar, centrado en el valor físico. 

Para el ponente se pueden sacar unas ideas centrales de "Anábasis":

1.- La trascendencia  del liderazgo ejemplar, ya que la integridad ofrece ejemplaridad que a su vez , a través de la credibilidad genera confianza  que permite que el líder tenga influencia sobre sus colaboradores. En una sociedad de egoístas no puede existir liderazgo, ya que sólo existe verdadero liderazgo si éste es ético.

2.- La importancia de la autoridad sobre el poder. Entendiendo el poder como la legítima capacidad de obligar o coaccionar para que los demás hagan lo que deseamos, aunque no quieran hacerlo,  debido a ejercer sobre ellos una posición de mando y la autoridad como la habilidad para conseguir que los demás hagan voluntariamente lo que queremos debido a la influencia personal que tenemos sobre ellos y la confianza que han depositado en nosotros.

Jenofonte fue elegido porque tenía autoridad y los mercenarios le concedieron el poder. Sin autoridad no puede haber liderazgo. El líder al tener autoridad utiliza el poder con justicia, prudencia,  fortaleza y templanza. Hay que recordar el dicho:"mandar como se quiere ser mandado y obedecer como se quisiera ser obedecido para tener autoridad".

3.- La necesidad  de tomar las decisiones en el momento adecuado. El problema radica en que nadie quiere asumir riesgos ya que se confunden con el fracaso. Somos reactivos e intentamos con mayor frecuencia evitar el fracaso que buscar el éxito.

4.- Las claves del líder  para convertir situaciones difíciles en otras de éxito son.

a).- Dar respuesta a los miedos reales o temores infundados ya que actúan directamente sobre las motivaciones de las personas. Gestionar las emociones para romper los miedos.

b).- Gestionar esperanzas, dar sentido a las cosas, buscar motivaciones trascendentes.

c).- Ser optimista y tener el suficiente sentido del humor para darle la debida importancia a las cosas y desdramatizar situaciones. El líder debe aliviar tensiones para lograr que sus colaboradores se encuentren mejor y para ello puede recurrir al sentido del humor.

5.- Contar con la colaboración del equipo.

MITOS DE LA NEGOCIACIÓN

El pasado 23 de mayo  el blog diario del Programa de Negociación de la escuela de Derecho de Harvard recogía las ideas que Leigh Thompson cita en su libro “The Mind and Heart of theNegotiator” sobre los mitos que frenan el desarrollo de habilidades de los negociadores. Son los siguientes:

I.- LOS GRANDES NEGOCIADORES NACEN, NO SE HACEN. 

Aunque todos nacemos con variadas habilidades el entorno social tiene un impacto tremendo en lo que conseguimos. Los profesionales mediante el aprendizaje pueden adquirir y desarrollar competencias que les ayuden a ser buenos  negociadores.

II.- LA EXPERIENCIA ES UNA GRAN MAESTRA. 

Benjamin Franklin dijo en una ocasión esta frase, que se ha interpretado como una excusa para aprender y cometer errores en el trabajo. Parece ser que en realidad Franklin lo que quería era llamar la atención sobre el hecho de que la experiencia puede ser un modo muy caro de aprender. Si  los negociadores aprenden sus habilidades en el trabajo pueden dañar a sus colaboradores en el proceso. Un beneficio de las clases de negociación que utilizan simulaciones es que permiten a los alumnos aprender desde la experiencia en un entorno libre de riesgos.

III.- LOS BUENOS NEGOCIADORES SE ARRIESGAN DE FORMA RUTINARIA. 

Los negociadores a veces justifican el arriesgarse cuando realmente lo que hacen es adoptar posturas duras con la esperanza de que la otra parte ceda. Normalmente lo que sucede es que la parte contraria endurece a su vez sus posturas y la negociación se estanca o pierde posibilidades de alcanzar acuerdos satisfactorios. En nuestro mundo incierto los negociadores sólo deben arriesgarse si tienen la seguridad de que los posibles beneficios superan a los costes.

IV.- LOS BUENOS NEGOCIADORES CONFÍAN EN SU INTUICIÓN. 

Si bien es cierto que la intuición puede conducir a estrategias nuevas, el confiar en exceso en la misma puede resultar extremadamente costoso. La mente humana está llena de prejuicios por lo que el negociador sabio debe contrastar su intuición con datos objetivos, consultar a expertos independientes y reflexionar antes del proceso de negociación y durante el desarrollo del mismo antes de plantear propuestas.

EL ARTE DE ENCANTAR II

Conseguir agradar a los demás es un aspecto fundamental   para lograr encantar, pero existe otro factor que es clave, ya que sin él no se puede mantener el encanto, que es la CONFIANZA. Para obtener la confianza de los demás Guy Kawasaki hace las siguientes recomendaciones:

1.- Confiar en los demás: si queremos que los demás confíen en nosotros debemos comenzar por confiar en ellos.

2.- Ser honesto, justo, amable y transparente. Para ello podemos adoptar los siguientes comportamientos:

a).- Actuar siempre con honestidad

b).- Tratar a las personas que no han actuado correctamente con nosotros o nos han dañado con educación.

c).- Cumplir todas nuestras promesas.

d).- Ayudar a alguien que no nos va  a resultar de utilidad para nada. Ser desinteresado.

e).- No buscar culpables cuando algo va mal, buscar lo que se puede aprender de los errores.

f).- Seleccionar profesionales que son tan capaces o más capaces que nosotros y darles oportunidades de crecimiento.

g).- No interrumpir a los demás. No menospreciar sus preocupaciones. No apresurarnos a aconsejar. No cambiar de tema. Dejar que los otros tengan sus momentos y se expresen libremente.

h).- Procurar no dañar.

i).- No desechar las ideas de los demás con rapidez sin haber tenido tiempo para analizarlas previamente.

j).- Compartir el conocimiento, la experiencia y las buenas prácticas con los demás.

k).- Centrarse en realizar buenas acciones que ayuden a convertir el mundo en un lugar mejor para vivir.

l).- Conceder a las personas el beneficio de la duda y analizar las circunstancias que han conducido a cada situación antes de juzgar. Todos podemos equivocarnos y actuar incorrectamente en alguna ocasión.

3.- Desvelar nuestros intereses. De esta forma las personas conocerán cuáles son nuestras motivaciones desde el principio. Descubrir motivaciones ocultas no contribuye a generar confianza.

4.- Actuar por motivaciones intrínsecas sin esperar nada a cambio.

5.- Tener  las competencias necesarias y ser reconocido por ellas.

6.- Interactuar con los demás. Si no nos relacionamos con los demás no podemos obtener su confianza. 

7.-  Conocer los intereses de los demás y buscar puntos de encuentro.

8.- Posicionarnos y permitir que los demás nos conozcan, explicando con claridad y humildad quienes somos, a qué nos dedicamos y las funciones que desempeñamos.

¿CÓMO ENCANTAR A NUESTROS COLABORADORES?

Si queremos que nuestros colaboradores se muestren  encantadores en el trabajo tenemos primero que encantarles a ellos. Para ello debemos:

I.- Facilitar que adquieran maestría, autonomía y propósito (MAP) ya que son factores más motivadores que los económicos.

a).- Maestría: los profesionales desean normalmente tener la oportunidad de aumentar sus competencias en los temas que les interesa.

b).- Autonomía: conceder autonomía implica que los directivos confían en el profesional. Lo adecuado es fijar los objetivos y dejar libertad de actuación.

c).- Propósito es el factor más importante de los tres. Se refiere al sentido del trabajo en la organización. El ideal sería que la organización contemple en su misión cómo mejorar la sociedad.

II.- Desarrollar a los colaboradores para que puedan actuar  con autonomía, tomar decisiones responsables y cumplir el propósito de la organización.

III.- Juzgar lo que hacemos  en función de los resultados obtenidos y lo que hacen los demás en función de sus intenciones. Significa que vamos a ser más exigentes con nosotros y más tolerantes con los demás. Naturalmente esta actitud se puede mantener si los resultados obtenidos por el colaborador no son desastrosos. Si lo son hay analizar las causas y tomar las medidas adecuadas.

IV.- Reconocer primero las propias debilidades y cómo pueden afectar al desempeño de los colaboradores. En ocasiones los fallos de los demás pueden ser el resultado de los defectos del líder y éste tiene que asumir la responsabilidad de los mismos.  Al aceptar las propias debilidades transmite un buen ejemplo  que puede inspirar a sus colaboradores a hacer lo mismo. 

V.- Ser resiliente para poder  superar las adversidades de forma positiva. 

VI.- No pedir que los colaboradores hagan lo que nosotros no queremos hacer. De esta forma aumentará nuestra credibilidad. Hay que procurar empatizar  y trabajar con ellos.

VII.- Celebrar los éxitos.  Un éxito puede hacer que superemos muchos fracasos, por lo que celebrar los éxitos es una forma de encantar a los colaboradores. Es recomendable destacar los éxitos de los equipos, no sólo los individuales. Entre los beneficios que se obtienen tenemos:

a).- Motiva  a los colaboradores a trabajar más y mejor.

b).- Unifica al equipo alrededor de metas comunes.

c).- Comunica el tipo de metas  que la organización valora.

d).- Reconoce los progresos que se están realizando.

e).- Recuerda a los profesionales que trabajan en una organización que triunfa.

VIII.- Encontrar un “abogado del diablo”. Esta figura es clave para:

a).- Conocer lo que va mal para poder corregirlo y mejorar.

b).- Mostrar que se tiene una actitud abierta ante  las opiniones contrarias o perspectivas distintas de los colaboradores. De esta forma se refuerza el pensamiento crítico de los profesionales.

c).- Favorecer la comunicación interna. El “abogado del diablo” puede ser la persona a la que acuden los profesionales desencantados para exponer  y discutir sus problemas libremente.

IX.- Comunicar a los colaboradores que son necesarios para el funcionamiento de la organización y el papel importante que desempeñan para la consecución de los objetivos. 

X.- Seguir el manifiesto del “Buen jefe” que recoge Bob Sutton, profesor en la universidad de Stanford y autor de “Buen jefe, mal jefe, como ser el mejor y aprender de los peores":

1.- Reconozco que tengo una comprensión deficiente e incompleta de lo que supone trabajar para mí.

2.- Mi éxito y el de mis colaboradores depende grandemente en contar con las competencias adecuadas.

3.- Mi labor se debe centrar en los pequeños éxitos que permitan a mis colaboradores hacer pequeños progresos todos los días.

4.- Una de las facetas más importante y más complicada de mi trabajo consiste en lograr el equilibrio entre ser muy asertivo o demasiado poco asertivo.

5.- Mi labor es actuar de escudo humano  para proteger a mis colaboradores de las intrusiones, distracciones e idioteces de cualquier tipo y evitar imponerles mi propia idiotez.

6.- Tengo que transmitir la suficiente confianza para convencer a los colaboradores de que soy el jefe, pero debo tener la suficiente humildad para reconocer que con frecuencia me puedo equivocar.

7.- Tengo que luchar como si tuviese la razón y escuchar como si estuviese equivocado y enseñar a los demás a hacer lo mismo.

8.- Uno de los mayores tests de mi eficacia como líder es analizar mi actuación ante los errores de los demás.

9.- Innovar  es crucial para cualquier equipo y organización. Mi labor tiene que ser estimular a mis colaboradores para generar y probar toda clase de nuevas ideas y a eliminar todas las malas ideas que se nos pueden ocurrir.

10.- Lo malo es más fuerte que lo bueno. Por tanto es más importante eliminar lo negativo que estimular lo positivo.

11.- Cómo hago las cosas es tan importante como lo que hago.

12.- Al tener poder sobre los demás, corro el riesgo de actuar de forma insensible y de no ser consciente de ello.

APRENDER DE LOS ERRORES

Siempre van a existir ocasiones en las que nos vamos a equivocar, vamos a fallar y a cometer errores. La forma en que reaccionemos y actuemos en estas situaciones va a influir en el riesgo de que nos vuelva a ocurrir y va a definir nuestro legado como líderes. Scott Edinger en el boletín de Harvard Business Review del 4 de  junio plantea algunas recomendaciones para superar favorablemente los fallos:

1.- Reconocer el error y contemplarlo con perspectiva: el primer paso para superar un fallo es reconocer que lo hemos cometido. Existen investigaciones que demuestran que el reconocimiento del error es el factor clave que diferencia a las personas que son capaces de manejar correctamente el fracaso de las que no lo logran. Reconocer los fallos, aceptar la rersponsabilidad de  haberlos cometido, tomar medidas para corregirlos  y seguir adelante es el comportamiento adecuado.

2.- Buscar las causas de los errores: si hemos causado un problema la buena noticia es que podemos buscar la causa y corregirla para evitar que se produzcan fallos similares en el futuro, en lugar de perder el tiempo culpándonos.

3.- Procurar separarnos del problema y del fallo desconectando y dedicándonos a tareas placenteras. Este distanciamiento nos permitirá poder encontrar posteriormente una solución a los errores con tranquilidad y con menor carga emocional.

4.- Buscar ayuda. Tras un contratiempo puede ser recomendable buscar ayuda para superarlo.

5.- Reenfocar los esfuerzos y actuar. Nada nos hará sentir mejor que actuar y lograr aunque sea un pequeño éxito. Actuar sirve para sentir que vamos recuperando el control de una situación y fijar nuevas metas resulta de gran utilidad. No podemos cambiar el pasado pero si podemos intervenir en nuestras opciones de futuro.

EL ARTE DE ENCANTAR I

 

Guy Kawasaki en su libro“Enchantment. How to woo, influence and persuade” explica las tácticas para aprender el arte de encantar para transformar situaciones y relaciones, convertir a los cínicos en creyentes y cambiar las emociones y las mentes y, por tanto, las acciones.

El autor define “encantar” como el proceso de deleitar a las personas con un producto, servicio, organización o idea. El objetivo no es manipular para que otros hagan lo que queremos ni obtener un beneficio económico, sino lograr que sientan el placer de hacerlo.

Existen diversas situaciones en las que se muestra de gran utilidad:

 1.- Al buscar resultados idealistas, cuando queremos  convencer  a las personas para que compartan nuestros sueños.

2.- Al tomar decisiones difíciles e infrecuentes que impliquen un cambio que puede ser complicado para conseguir la implicación de los afectados es necesario emplear este arte.

3.- Si queremos vencer hábitos arraigados  y lograr que las personas adopten  nuevas ideas y costumbres.

4.-  Si nuestro objetivo es desafiar al grupo o masa y lograr que las personas se planteen ideas divergentes del pensamiento grupal.

5.- Si queremos obtener un alto nivel de dedicación en situaciones en que los resultados pueden tardar años en conseguirse y no se ve el fruto de los esfuerzos hay que “encantar” a los profesionales para que sigan implicados en el proyecto.

Dominar este arte implica entender lo que los otros sienten, piensan y creen. Hay que ponerse en el lugar de la persona a la que queremos encantar y hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué querrá  esa persona? Es lógico que el otro se pregunte por nuestras  motivaciones al pretender encantarles. Es conveniente que revelemos nuestras intenciones si queremos que confíen en nosotros.

b).- ¿El cambio merece el esfuerzo? No es suficiente el que nosotros pensemos que el cambio merece la pena, la persona a la que queremos encantar debe pensarlo también.

C).- ¿Puedo cambiar? En ocasiones aunque el cambio merezca la pena es posible que la persona no pueda hacerlo.

Encantar no consiste sólo en lograr que se haga lo que queremos para nuestro propio beneficio. Es necesario considerar si los propósitos son éticos o no. Para ello es conveniente realizar una serie de reflexiones:

1.- ¿Estamos pidiendo a los demás que hagan algo que nosotros no haríamos? Si no estamos dispuestos a hacer algo no podemos pedir a los demás que lo hagan ya que sería emplear la manipulación, táctica que no es ética y va a fallar a largo plazo.

2.- ¿Existe un conflicto de intereses? ¿Está oculto? El encanto funciona si los intereses propios coinciden con los de los demás, si no lo hacen puede ser conveniente replantear los intereses. Siempre hay que recurrir a la sinceridad.

3.- ¿Estamos contando "mentiras piadosas"? Existen sólo la verdad o la mentira, las "mentiras piadosas" se suelen utilizar porque "el fin justifica los medios".

4.- ¿Estamos intentando encantar a personas muy confiadas o que no tienen la  capacidad de discernir lo que es verdadero  o lo que es mejor para ellos? Hacerlo es inmoral y nunca se puede considerar un éxito, puede crearnos una falsa sensación de competencia y convertirnos en un sinvergüenza.

Dominar el arte de encantar requiere una serie de actitudes y comportamientos que vamos a ir analizando en sucesivas entradas:

I.- SER AGRADABLE  Y GUSTAR A LOS DEMÁS: 

La primera impresión que causamos es fundamental. Existen cuatro factores que contribuyen a causar una buena impresión:

a).- La sonrisa. Sonreír no cuesta nada y no hacerlo dificulta la conexión con las personas y se presta a diferentes interpretaciones ninguna de las cuales va a conducir a que el interlocutor esté encantado con nosotros. Tenemos que ser conscientes que a nadie le gusta trabajar con personas malhumoradas y que éstas no suelen conseguir a largo plazo lo que desean. 

La sonrisa debe ser verdadera, la falsa se detecta con facilidad y no obtiene ningún resultado. Para conseguirla debemos pensar en cosas agradables.

b).- La forma de vestir.  Debe ser acorde con la situación, nunca intentar mostrar superioridad.

c).- El saludo. Hay que establecer contacto visual  y utilizar el adecuado con la situación: estrechar la mano, besar, sin contacto con un movimiento de la cabeza como reconocimiento,...

d).- Utilizar las palabras adecuadas. Van a comunicar la actitud, personalidad y perspectiva. las palabras equivocadas transmiten impresiones equivocadas. Es conveniente:

1.- Usar palabras sencillas. Hay que procurar que el lenguaje sea accesible al interlocutor.

2.- Ser breve. Si los demás quieren tener información adicional  preguntarán sobre ella.

3.- Utilizar analogías que sean específicas de la cultura de la audiencia.

Otros comportamientos que favorecen el se atractivos para los demás son:

1.- Aceptar a los demás: si queremos conseguir gustar a los demás tenemos que conseguir primero que nos acepten y para ello tenemos que aceptarlos. Si tenemos dificultades para lograrlo podemos considerar  las siguientes reflexiones:

a).- Las personas no son binarias. Todos tenemos fortalezas y debilidades, competencias y deficiencias.

b).- Todas las personas destacan en algo y son mejores que nosotros en alguna faceta. Las personas que no aceptan a los demás suelen  pensar que son superiores a los demás. Pero no hay nadie que sea mejor que los demás en todo.

c).- Las personas tenemos más similitudes que diferencias. Si profundizamos podemos descubrir que tenemos muchas cosas en común con las personas que no nos gustan.

d).- Todos necesitamos una oportunidad. Las personas que no están respondiendo en algunas ocasiones pueden estar viviendo situaciones difíciles en otras facetas de su vida y pueden necesitar que se considere su situación y se procure aliviar durante un tiempo.

2.- Acercarse a los demás: mantener contactos frecuentes significa que interactuamos más con esas personas y es más fácil llegar a establecer relaciones amistosas.

3.- Procurar no imponer nuestros valores: las personas que tienen una mayor capacidad de encantar saben apreciar las diferencias de valores e intentan incorporarlos.

4.- Perseguir y proyectar lo que nos apasiona: trabajar en lo que nos apasiona nos hace más interesantes para los demás y las personas interesantes tienen encanto.

5.- Encontrar pasiones compartidas: Neil  Rackham y John Carlisle, científicos sociales descubrieron que los mejores negociadores emplean el 40% del tiempo de preparación de la misma en descubrir los intereses que comparten con la parte contraria. 

El primer paso para encontrar las pasiones compartidas consiste en conocer las propias. Posteriormente podemos continuar :

a).- Asumiendo que todas las personas tienen pasiones y que debemos encontrar cuáles son. Si no se encuentra ninguna debemos valorar si merece la pena intentar encantar a esa persona.

b).- Buscando los puntos en común. Si creemos que compartimos intereses con la otra persona los encontraremos, en caso contrario abandonaremos rápidamente la búsqueda.

6.- Crear situaciones de ganar-ganar:  las personas con encanto buscan crear situaciones de ganar-ganar en la que todos ganen algo.

7.- Responder afirmativamente a los requerimientos de los demás: es una actitud positiva al inicio de una relación el buscar formas de ayuda y colaboración con los demás y contribuye a establecer  un buen vínculo posterior con las personas. Siempre que sea posible estar en disposición de ayudar a los demás contribuye a incrementar nuestro encanto.

"TIIMIAKETEMIA" FORMACIÓN EN LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Tiimiakatemia, ”Team Academy”,  es el Centro de Excelencia en Liderazgo Emprendedor de la Universidad de Ciencias Aplicadas de  Jyväskylä, en Finlandia. Ha desarrollado un título en el que los estudiantes durante su periodo de formación deben crear y dirigir sus propias empresas cooperativas, trabajar con clientes reales  y, una vez que han finalizado sus estudios, deben hacer un viaje alrededor del mundo con el dinero que han generado sus empresas durante su periodo de aprendizaje.

Hasta el momento se han formado 200 alumnos que han creado 11 compañías. El 91% de los estudiantes tienen trabajo a los 6 meses de graduarse y el 37% montan su propio negocio en ese tiempo, manteniéndose como emprendedores el 47% de los mismos a los dos años de su graduación.

Tiimiakatemia fue creada en 1993 por Johannes Partanen y se centra en que los equipos de estudiantes diseñen proyectos reales que tienen que poner en marcha y que funcionen como cooperativas. El desarrollo de los proyectos debe servir tanto como un entorno de aprendizaje, que no está dividido en asignaturas, como una introducción en la forma de hacer negocios y ser emprendedores. El participante aprende al hacer las cosas y al trabajar en equipo, donde resulta fundamental el diálogo entre sus miembros para compartir el conocimiento y pensar juntos. Los equipos utilizan la metodología Partus, que apoyándose en el coaching,emplea distintas herramientas para  ayudar a desarrollar el liderazgo, las capacidades de emprender y el aprendizaje de los equipos. Las 21competencias adquiridas por los estudiantes se agrupan en esas tres categorías:

1.- Aprender en equipo,

2.- Liderar en equipo

3.- Emprender en equipo.

En la Universidad de Mondragón han empezado, también a impartir este programa con el título de “Liderazgo Emprendedor e Innovación”. Es el primer título oficial Europeo a nivel Estatal en emprendizaje e innovación. Los alumnos pueden  además seleccionar un campo de especialización relacionado con uno de los siguientes sectores empresariales emergentes: empresas digitales, servicios avanzados, biociencias y empresas sociales. Al formar  parte de una plataforma de colaboración con empresas del sector, los participantes tienen la oportunidad de conocer sus características básicas y claves de funcionamiento. El desarrollo de equipos emprendedores se basa en el fomento de competencias  como la autonomía responsable, la visión global (se busca crear ciudadanos globales) la creatividad y la capacidad de diálogo y de  integración en una comunidad. El rol del profesor cambia radicalmente pasando a ser el coach del equipo, similar al de un equipo deportivo. Su labor es orientar, aconsejar, formular preguntas, retar, motivar, asesorar, narrar experiencias,... Los estudiantes son los protagonistas, creando en equipo las empresas y el coach se encarga de apoyar y promover este proceso, no de dirigirlo.

La primera promoción de Mondragón, que termina el año que viene ha facturado 220000€ en tres cursos. Los 30 alumnos se han dividido en dos grupos de 15, que gestionan su horario y que desde el primer día han tenido que formar una empresa en la que trabajan durante los 4 años del grado. De la evolución de la misma depende la nota de todos, ya que el aprobado o el suspenso siempre es colectivo. Los coaches asesoran a los alumnos en 8 sesiones semanales, casi siempre en inglés, y evalúan las gestiones y las visitas a los clientes. Parte de su formación depende del dinero que consigan ya que tienen que financiar los tres viajes previstos, Finlandia, Silicon Valley y un país emergente como China o India,  con el dinero que consigan con su empresa.

El próximo curso la Universidad Mondragón iniciará una edición del grado en Madrid, para la que ya están realizando la selección de los alumnos

EL LÍDER CREATIVO

Kevin Roberts, director general de Saatchi and Saatchi, impartió una conferencia en Madrid el pasado día 24 de mayo, en la que habló de las características que debe reunir el líder creativo teniendo en cuenta que vivimos en la “Era del Ahora”. En ella, las personas tienen   dificultad para encontrar algo nuevo, no quieren  esperar, buscan gratificaciones inmediatas. Es la era de la participación, en la que si queremos ser creativos nos tenemos que mover de la información a la inspiración.

Los líderes creativos deben, pues, inspirar a sus colaboradores, fomentar el que desarrollen ideas atrevidas y estimular el que se  enfrenten a riesgos.

Kevin Roberts describió, apoyándose en distintos anuncios publicitarios, los 10 pasos que se deben dar para llegar a ser un líder creativo:

1.- Tener un propósito: necesitamos sentirnos parte de un “sueño”, de una visión clara y precisa que nos emocione y nos haga vibrar.

2.- Fomentar el desarrollo continuo de muchas pequeñas ideas. Es difícil llegar a tener una gran  idea. Es imprescindible escuchar a los grupos de interés y tener en cuenta sus necesidades y sugerencias.

3.- Dejar fluir las emociones. Olvidarnos en ocasiones de los datos y de la información para pensar emocionalmente y desarrollar ideas.

4.- Rediseñar constantemente. Buscar ideas utilizando el pensamiento lateral para buscar nuevas alternativas.

5.- Sorprender con lo obvio. Este tipo de ideas con frecuencia tienen más sentido. No menospreciar lo que tenemos delante de nosotros para buscar siempre alternativas exóticas. Puso como ejemplo como la NASA gastó 176 millones de dólares en diseñar un bolígrafo que permitiese escribir en  cualquier posición, ante la ausencia de gravedad en las cápsulas espaciales y como los rusos dieron lápices a sus astronautas.

6.-  Lograr que sea un proceso irresistible. Habló del concepto de “lovemarks” que consiste en conseguir  que el producto o servicio que se ofrece genere respeto y amor en el cliente. La imagen asociada a la  marca se convierte en irresistible y se logra la lealtad y hasta la “adicción” de los clientes.

7.- Generar esta  conexión emocional con los consumidores. Para que esto ocurra, según Kevin Roberts, deben darse tres ingredientes:

a).- Misterio: debe haber una historia que contar, un pasado pero con capacidad de proyectarse hacia el futuro; debe haber sueños, mitos, símbolos, metáforas. Hay que añadir misterio a la marca.

b).- Sensualidad: las marcas deben provocar sensaciones, conectarse con los sentidos ya que conectamos con el mundo a través de éstos.

c).- Intimidad: es necesario acercarse al cliente y conocer cuáles son sus necesidades y sentimientos, ponernos en su lugar y comprender su mundo.

8.- Inspirar a los colaboradores para que quieran ofrecer lo mejor de sí mismos, para que puedan alcanzar sus sueños. Para ello deben conceder autonomía y responsabilidad, facilitar el aprendizaje continuo, reconocer el trabajo bien hecho y fomentar la generación de un clima en el que los profesionales puedan disfrutar realizando sus tareas. De esta forma se creará una organización creativa.

9.- Actuar. Centrarse en lo importante, no en lo urgente.  Equivocarse,  aprender con rapidez de los errores y corregirlos rápidamente. Dejar de hablar y actuar.

Cadbury

10.-  Convertir el mundo en un lugar mejor para todos. Éste tendría que ser el papel de todas las organizaciones en la actualidad.

Finalizó su charla recalcando la importancia del entusiasmo como fuerza irresistible del cambio, que convierte las experiencias en gratificantes y facilita la energía para conseguir el cambio y que lo que deseamos ocurra.