CO-OPETICIÓN: LAS REGLAS PARA COLABORAR CON LOS COMPETIDORES

 

Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en la edición de enero  - febrero de Harvard Business Review plantean que los rivales están trabajando juntos cada vez más, por lo que hay que pensar en cuáles son los riesgos y beneficios de esta cooperación.

 La llegada del hombre a la luna hace más de 50 años se recuerda como la culminación de una feroz competición entre Estados Unidos y Rusia, pero de hecho la exploración del espacio estuvo a punto de comenzar como cooperación entre los dos países. El presidente Kennedy propuso una misión conjunta cuando se reunió con Krushchev en 1961 y cuando habló en las Naciones Unidas en 1963. Nunca llegó a ocurrir pero ambos rivales de la guerra fría empezaron a trabajar juntos en 1975  en el proyecto Apolo – Soyuz  y en 1998 la estación internacional espacial conjunta ha marcado el inicio de una era de colaboración. En la actualidad varias naciones están intentando conseguir estar presentes en la luna  y se está viendo la necesidad de la colaboración entre ellas para alcanzar esta meta.

Existe un nombre para esta mezcla de competición y cooperación: co – opetición. Actualmente es una práctica común en un amplio abanico de industrias, habiendo sido adoptado por rivales como Apple y Samsung, DHL y UPS, Ford y GM y Google y Yahoo.

 Existen muchas razones  para que los competidores cooperen. Al nivel más básico puede ser una forma de ahorrar costes y evitar la duplicación de esfuerzos. Si un proyecto es demasiado grande o arriesgado para una empresa la colaboración puede ser la única opción. En otros casos una parte es mejor a la hora de hacer A, mientras la otra es mejor al hacer B, por lo que lo razonable es que combinen sus esfuerzos. Y, aunque una parte sea mejor en A y la otra no pueda ofrecer un B mejor puede tener sentido que compartan A al precio adecuado.

 La co – opetición, sin embargo, plantea dos preguntas estratégicas, fundamentalmente:

 a).- ¿Cómo cambiarán las dinámicas competitivas en la empresa si cooperamos y si no lo hacemos?

 b).- ¿Tendremos la capacidad de salvaguardar nuestros  activos más valiosos?

 Se requiere, por tanto, un análisis muy cuidadoso, que puede seguir los siguientes pasos:

 1.- REFLEXIONAR SOBRE LO QUE PUEDE PASAR SI NO COOPERAMOS

 Si existe una oportunidad de colaboración tenemos que comenzar por imaginar lo que cada parte va a hacer si no se aprovecha y hacernos las siguientes preguntas:

 a).- ¿Qué acuerdos alternativos pueden hacer los otros?

 b).- ¿Qué alternativas vamos a tener nosotros?

 c).- ¿Alguien ocupará nuestro lugar si  no aceptamos el acuerdo? ¿El estatus quo puede ser una opción?

2.- PENSAR SI LA COOPERACIÓN PUEDE PERJUDICAR NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA

 Supongamos que hemos analizado las alternativas a la colaboración y hemos decidido seguir adelante. El hacerlo supone que tenemos que compartir aquello que nos distingue, con lo que dejaría de serlo y eso puede ser un problema real. Para tener una idea de cuál puede ser el riesgo potencial podemos ver en cuál de estas cuatro categorías se puede encuadrar nuestro acuerdo:

 a).- Ninguna de las partes tiene algo especial en riesgo pero los ingredientes combinados de ambas pueden crear valor. En este caso ninguna parte está cediendo nada. Un ejemplo reciente es la decisión de Apple y Google de colaborar para crear tecnología de rastreo de contactos para el Covid – 19.

 b).- Ambas partes tienen algo especial y al compartirlo pueden ponerse por delante de sus rivales comunes. En ocasiones adelantar o no quedarse atrás en relación con otros rivales vence a las consideraciones de una relativa ventaja. La tecnología para la conducción autónoma es un ejemplo. La mayor parte de las empresas de fabricación de automóviles reconocen que no van a ser capaces de desarrollar vehículos autónomos con la suficiente rapidez o con el coste adecuado en solitario. Esta es la razón por la que Ford invitó a Volkswagen para invertir conjuntamente en Argo AI ( una start - up para la creación de un vehículo autónomo). Ford tiene una mayor cuota de mercado en Estados Unidos y VW en Europa por lo que ambos pensaron que el acuerdo no cambiaría el balance de poder entre ambos y de esta forma pueden elevar sus posibilidades en relación con sus muchos rivales.

 c).- Una parte tiene una fuerte ventaja competitiva y al compartir la incrementa, pero a pesar de ello otras partes menos potentes están dispuestas a cooperar. Esto es lo que ocurre con Amazon y las empresas que colaboran vendiendo sus artículos a través de su plataforma.

 d).- Una parte comparte su “ingrediente secreto” para llegar a la cartera de  clientes de otra, aunque el hacerlo suponga un riesgo para ambas partes. Un ejemplo de esta dinámica se presentó cuando Samsung compartió su pantalla con Apple.

 No siempre es posible “alquilar el ingrediente” sin dar la receta. Por ejemplo, ¿Pueden Estados Unidos y China colaborar en una misión conjunta en Marte cuando podría suponer compartir propiedad intelectual que puede tener implicaciones militares?

3.- ESTRUCTURAR UN ACUERDO

 Las partes ya han llegado casi a un acuerdo. Han identificado una oportunidad deseable y han encontrado una forma de compartir sus “ingredientes especiales” sin mostrar la “receta”. Es el momento de preparar el acuerdo. Existen dos factores que son especialmente importantes cuando nuestro futuro  “partner” es también nuestro competidor:

 a).- El ámbito del acuerdo

 Primero las partes deberán decidir hasta dónde van a extender su cooperación, quién va a estar a cargo y cómo pueden anular el acuerdo si en algún momento deja de tener sentido.

 Las formas más sencillas de colaboración son limitadas y no presentan problemas de control. En algunos casos una parte se convierte en un proveedor no esencial de la otra como cuando CBS facilitó el show “Dead to me” a Netflix. En otras ocasiones las partes comparten los costes pero no la propiedad del conocimiento. Como ejemplo tenemos que cadenas de televisión rivales con frecuencia comparten sus cámaras o museos que ofrecen pases conjuntos para visitarlos. Generalmente estos acuerdos son fáciles de negociar y se pueden deshacer sin complicaciones.

 Un aspecto importante a considerar en los acuerdos son las leyes antimonopolio. Las partes deben conocer qué tipos de cooperación están permitidos y cuáles no.

 Es importante redactar un acuerdo de forma que una parte no se convierta en dependiente de la otra, ya que puede ser que se encuentre en una posición de debilidad si tiene que renegociar el acuerdo o en un mal lugar cuando éste finalice.

 b).- El reparto de los costes y beneficios.

La cooperación supone una ganancia para todas las partes pero repartir la misma es un juego de suma cero. La solución es sencilla cuando el intercambio es equilibrado pero más complicada si no lo es.

 El desafío es aún mayor cuando participan tres o más partes en el acuerdo. Como ejemplo tenemos a Ionity un proyecto conjunto de BMW, Ford, Daimler, Kia, Hyunday Y WV para construir estaciones de recarga eléctrica en toda Europa. La rapidez y el ahorro en costes de trabajar en equipo son enormes, pero cada parte tenía unas prioridades geográficas distintas lo que ha originado tensiones sobre la localización de las estaciones.

 Otro problema surgió a la hora de repartir los grandes costes. No servía el intentar hacerlo de forma que fuesen iguales para todos ya que cada parte tenía  una cuota de mercado marcadamente distinta y Kia, que es el que tiene una menor cuota, abandonaría el proyecto. Se planteó, entonces, que los costes se dividirían según la cuota de mercado, pero se debía llegar a un acuerdo sobre en que se iba a basar esa cuota, ya que cada parte opinaba de forma diferente: unidades vendidas, ventas en dólares, beneficios, etc.

Al final las seis compañías se pusieron de acuerdo en que los costes se deberían dividir en relación con las unidades vendidas.

4.- CAMBIAR LAS MENTES

La cooperación con rivales plantea, también, un importante aspecto emocional. Algunas personas se sienten cómodas con la idea de que debe haber múltiples ganadores y otras no. Como consecuencia la co – opetición puede terminar siendo la última opción estratégica hasta en los casos en los que debería ser la primera.

Apple, por ejemplo, en agosto de 1997 estaba a punto del fracaso cuando Steven Jobs se vio forzado, finalmente, a reconocer que Microsoft no era el enemigo y que debía aceptar que Microsoft invirtiese en Apple.

Es posible trabajar alrededor de los patrones mentales y para ello una solución puede ser la compartimentalización. El acuerdo Samsung – Apple  tuvo lugar durante una dura batalla legal entre los dos gigantes de la tecnología en relación a problemas con las patentes, pero se pude articular porque Samsung opera a través de tres compañías distintas con diferentes cabezas. Apple pudo cooperar con una de las partes autónomas de Apple mientras competía y demandaba a otra de ellas.

Por la misma razón los autores creen que fue una decisión sabia el mantener a Argo AI como una compañía independiente. De esta forma Ford consiguió que fuese más fácil para VW invertir en una entidad fuera de Ford. La estructura externa asegura que ambos sean socios  iguales al tiempo que facilita que entren futuros colaboradores.

5.- ELEGIR LOS COLABORADORES ADECUADOS

Finalmente para conseguir el patrón mental correcto requiere seleccionar bien a las personas que van a cooperar con nosotros.

Es necesario que los equipos que van a colaborar entre sí estén formados por profesionales abiertos al patrón mental de co – opetición. Esto es complicado porque las personas tendemos a pensar en términos de competir o cooperar en lugar de competir y cooperar. Hacer ambas cosas al tiempo implica tener una  flexibilidad mental que no surge de forma natural sino que necesita un entrenamiento, pero si se alcanza y se consideran bien los riesgos y recompensas obtendremos una ventaja sobre aquellos que se mantienen atascados en la competición.

LA TRANSICIÓN DEL PODER EN EL LIDERAZGO

 

Alaina Love en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de enero plantea que gran parte del legado que dejamos como líderes y de nuestra reputación para el futuro va a estar definido por cómo vamos a ayudar a aquellos que nos van a suceder a tener éxito.

La autora propone abordar una serie de acciones para guiar a los líderes que van a ser nuestros sucesores. Éstas son:

1.-  TRANSMITIR LA INFORMACIÓN Y EXPERIENCIA SOBRE TODOS LOS ASUNTOS IMPORTANTES

 Para ello podemos codificar los procesos y mejores prácticas, compartir nuestro conocimiento sobre los proveedores y recursos de confianza, documentar los retos (internos y externos) más relevantes y la historia de cómo han llegado a serlo para que nuestro sucesor no tenga que dedicar tiempo a recabar toda esta información. También, debemos facilitar detalles sobre el estado de los proyectos clave y una evaluación sobre sus posibilidades de éxito e identificar los probables “campos de minas” con los que se va a tener que enfrentar seguramente nuestro sucesor.

Se trata, realmente de procurar eliminar todas las sorpresas desagradables, especialmente, aquellas que vemos venir.

2.- ACTUAR COMO UN CONECTOR

Después de varios años en un puesto es probable que hayamos conocido a muchas personas que se han convertido en valiosos compañeros y recursos. Debemos dedicar tiempo a presentar a estas personas a nuestro sucesor para que empiecen a forjar sus propias relaciones. Tenemos que ayudarle, también, a que entienda cómo puede interactuar mejor con los individuos sobre los que va a impactar o apoyar por su rol.

3.- AYUDAR A CONOCER AL EQUIPO

Si queremos ayudar a nuestro sucesor a asumir nuestro rol debemos prepararle para liderar el equipo que dejamos atrás y para ello tenemos que facilitarle una descripción detallada de cada uno de sus miembros. Como hemos trabajado con ellos tenemos información sobre las capacidades, talento y personalidad de cada uno  y sobre la forma de establecer buenas relaciones con ellos.

4.- COMPARTIR EXPERIENCIAS

Siempre que sea posible  hacer que nuestro sucesor dedique tiempo a estar con nosotros y el equipo antes de tomar las riendas. Tener la oportunidad de ser “nuestra sombra” durante nuestras actividades diarias le va a ofrecer al sucesor información de primera mano de lo que puede esperar una vez asuma el rol y de conocer tanto a los miembros de su futuro equipo como al resto de compañeros y de analizar con nosotros las iniciativas en curso de forma personal.

5.- AYUDAR A ESTABLECER CREDIBILIDAD

Cuando abandonemos un puesto directivo debemos mandar una nota de despedida a nuestro equipo y a otros compañeros clave en la organización, así como a los proveedores, clientes y otros contactos externos, en la que incluyamos una introducción y presentación de la persona que nos va a sustituir. Podemos compartir información sobre sus antecedentes y experiencia de forma que muestre sus competencias y justifique su selección como una buena elección para reemplazarnos.

Ser un buen líder implica realizar  una buena transición, transmitiendo nuestra base de poder a nuestro sucesor teniendo en mente los mejores intereses de la organización.

 

 

LIDERAR SIN AUTORIDAD FORMAL: 2ª REGLA DE TRABAJO

 

Keith Ferrazzi en “Leading without authority. How you don´t need to be in charge to inspire others and make change happen” , que estamos comentando, plantea que independientemente del estatus que tengamos en una organización, la forma de ser un lider es empezar a liderar y la forma de comenzar pasa por aceptar que va a depender de nosotros.

El verdadero liderazgo no consiste en decir a los demás lo que tienen que hacer, sino conseguir que se sientan ilusionados y animados ante nuevas  posibilidades que se les presenten. Los mejores líderes tienen una mente abierta e invitan a los demás a que busquen soluciones con ellos y  se preocupan realmente por el éxito de sus profesionales. Todo esto es verdaderamente necesario para un buen liderazgo pero es absolutamente crucial si lideramos a otros sin tener la autoridad formal para hacerlo.

Una competencia nueva que es necesaria en el mundo actual es la capacidad de construir relaciones enriquecedoras. Para ello debemos preguntar a los que nos rodean  sobre sus responsabilidades e intereses personales, reconociendo sus logros. Cheryl Bachelder en su libro “Dare to serve” recomienda que nos preguntemos si conocemos bien a nuestros compañeros y los tres o cuatros eventos que han moldeado cómo son en la actualidad. Los líderes que tienen estos conocimientos son capaces de comprender las motivaciones y deseos de los miembros de su equipo lo que va a llevar a mejores conversaciones y menos malentendidos.

Independientemente de las barreras organizacionales de inseguridad y jerarquía las personas buscan poder mantener relaciones de confianza en el trabajo. Están deseosas de que les ayuden a resolver y sortear los problemas y de ayudar a su vez a los demás cuando lo necesiten. Pero esto ocurre solo en el contexto de una relación construida sobre la confianza y la preocupación e interés reales. Cuando las personas no sienten esta conexión no se muestran dispuestas a colaborar y si no se sienten seguras se van a cerrar y adoptar una actitud defensiva.

Estamos, actualmente, ante un punto de inflexión, en el que si queremos tener éxito ante la necesidad continua de transformar, innovar y reinventar,  tenemos que salir de nuestros bunkers y llegar a las personas que componen nuestros equipos. Y, cuando las encontremos tenemos que trabajar juntos, conocernos, trabajar de forma colaborativa y ofrecer feedback genuino entre todos.

Redefinir y ampliar nuestras relaciones de esta forma comienza con el reconocimiento de que cada uno tiene la responsabilidad de hacerlo y que no es la de nuestros jefes, compañeros de equipo o los altos directivos de nuestra organización. Nosotros generamos las reacciones de los demás con nuestra conducta. Este es el patrón mental que tenemos que tener para pasar de la resignación, pasividad o resentimiento a la determinación enérgica de construir un equipo en el que todos se apoyen y puedan conseguir grandes resultados.

Aunque las situaciones difíciles se presentan somos nosotros los que debemos superar los obstáculos que se presenten en nuestro camino ya que somos nosotros los que elegimos cómo vamos a reaccionar ante ellos.

Si nuestra meta es actuar con integridad para ser un líder entre nuestros compañeros y en nuestra organización debemos ser conscientes, por ejemplo,  de que si no decimos lo que pensamos cuando creemos que puede marcar la diferencia y ser útil estamos abdicando nuestra responsabilidad o si hablamos de los demás a sus espaldas en lugar de hacerlo directamente estamos ante una conducta poco profesional.

Tenemos el poder, independientemente de cuál sea la situación y de quién nos esté frustrando, pero si no intentamos transformar las relaciones más críticas para nosotros en unas que sean enriquecedoras, estaremos eligiendo ser mediocres.

El autor plantea que existen 6 excusas “mortales” que debemos superar si deseamos liderar sin necesidad de tener la autoridad formal. Éstas son:

EXCUSA Nº 1 : IGNORANCIA

Ahora que somos conscientes de las nuevas reglas de trabajo  y que liderar sin autoridad depende exclusivamente de nosotros la ignorancia no puede ser una excusa para no actuar.

EXCUSA Nº 2: INDOLENCIA Y PEREZA

En ocasiones  no nos preocupamos de trabajar con los demás buscando el enriquecimiento mutuo porque pensamos que supone demasiado esfuerzo.

La mayor parte de nosotros nos sentimos satisfechos con relaciones basadas en la simple coexistencia porque estamos muy ocupados. Las relaciones enriquecedoras demandan más tiempo y que seamos proactivos, por lo que tenemos que reservar tiempo para ellas. Puede significar que tengamos que delegar determinadas responsabilidades o que tengamos que redefinir las prioridades de nuestra agenda. Si gestionamos un equipo podemos ver qué cosas pueden hacer sus miembros para no hacerlas nosotros, lo que puede suponer una oportunidad para ellos de crecer y de ir asumiendo nuevas habilidades y oportunidades.

Si no sabemos qué cosas dejar de hacer podemos pedir a los que nos rodean cuál es su opinión sobre qué cosas no hacer y a cuáles deberíamos dedicar menos tiempo. De esta forma podríamos contar con más tiempo para desarrollar relaciones enriquecedoras.

EXCUSA Nº 3. DEFERENCIA, SUMISIÓN

En ocasiones no nos atrevemos a dar el primer paso como deferencia hacia el organigrama. Por ejemplo, si una tarea cruza una barrera y requiere la ayuda de compañeros de otros departamentos o supone la defensa de una nueva iniciativa es frecuente escuchar comentarios como: “No me pagan para esto” o “no me corresponde”.

Si nos encontramos ante situaciones en las que mostramos tanto respeto hacia la cadena de mando que no decimos lo que pensamos y escondemos la verdad no solo nos estaremos fallando a nosotros mismos sino que estaremos perjudicando a nuestra organización. Estaremos engañando a nuestros jefes y mostrando un comportamiento poco profesional y poca integridad.

EXCUSA Nº 4: VICTIMISMO

Una de las ventajas que tiene el adoptar un patrón mental de liderar sin autoridad es que nos puede curar de la enfermedad de vernos a nosotros como víctimas. De esta forma cuando las personas o los hechos nos decepcionen no escaparemos, ni nos resignaremos ni nos llenaremos de autocompasión sino que optaremos por la respuesta racional y aceptaremos las desilusiones como realidades que hay que superar y asumir.

Las excusas victimistas son una forma de justificar la falta de acción en situaciones que pueden ser críticas y de evitar el duro trabajo de enfrentarnos a posibles conflictos o a reconocer nuestra responsabilidad en el caso de determinadas relaciones que no funcionan, Muchas personas nunca van a alcanzar sus aspiraciones más altas porque culpan a las circunstancias o a otra persona.

Una vez que aceptamos la idea de que depende de nosotros la excusa de que somos las víctimas se evapora y nos sentimos libres de actuar, de construir relaciones enriquecedoras y de liderar sin autoridad.

EXCUSA Nº 5: COBARDÍA

Con frecuencia nos asusta intentar crear relaciones satisfactorias por timidez, por miedo al conflicto o a ser rechazados. Diversos estudios muestran que el dolor de un rechazo es similar al dolor físico, pero si aprendemos lo que podemos ganar si superamos esa situación poco agradable veremos que todo empieza a ser más fácil.

EXCUSA Nº 6: INDULGENCIA, COMPLACENCIA, TOLERANCIA

Esta excusa puede presentarse de varias formas. Por ejemplo, atrapados en recuerdos dolorosos con frecuencia somos reacios a abandonar nuestra ira, resentimiento o frustración. Cuando una relación es tensa  puede que nos mostremos demasiado orgullosos como para ceder o para contemplar el conflicto desde otra perspectiva. Pero si nos aferramos al resentimiento estaremos comprometiendo nuestras posibilidades de éxito personal o profesional.

El resentimiento es un lastre para nuestra salud mental y productividad. Cuando lo toleramos en nuestro trabajo cada vez estaremos peor y afectará nuestra carrera profesional negativamente de formas que pueden ser imperceptibles para nosotros pero que van a suponer oportunidades perdidas de crecimiento y desarrollo.

Depende de nosotros el liberarnos de juicios complacientes, de historias que nos justifiquen y de la necesidad de tener siempre la razón, así como que el otro debe ceder primero. Estos sentimientos de resentimiento tienen un coste profesional, emocional y físico y con ellos estamos cediendo nuestro poder.

Si queremos tener éxito en un mundo donde la presión hacia el cambio constante, la innovación  y la agilidad es enorme y en ascenso debemos ser capaces de tomar la iniciativa. Dar el primer paso si pensamos que algo es importante.

Como conclusión el autor ,en relación con la segunda nueva regla de trabajo: la aceptación de que todo depende de nosotros, manifiesta que.

A).- Regla antigua de trabajo: El liderazgo es algo   que nos concede la organización ya que viene asociado al puesto de trabajo.

Nueva regla de trabajo: El liderazgo es una responsabilidad de todos. Debemos colaborar en el liderazgo del equipo independientemente de tu puesto o nivel de autoridad formal.

B).- Regla antigua de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que se espera de nosotros de acuerdo con la descripción de nuestro puesto de trabajo.

Nueva regla de trabajo: Para avanzar en nuestra carrera profesional debemos hacer lo que sea necesario para crear valor para nuestro equipo y nuestra organización aunque no sea lo que se espera de nosotros porque pueda ira más allá de las funciones asignadas al puesto.

 

LOS LÍDERES INTROVERTIDOS SON UN TALENTO OCULTO QUE PUEDE HACER AVANZAR LAS ORGANIZACIONES

 

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de enero plantea que descubrir el talento oculto en nuestra organización es la ventaja competitiva que no podemos permitirnos perder. Ganar en la guerra por el talento no consiste solo en perfeccionar los sistemas de reclutamiento, sino en identificar los profesionales con talento que ya tenemos y para ello debemos buscar en lugares en los que no hemos pensado hacerlo.

Una buena estrategia es reflexionar sobre si los introvertidos en nuestra organización no se están considerando adecuadamente. Con frecuencia los líderes introvertidos no son detectados porque no hacen lo que tendrían que hacer para conseguir la atención que merecen.

Garfinkle recomienda para detectar a estos líderes ocultos que tengamos en cuenta que:

1.- No van a ser los primeros en hablar en las reuniones y casi nunca van a interrumpir a los demás para introducir sus ideas. Desgraciadamente esto significa que aunque las suyas sean mejores frecuentemente no las van a exponer sobre todo si están en un lugar ruidosos y masificado.

2.- Observan todo lo que ocurre y analizan las ideas y opiniones de los demás, así como las emociones que subyacen, para evaluar la mejor forma de avanzar. Si queremos conocer su pensamiento analítico debemos buscar a los introvertidos y pedirles que compartan sus ideas preferentemente en reuniones individuales, en pequeños grupos o en entornos menos caóticos.

3.- No ofrecen espontáneamente sus ideas porque por su inseguridad creen que pueden no ser útiles en ese momento, lo que hace que tengan dificultades para salir de su zona de confort por las dudas que siente sobre sus aportaciones en la conversación y mientras están luchando consigo mismos sobre si intervenir o no la ocasión de hacerlo pasa.

4.- Identifican las actitudes y sentimientos de los demás. Mientras están tratando de decidir si compartir o no sus opiniones sobre un problema están captando lo que los demás piensan y sienten y cuál es la emoción predominante. Esta capacidad de observación puede ser una herramienta de liderazgo muy valiosa a la hora de conseguir un compromiso y equilibrio en una reunión.

5.- No se promocionan a sí mismos. Los introvertidos rara vez se implican en uno de los componentes más importantes para avanzar en su carrera profesional: la autopromoción. Puede ser porque no están cómodos siendo el centro de atención o porque tienen miedo de ser considerados exhibicionistas los introvertidos con frecuencia dejan pasar las oportunidades de informar a los demás sobre sus logros y éxitos.

Como resultado el resto de profesionales conocen poco su trabajo y méritos salvo que algún compañero hable de éstos.

6.- Contribuyen al éxito de la organización. Suelen ser excelentes colaboradores y trabajadores dedicados en  sus equipos, con frecuencia realizando más tareas que las que les corresponderían. Evidentemente una persona que se siente más preocupada por el bienestar del equipo y de que todos participen será un buen líder cuando se le encargue que dirija un equipo para realizar una tarea o proyecto que sean complicados.

Una vez identificados el autor sugiere comenzar un proceso de coaching para incrementar su visibilidad entre los demás y que dejen de estar ocultos.

 

EMPOWERMENT Y LIDERAZGO III: INCLUSIÓN

 

 Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”, que estamos comentando, plantean que para que las organizaciones triunfen sus profesionales deben poder mostrar su identidad y todas sus capacidades. Todos trabajamos mejor en espacios inclusivos en los que la autenticidad puede existir y desarrollarse.

El líder tiene como una de sus principales funciones el construir y liderar equipos inclusivos, que puedan destacar y ser excelentes gracias a las diferencias entre sus miembros. Para ello debe actuar en cada una de las fases en que el profesional experimenta en la organización, comenzando por el reclutamiento, para luego ir hacia la creación de espacios en los que cada persona tenga la oportunidad de crecer y avanzar para terminar con la retención de los profesionales excelentes.

Cuando el líder se esfuerza en tomar medidas para lograr un entorno más inclusivo pero  sospecha que sus compañeros están tratando de enlentecer sus intenciones puede ser procurar detectar una serie de señales que revelan que en su organización existe resistencia al cambio. Entre éstas tenemos las siguientes:

1.- Se asigna un grupo operativo para tratar el problema. Si la organización pide que el líder se apoye en este tipo de estructura y ésta está fuera de la cadena de mando, debe asegurarse de que es un mecanismo que cuenta con la legitimidad y capacidad de toma de decisiones que permita marcar una diferencia.

2.- El líder recibe el agradecimiento por su tiempo y esfuerzo pero sin que sus propuestas sean aceptadas.

3.- Los profesionales dudan de que exista un problema de inclusión.  Con frecuencia los compañeros rechazan el diagnóstico de que la compañía sufre un problema de inclusión. La dura realidad es, por definición, difícil de encarar y esto es especialmente cierto en los caso en los que los datos pueden confirmar una tolerancia hacia los prejuicios.

4.- Se pide que el líder responda ante las graves opiniones sobre críticas no identificadas. Con frecuencia los comentarios comienzan con alguna variación de: “ Como amigo, creo que debes saber lo que las personas están diciendo”. Esta es una táctica que normalmente no busca ofrecernos información, solo alarmarnos El líder en esta situación no debe reaccionar ante los rumores y cotilleos, sino que debe procurar que los críticos salgan a la luz para que pueda responder a sus preocupaciones, que pueden ser muy válidas. La colaboración surge a la luz del día.

5.- Se invoca el espectro de las normas legales. Para evitarlo el líder debe trabajar directamente con el equipo legal que puede ofrecer ideas mucho más  creativas, flexibles y orientadas a las soluciones que las que aportan los detractores.

6.- Los compañeros destacan todas las otras cosas que están cambiando, porque asumen que existe un límite medible sobre la capacidad que tiene la organización de absorber cambios positivos al mismo tiempo y piensan que se está llegando al límite. Las personas tienden a subestimar la capacidad de su organización de adaptarse a una realidad mejor, así como el coste de la inacción mantenida. Siempre tenemos que recordar que dejar de actuar en presencia de los prejuicios es desmoralizante e inhumano.

7.- El líder continuamente escucha que en un futuro se darán las condiciones para que el cambio sea mucho mejor. Esta puede ser la expresión más común de resistencia. La fantasía de que va a ser más sencillo cambiar las cosas en algún momento del futuro, pero casi nunca se confirma.

8.- El calendario para el cambio se va ampliando continuamente. Esta es otra táctica común para entorpecer y retrasar los cambios. Las ideas del líder sobre la inclusión son aceptadas a nivel conceptual pero el tiempo para que se pongan en marcha las medidas continúa extendiéndose. En este caso el líder debe  reaccionar actuando ya.

9.- Los compañeros piensan que es una idea que pasará y que el líder se olvidará de ella.

10.- El líder escucha continuamente que es una idea que ya se ha intentado llevar a cabo y que no ha cuajado. En ese caso el líder debe procurar averiguar si falló la estrategia o la ejecución y cuáles fueron las razones.

Los pasos a seguir para crear equipos inclusivos, según las autoras, son:

PRIMER PASO: ATRAER Y SELECCIONAR TALENTO CARACTERIZADO POR SU DIVERSIDAD

Con frecuencia las organizaciones han aprendido a reclutar los mejores profesionales, pero dentro de un rango demográfico específico y no son capaces de buscar más allá de esos perfiles. La forma de detectar el problema consiste en ver si la demografía de nuestro equipo es similar o tiene algún parecido con la del entorno. Si no lo tiene corremos el riesgo de crear una cultura de conformidad.

El proceso de reclutamiento está formado por dos fases:

a).- Atracción o la habilidad de generar un interés exterior por trabajar en nuestra organización. Si los métodos empleados tienden a atraer a un solo perfil determinado de personas seguramente tendremos que diseñar otros distintos para lograr atraer a otros perfiles también. Una forma de hacerlo puede ser el identificar los perfiles que nos faltan y reclutar en los sitios donde se suelen encontrar éstos.

b).- Selección o la habilidad de escoger al mejor profesional de entre una serie de candidatos cualificados. Cuanto más objetivos sean los criterios de selección más inclusivos serán.

PASO SEGUNDO: ASEGURAR QUE TODOS TIENEN LA MISMA OPORTUNIDAD DE CRECER Y PROSPERAR

Según la experiencia de Frei y Morriss las posibilidades de prosperar tienen dos motores principales:

a).- Una cultura que valore la inclusión.

b).- Amplio acceso a oportunidades para el desarrollo.

Una cultura de inclusión se caracteriza por pasar por los siguientes estadios en los que los profesionales se van a  sentir:

1.- Seguros Los profesionales se sienten físicamente y emocionalmente seguros en el trabajo, independientemente de quienes sean.

2.- Bienvenidos. Los profesionales sienten que son bien recibidos en el trabajo independientemente de quienes sean. Pueden mostrar sus verdaderas personalidades sin ser penalizados por ello.

3.- Reconocidos. Los profesionales sienten que son recompensados por aportar sus ideas y perspectivas únicas.

4.- Apreciados. Una cultura de inclusión se difunde por toda la organización: los líderes aceptan las diferencias entre los profesionales como una fuente de ventaja competitiva y existe una mínima experiencia de pertenencia y de inclusión entre los individuos, equipos y funciones.

El líder debe ser consciente de en qué momento se encuentra su equipo, sabiendo que no todas las personas van a estar experimentando las mismas fases al mismo tiempo. Por ejemplo al mostrarse algunas culturas más inclusivas con las mujeres algunos hombres en las mismas sienten un mayor temor de los costes de inadvertidamente hacer o decir cosas que se puedan considerar equivocadas. Si este es el caso el líder debe emplear su empatía y el diálogo directo.

Como principio el líder debe garantizar que todos se sientan seguros en el trabajo, por lo que debe proteger y procurar empoderar a aquellos que es más frecuente que puedan llegar a experimentar falta de seguridad.

Una vez que haya conseguido crear un entorno seguro puede empezar a trabajar en su siguiente reto: conseguir que todos se sienten bien recibidos en el trabajo, incluyendo aquellos que representan alguna diferencia. Ésta puede ser muy visible como en el caso de la raza o el género o representar a identidades menos visibles como la afiliación política o la orientación sexual.

El paso siguiente en una cultura de inclusión cuando todos se sienten seguros y bienvenidos consiste en que sientan que son valorados y reconocidos por esas diferencias ya que pueden ser una fuente de  una mayor creatividad, innovación y fortaleza organizacional.

La última fase sería aquella en que los líderes cuidan de todos, incluyendo los que son diferentes especialmente apoyados en la creencia de que las diferencias nos pueden hacer mejores.

TERCER PASO: PROMOCIONAR A LOS MEJORES PROFESIONALES UTILIZANDO UN SISTEMA RIGUROSO Y TRANSPARENTE

Un sistema de promoción que sea válido debe caracterizarse por tener unos criterios transparentes tanto para los candidatos como para los que van a tomar la decisión. Todos deben conocer exactamente lo que se necesita para pasar al siguiente nivel.

La ausencia de claridad tiene un gran coste, ya que crea el espacio para la subjetividad en las decisiones sobre las promociones con todos los efectos negativos que ésta puede ocasionar como la frustración y alienación de las personas con talento que fácilmente van a ser ignoradas.

CUARTO PASO: RETENER, RETENER, RETENER

Una vez que hemos logrado contratar, desarrollar y promocionar a excelentes profesionales de todo tipo debemos retenerles. Este es un trabajo diario en el que tenemos que trabajar para crear las condiciones para que éstos no sientan la tentación de abandonar nuestro equipo u organización. Para ello debemos procurar eliminar cualquier obstáculo que les impida realizar su trabajo o progresar, especialmente en el caso de aquellos que más contribuciones están haciendo.

Las autoras, en relación con la inclusión, plantean las siguientes preguntas para que los líderes reflexionen:

a).- ¿Quién prospera en nuestra organización? ¿Observamos que existe algún patrón demográfico?

b).- ¿Cómo se podría beneficiar nuestra organización si cada profesional sintiese que se puede mostrar como es y contribuir con todas sus capacidades?

c).- ¿Cuál de estas palabras describe la forma en que las personas poco representadas se sienten como empelados de nuestra organización: seguros, bienvenidos, reconocidos, cuidados? ¿Qué acciones puedo hacer ya para avanzar en las etapas de inclusión?

d).- ¿Qué apoyo o participación necesitaré para alcanzar mis metas de inclusión? ¿Quién debe ser convencido de que la inclusión es un objetivo urgente y posible?

e).- ¿Qué barreras me puedo encontrar para alcanzar mis metas y cómo podré derribarlas?