ARQUETIPOS EN LA RELACIÓN EJECUTIVO - CLIENTE

 

Cristoph Senn y Noel Capon en Insead Knowledge del pasado 26 de Julio plantean que cuando se hace de forma correcta el conseguir el compromiso del consumidor se puede convertir en una oportunidad lucrativa.

Los autores han realizado desde el año 2012 al 2018 una serie de sesiones de trabajo formativas con más de 500 ejecutivos en Estados Unidos, Singapur, Países bajos y Suiza que les han permitido identificar 5 arquetipos distintos que describen el papel que los directivos interpretan con sus clientes principales. Éstos son:

1.- No intervencionista

Es el más frecuente (28%) y se da cuando los ejecutivos rara vez se reúnen o se encuentran con los clientes. Su respuesta suele ser: ”No es mi problema”. Aunque el dejar que los comerciales realicen su trabajo puede parecer un enfoque sensato, no hay que olvidar que la función de ventas representa una interfaz crítica entre el proveedor y el consumidor, por lo que requiere prestarle más atención por parte de los directivos más allá de cerciorarse de que el departamento de recursos humanos ha contratado a los profesionales con más talento y que éstos cuentan con las herramientas y entrenamiento adecuados.

2.- Temerario “a su aire”

Representa un 21% de los ejecutivos de la muestra. Éstos normalmente se encuentran con sus clientes clave sin contar con el resto de la organización, en muchos  casos ocultando las reuniones después de su celebración y en el peor de los casos  hacen promesas que no se van a poder cumplir, forzando a  que el resto de los directivos tengan que intentar reparar el daño hecho. Los ejecutivos que van a su aire van a entorpecer más que mejorar la relación con los consumidores, obligando a algunas empresas a que implementen procesos para mitigar el efecto de estos comportamientos. Su respuesta suele ser: “Estoy haciendo mis cosas”.

3.- Visitador social

Al interactuar con los clientes principales los altos ejecutivos pueden perseguir dos metas: incrementar los ingresos y fomentar relaciones más estrechas. Los visitadores sociales que representan el 19 % de la muestra priorizan claramente la segunda meta. Adoran organizar reuniones, fiestas y otro tipo de eventos y aunque son menos destructivos que los directivos del arquetipo anterior suelen dejar frustrados a sus clientes por la superficialidad de su compromiso, que procura evitar las discusiones profundas sobre asuntos de negocios. Su lema suele ser: “¡Alegría para todos¡

4.- Forjador de acuerdos

Representa un 18 % de la muestra de directivos. No se preocupan demasiado por construir relaciones y entran en contacto con los clientes si surgen oportunidades significativas de beneficios o al final del ciclo de compra del cliente. Pueden ofrecen garantías extra a los consumidores que se preocupan por si el proveedor no va a poder hacer frente a sus compromisos. El principal problema de este enfoque es que puede no ser sostenible o que la implicación del ejecutivo llegue demasiado tarde o sea muy costosa si el directivo está dispuesto a hacer concesiones para cerrar un acuerdo y pasar a la siguiente emergencia. Su lema suele ser: ¿Dónde hay que firmar?

5.- Campeón del crecimiento

Es el más escaso representando solo un 14% de la muestra. Se caracterizan por el equilibrio entre el incremento de los ingresos y la construcción de relaciones más estrechas con los clientes. Conocen la estrategia de la organización y sus capacidades así como las de sus clientes, son grandes comunicadores y están comprometidos con el trabajo en equipo y el desarrollo del mismo.

Los autores tras identificar los distintos arquetipos han buscado cuál es el impacto de cada uno de ellos en el desempeño financiero y han observado que el más eficaz es el correspondiente a los que fomentan el crecimiento, que en el estudio mostraban que incrementaban las ventas y los beneficios de sus compañías en un índice doble al de los visitadores sociales y forjadores de acuerdos. Los peores resultados los obtenían los de los dos primeros arquetipos.

 

 

EL LÍDER DEL FUTURO III: PATRÓN MENTAL DE CHEF Y DE CIUDADANO GLOBAL

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, plantea que CEO,s de todo el mundo han identificado cuatro patrones mentales como los más importantes para su labor. El primero: el explorador lo hemos comentado en la entrada anterior. Los otros tres son: el chef, el sirviente y el ciudadano global.

II.- EL CHEF

Los líderes deben ser capaces de equilibrar el lado humano y el tecnológico de su trabajo. Deben ser, pues, chefs que equilibren estos dos ingredientes fundamentales en cualquier tipo de organización.

La humanidad o lado humano del trabajo se refiere principalmente al propósito y al cuidado de los profesionales que trabajan con nosotros. Puede incluir la construcción de relaciones, de amistades en el trabajo, la experiencia del empleado y la seguridad psicológica.

El lado tecnológico del trabajo se refiere a la tecnología en términos de herramientas, software, hardware, apps, aparatos y artefactos e inteligencia artificial y automatización para poder realizar nuestro trabajo.

Si nos apoyamos exclusivamente en la tecnología y eliminamos cualquier aspecto humano crearemos una organización donde los profesionales no querrán trabajar y con la que  los clientes no querrán relacionarse. Por otro lado, confiar solo en la faceta humana sin el apoyo de mucha tecnología moderna generará una organización con movimientos lentos, que toma decisiones deficientes y que no será todo lo productiva que puede llegar a ser. Ninguno de los dos escenarios es bueno, por lo que los líderes deben responsabilizarse de encontrar un equilibrio. Para ello deben recordar que la tecnología es solo una herramienta y que la forma en que se utiliza es lo que importa. Es fundamental que consideren a la tecnología como un complemento a los humanos y no como un sustituto de ellos.

El líder debe pensar como un chef y considerar que los equipos y la organización son los platos que queremos que sean preciosos y sepan maravillosamente bien, por lo que el equilibrio entre los ingredientes debe ser el adecuado.

Un artículo reciente: “Collaborative intelligence, humans and AI are joining forces” plantea que en una investigación realizada en 1500 organizaciones aquellas que presentaban más mejoras en el desempeño eran aquellas en las que las personas y la tecnología trabajaban juntas. Si pensamos en cómo construiríamos un equipo en la actualidad idealmente juntaríamos a personas que complementasen entre sí sus fortalezas. Lo mismo ocurre cuando trabajamos con tecnología ya que, por ejemplo, las personas destacan en cosas como la creatividad, el establecimiento de relaciones humanas y el liderazgo, pero la tecnología dominará en áreas como el análisis de datos, la rapidez y la toma de decisiones.

En relación con el lado humano, el autor, de sus observaciones de líderes movidos por un propósito y preocupados por las personas ha identificado una serie de aspectos comunes. Éstos son:

a).- Son accesibles. Se mueven constantemente fuera de sus despachos para hablar con los clientes, comunidades y profesionales de cualquier nivel.

b).- Muestran un alto grado de empatía en sus relaciones.

c).- Tienen un propósito o una razón por la que luchar y a la que defender más allá de su organización: cambio climático, diversidad, etc.

d).- Consideran que sus trabajadores son seres humanos, no solo números.

e).- Son conscientes de que estar motivados por un propósito y preocuparse por los demás es una elección que solo ellos pueden hacer.

Como líderes debemos entender que las personas están primero y luego, en un segundo lugar, la tecnología.

Las mismas técnicas que utilizan los chefs se pueden aplicar al liderazgo. Primero. Probar con frecuencia, lo que implica que debemos estar prestando constantemente atención a lo que está ocurriendo en nuestra organización y buscando formas en que podamos ayudar a  nuestra fuerza laboral con el apoyo de la tecnología.

Como líder solo podremos probar los platos si estamos en la cocina con el resto del equipo. No podemos mantenernos aislados de todos y luego comentar cómo sabe un plato. Tenemos que estar presentes con nuestro delantal y cuchara a mano.

Lo segundo que hay que hacer es prestar atención al feedback que recibimos de aquellos que nos rodean, especialmente de los grupos de interés, para, posteriormente, actuar teniendo en cuenta la información recibida.

III.- EL CIUDADANO GLOBAL

Ser un ciudadano global no consiste en vivir en distintos países o en estar viajando continuamente, sino en tener un patrón mental global. Para ello hay que estar abierto a las demás personas y a sus ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, razas, etnias, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el líder del futuro. Los líderes deben ser conectores curiosos y entender las perspectivas de aquellos que no son como ellos, utilizar dichas perspectivas y adaptarse a las distintas formas de hacer las cosas.

Los líderes que cuentan con el patrón mental del ciudadano global son capaces de pensar globalmente, de liderar un equipo con diversidad entre sus componentes, de extender ideas y mensajes a lo largo de todo el mundo y de encontrar y atraer el talento independientemente de dónde se pueda encontrar éste. En el mundo actual conectado y rápidamente cambiante es casi imposible pensar local, regional o nacionalmente. En lugar de ello debemos pensar globalmente.

Las organizaciones no necesitan actualmente abrir grandes sedes en  nuevos lugares para poder entrar en ese mercado. En lugar de eso pequeños equipos pueden trabajar desde sus domicilios o de desde locales de coworking para que una compañía tenga “presencia” en un determinado punto del mundo. Los líderes no solo deben saber cómo entrar en esos mercados , sino también cómo difundir sus ideas y mensajes y encontrar talento en cualquier parte del mundo.

Esto implica pensar en la cultura, tanto como en la distancia,. Por ejemplo L´Orèal es una compañía llena de ciudadanos globales, en la que tras una investigación interna llegaron a la conclusión de que los líderes con antecedentes multiculturales destacaban en una serie de áreas como el reconocimiento de nuevas oportunidades de productos o la integración de perspectivas e ideas externas, entre otras. Después de este descubrimiento en la década de los 90 del siglo pasado la empresa comenzó a reclutar individuo con antecedentes culturales mixtos para ocupar puestos directivos, con lo que han conseguido transforma a L´Orèal de una compañía francesa a una global que vende sus productos en todo el mundo.

No tener un patrón mental global puede ser costoso. Tenemos, por ejemplo, el caso de Disney cuando decidió abrir un parque temático en Paris. Sus directivos pensaron que lo que funcionaba en los parques temáticos estadounidenses iba a funcionar también en Europa, pero se equivocaron. La elección del nombre fue uno de sus primeros fallos. Eligieron llamarlo Euro Disney olvidando que la moneda francesa es el euro, con lo que al parque se le llamaba coloquialmente Dólar Disney. No tuvieron en cuenta que Paris es una capital culinaria y que a sus ciudadanos no les gusta comer con cubiertos de plástico y que les gusta comer con vino. En los dos primeros meses desde su apertura el 10% de sus empleados abandonaron el trabajo porque no estaban de acuerdo con las normas de trabajo, ya que los líderes habían asumido que el enfoque de trabajo en equipo que utilizaban en Estados Unidos iba a ser útil en Francia, pero la realidad les demostró que no era así y se convocaron muchas huelgas. Posteriormente y tras muchos errores y refinanciaciones el parque cambio de nombre a Disneyland Paris y se ha recuperado.

Hace algunas décadas líderes globales como Jack Welch no necesitaban ser ciudadanos globales ya que eran capaces de crear organizaciones con éxito con unos enfoques y perspectivas más limitados. En la actualidad todos vivimos y trabajamos en un mundo nuevo, global, conectado y dinámico que necesita líderes que asuman e incorporen el patrón mental de ciudadano global.

Para desarrollar este patrón mental los líderes necesitan una forma distinta de pensar y de actuar, que pasa por preguntarse si se sentirían perdidos y confundidos si de repente se encontrasen fuera de su entorno actual en uno extraño para ellos o si serían capaces de adaptarse y terminar teniendo éxito en lo que acometiesen.

Algunos de los patrones mentales que se han mencionado como imprescindibles pueden ayudar a convertirnos en ciudadanos globales. Por ejemplo, pensar como un explorador y practicar la inteligencia emocional contribuyen de forma potente. Pero hay otras cosas que podemos hacer si nuestra situación lo permite: aprender a liderar desde diversas perspectivas experimentando dichas perspectivas. Esto implica trabajar o vivir en distintas partes del mundo o liderar equipos de distintos departamentos. Un estudio realizado por Korn Ferry en 2014 encontró que los líderes que están expuestos a culturas muy diferentes a las suyas desarrollan capacidades de pensamiento superiores.

Es importante, también, buscar activamente a otros que sean distintos a nosotros, ya que, por ejemplo, si somos hombres blancos que vestimos normalmente trajes y corbata y estamos rodeados de otros similares tendremos dificultades para adquirir el patrón mental de un ciudadano global. Si queremos activamente formar parte o crear equipos compuestos por individuos con diversidad física y cognitiva, que procedan de distintos ambientes y culturas, que tengan una diversidad de perspectivas, competencias, religiones y orientaciones sexuales y que no vayan a estar de acuerdo con todo lo que digamos podremos desarrollar este patrón  mental.

CÓMO PREPARAR A LAS ORGANIZACIONES PARA LOS CAMBIOS POST – PANDEMIA

 

Curtis L. Odom y Charn P. McAllister en MIT SloanManagement Review del pasado 24 de junio plantean que al mismo tiempo que los espacios físicos laborales tienen que revisarse y adaptarse para un entorno post – pandemia lo tienen que hacer las competencias de los profesionales.

Los líderes deben pensar en las personas que retornan a los nuevos entornos de trabajo. Centrarse exclusivamente en rediseñar los espacios físicos o en ofrecer opciones de trabajo flexibles tales como en remoto o híbridas sin considerar a los trabajadores puede paralizar  a las organizaciones y dejar a sus profesionales dando tumbos. Por tanto, los líderes deben ocuparse de que éstos adquieran la formación necesaria para que puedan realizar su trabajo en la dirección estratégica de la organización.

Con la recuperación económica tras la  pandemia ganando fuerza han surgido nuevos trabajos creados explícitamente para apoyar las direcciones estratégicas revisadas de las organizaciones. En este marco existen muchas razones por las que resulta importante priorizar  la retención de los empleados y su formación en lugar de reclutar nuevos talentos para estos puestos. El coste de la contratación puede ser prohibitivo y al mismo tiempo el conocimiento institucional es difícil de transmitir a los nuevos empleados por la vía tradicional. También, resulta fundamental el mostrar lealtad hacia los profesionales con lo que incrementaremos su compromiso.

Pero, antes de reentrenar a sus profesionales los líderes deben entender y definir claramente cuál es la nueva senda de la organización, para lo cual deben responder a una serie de preguntas:

1.- ¿Cuál es el nuevo rumbo de mi organización?

Es importante recordar que no hay dos organizaciones iguales, por lo que no hay que hacer mucho caso a las recomendaciones de publicaciones y expertos sobre hacia dónde hay que ir.

2.- ¿La organización cuenta con los líderes adecuados para dirigir el cambio?

Los líderes deberán ser comunicadores competentes y con capacidad para tomar decisiones, preparados para identificar las lagunas en el plan y en las personas. La fuerza laboral deberá cambiar (calidad, cantidad y localización) para alinearse con el nuevo rumbo estratégico de la organización. Para hacerlo el líder necesitará cinco competencias clave para movilizar a la organización hacia el futuro. Éstas son las capacidades para:

a).- Análisis estructural. Los líderes deben mantener los ojos abiertos para recomendar cambios en la estructura de la organización para obtener mayores eficiencias.

b).- Contextualizar el cambio. Para centrarse en el por qué del mismo, en su propósito y no solo en la comunicación del cómo para que los profesionales se sientan comprometidos con el mismo.

c).- Construir relaciones a todos los niveles de la organización para generar confianza y entendimiento mutuo.

d).- Mostrar empatía, dedicando tiempo para escuchar las preocupaciones de los profesionales ante los cambios venideros.

e).- Ser resilientes. Los líderes deben cuidarse a sí mismos y mantener una agenda equilibrada a pesar del incremento de reuniones virtuales, gestionando su tiempo marcando límites entre su vida personal y profesional. De esta forma estarán en disposición de ayudar a los profesionales a los que sirven.

2.- ¿La organización cuenta con los profesionales adecuados para hacer realidad su visión?

Para ello es importante comprobar si éstos cuentan con las competencias necesarias en los roles críticos, no solo en el momento presente sino en los próximos 5 años.

3.- ¿En qué aspectos hay que centrar los esfuerzos para mantener el compromiso de los profesionales mientras la organización cambia?

Los empleados están interesados en la respuesta a estas dos preguntas.

a).- ¿Voy a tener un trabajo? Cualquier cambio en la estrategia que implique modificaciones en el entorno laboral hará que los trabajadores se cuestionen si va a existir un lugar para ellos, por lo que es conveniente que se les aclare esta duda lo antes posible.

b).- ¿Me va a gustar el trabajo que voy a tener?

4.- ¿Cómo comunicar los cambios a los profesionales?

La clave para mantener el compromiso está en una comunicación constante y bidireccional. Hacer preguntas, escuchar las respuestas, facilitar información, escuchar las preocupaciones, adelantarse a los rumores, explicar los motivos y buscar feedback de aquellos que van a tener una parte activa en los cambios resulta imprescindible para para que todos sepan no solo lo que están haciendo sino hacia dónde va la organización.

 

EL EXPLORADOR: PRIMER PATRÓN MENTAL DEL LÍDER DEL FUTURO

 

Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, que estamos comentando, plantea que al hablar de patrón mental nos referimos a la forma en que pensamos que a su vez influye y moldea cómo actuamos. Lo que como líderes creemos va a jugar un papel importante sobre el tipo de organización de la que formemos parte o ayudamos a construir.

En relación con los patrones mentales no podemos fingirlos, lo que significa que no podemos creer en secreto en los beneficios del ordeno y mando y presentar externamente una fachada de transparencia y actitud abierta. Nuestros profesionales lo percibirán y fracasaremos como líderes.

Los cuatro patrones mentales del líder del futuro han sido identificados por CEO,s de todo el mundo como los más cruciales y son:

I.- El explorador

II.- El chef

III.- El sirviente

IV.- El ciudadano global

I.- EL EXPLORADOR

Los exploradores son buscadores que atraviesan lo desconocido, pero no todos son líderes. Un ejemplo claro es el de Sir Ernest Shackleton. Su historia es fascinante ya que no solo fue un gran explorador sino, también, un gran líder y representa el verdadero patrón mental del explorador que los líderes en el futuro deben poseer. Esto implica que deben caracterizarse por su:

1.- Curiosidad

2.- Aprendizaje continuado

3.- Patrón mental de crecimiento

4.- Actitud abierta

5.- Agilidad y sagacidad

1.- Curiosidad.

Cuando a Michael Dell se le pidió que nombrase un solo atributo para que los líderes triunfen en el futuro, su respuesta fue: la curiosidad. Albert Einstein admitió que no tenía ningún talento especial y que solo era apasionadamente curioso.

Mientras somos niños crecemos con un cierto grado de curiosidad y de asombro, de querer entender cómo funcionan las cosas y cuáles son nuestros límites. Pero al someternos al sistema educativo y ser contratados por corporaciones a lo largo del mundo nuestra habilidad para expresar curiosidad decrece. En los colegios nos enseñan a tener las respuestas correctas para aprobar los exámenes y en nuestro entorno laboral  nos incentivan y nos dicen que hagamos nuestros trabajo, ganemos dinero, evitemos los errores y seamos eficientes. Pero la curiosidad va contra estos principios; inherente a ser curiosos está el aceptar riesgos, equivocarnos y cuestionar el estatus quo.

Lo que resulta aparente en el mundo corporativo es que los profesionales aunque sean curiosos no pueden expresar o perseguir dicha curiosidad ya que si lo hacen pueden ser considerados empleados “problemáticos”. Esta es la razón por la que muchos trabajadores solo se atrevan a ser curiosos en sus mentes y aunque tengan ideas que les gustaría explorar, cosas que probar y mejoras que sugerir, callan y no las exponen.

Como el mundo sigue cambiando las organizaciones deben adaptarse y son los líderes curiosos los que van a estar al timón de estas organizaciones. Este es el patrón mental que va a forzar la búsqueda de nuevas ideas, productos, servicios y métodos de hacer las cosas.

En los últimos años Todd Kashdan ha estado liderando un estudio sobre la curiosidad. Junto a KGaA ha desarrollado un “Informe sobre el estado de la curiosidad” publicado primero en 2016 y posteriormente en su versión 2018. El estudio ha encontrado que los individuos altamente curiosos y con gran potencial para innovar dentro de las organizaciones poseían cuatro características distintivas:

a).- Placer en la exploración, al buscar nuevos conocimientos e información, disfrutando al aprender. Según Todd este es el nivel en el que la mayor parte de las personas se detienen en relación con la curiosidad, al asumir que la curiosidad implica solamente explorar nuevas cosas como hacen los niños.

b).- Consciencia de  la falta de conocimientos. Esto ocurre cuando los individuos reconocen que existe una diferencia entre lo que saben y lo que quieren saber y tratan de solucionar sus lagunas.

c).- Actitud abierta ante las ideas de los demás. Cultivar la curiosidad requiere estar abierto ante las distintas perspectivas e ideas de los otros y buscar intencionadamente nuevas formas de hacer las cosas. Los líderes deben estar dispuestos a decir: “no lo sé” y a valorar las opiniones e ideas de otras personas en lugar de pensar que como son los líderes toman las mejores decisiones y  son más inteligentes y valiosos para su organización.

d).- Tolerancia al estrés. La curiosidad puede ser estresante porque supone explorar algo nuevo, poco familiar e incierto. Como líderes debemos ser capaces de gestionar nuestro estrés sino también de ayudar a nuestros equipos a saber cómo gestionar el suyo.

2.- Aprendizaje continuado

El lugar, profesionalmente, ya sea como líderes o como contribuidores, en el que nos encontramos ahora no es en el que estaremos en el futuro. Lo mismo ocurrirá con nuestra organización.

Durante décadas hemos asumido que todo lo que debíamos saber para tener éxito profesionalmente y en nuestra vida personal nos lo enseñarían nuestras instituciones educativas o las organizaciones en las que trabajamos. Esta creencia ha sido acertada durante un tiempo, pero ya se ha mostrado como una forma desfasad de pensar y en los próximos años se verá completamente erradicada y cuando las personas se gradúen de la universidad la mayoría de lo que hayan aprendido será ya obsoleto.

El aprendizaje perpetuo tiene una serie de componentes. El primero es obvio y consiste en aprender nuevas cosas de forma regular. Pero esto es parte de la vida ya que por ejemplo cada año sabemos y experimentamos cosas que no conocíamos ni habíamos experimentado en años pasados y el aprendizaje perpetuo no consiste en sentarnos y esperar que las cosas nuevas vengan a nosotros, sino que es buscar activamente nuevas ideas, personas y cosas. El segundo componente es la aplicación lo aprendido de forma regular y en nuevas situaciones y escenarios en el entorno laboral. El último componente para ser el  aprendiz perpetuo es el ser consciente del feedback que recibimos y ser capaces de aplicar lo aprendido a través de ese feedback.

Las organizaciones en todo el mundo están incorporando el aprendizaje perpetuo a sus culturas y a su forma de hacer las cosas. Por ejemplo AT&T cuenta con más de 270.000 empleados en todo el mundo y recientemente descubrió que casi la mitad de ellos no poseen las competencias necesarias en una variedad de áreas importantes para la organización y que 100.000 de sus profesionales están realizando trabajos que requieren la utilización de un hardware que no existirá seguramente en los próximos 10 años. Por esta razón han puesto en marcha una iniciativa llamada Future Ready para solucionar esta situación.

Un estudio realizado por Udemy ha mostrado que el 42% de los millennials en los Estados Unidos manifiestan que la oportunidad de  aprendizaje y de desarrollo son los  factores  más importantes  a la hora de decidir dónde trabajar, detrás del seguro médico.

3.- Patrón mental de crecimiento

Carol S. Dweck ha estudiado el poder de los patrones mentales durante décadas. En su libro “Mindset: the new psychology of success” comparte sus hallazgos. Por ejemplo, al analizar cómo afrontan el fracaso los estudiantes observó que algunos eran capaces de recuperarse y obtener resultados excelentes y otros no. Según Dweck poseemos dos tipos de patrones mentales: el fijo y el de crecimiento y esto es lo que separaba a los dos grupos de estudiantes. Los de patrón fijo piensan que aspectos como la creatividad, la personalidad y la inteligencia no pueden modificarse y no podemos hacer nada, por lo que intentar evitar los retos, se rinden con facilidad al enfrentarse a obstáculos, con frecuencia consideran que el esfuerzo es un ejercicio infructuoso, no creen que un feedback negativo pueda ser constructivo y se sienten amenazados por el éxito de los demás.

Por el contrario los que tienen un patrón mental de crecimiento piensan que la creatividad, la inteligencia y la personalidad se pueden desarrollar y que siempre existe un hueco para el crecimiento y la mejora. Estos individuos aceptan los retos, superan los obstáculos a los que se enfrentan, consideran que el esfuerzo es el camino para la maestría, creen que el feedback negativo constructivo es algo de lo que aprender y les inspira el éxito de los demás y tratan de aprender de ellos.

Aquellos con un patrón mental fijo están buscando aprobación constantemente mientras los de patrón mental de crecimiento están buscando constantemente cómo aprender y crecer. El tipo de patrón mental no es estático y puede cambiar dependiendo del entorno o la situación a la que nos enfrentemos. Lo importante es conocer qué es lo que desencadena estos cambios y lo que nos ocurre al hacerlo para ser capaces de saber cómo podemos conseguir evitar que nuestro patrón mental pase al fijo y cómo poder pasar del fijo al de crecimiento.

El patrón mental del explorador cree que siempre tenemos el potencial de crecer, aprender y mejorar.

4.- Actitud abierta y 5.- Agilidad y sagacidad

Los líderes pueden planificar y analizar todo lo que quieran pero si no son capaces de adaptarse a los cambios que les rodean no podrán liderar adecuadamente.

Existe una diferencia entre lidiar con un cambio y adaptarse a él y prosperar en él. Lidiar implica solo que estamos siendo capaces de mantener la cabeza a flote pero, como líderes,  debemos hacer algo más. Para ser adaptables debemos tener la humildad y vulnerabilidad de reconocer que no somos los más inteligentes en nuestro entorno y que vamos a tener que pedir ayuda y admitir que no sabemos cómo hacer algo, rodeándonos de personas más inteligentes que nosotros.

Los líderes deben estar dispuestos a trabajar saliendo de su zona de confort y de adaptar sus competencias y patrones mentales al nuevo entorno de trabajo.

La curiosidad requiere tiempo y espacio. Si el líder se siente constantemente agobiado por las tareas, proyectos y reuniones no podrá hacer las peguntas que le ayudarían a acometer cambios. Por tanto, debe reservar tiempo diariamente para pensar y hacerse preguntas, desconectado de la tecnología y sin reuniones a las que asistir y procurar que su equipo también pueda hacerlo. Para conseguirlo debemos saber decir no. Son famosas las palabras de Steven Jobs: Las personas piensan que estar centrado significa decir sí a la cosa en que nos  tenemos que enfocar, pero esto no es lo que significa. Significa decir no a los cientos de otras buenas ideas que existen. Hay que elegir cuidadosamente. Yo me siento tan orgulloso de las cosas que hemos hecho como de las que no hemos hecho. Innovar es decir no a 1.000 cosas”.

Como Todd Kashdan encontró en su investigación la curiosidad puede resultar estresante y cuando esto ocurre los líderes pueden considerar a la curiosidad como algo negativo. Para evitarlo es aconsejable desviar el foco hacia un horizonte más lejano en el tiempo. Centrarnos exclusivamente en el corto plazo no se adapta al patrón mental del explorador que gira alrededor de  la experimentación, la prueba de ideas, el crecimiento y la adaptabilidad, lo cual con frecuencia no ofrece resultados al corto plazo y hasta puede producir resultados negativos en ese tiempo.

 

 

CÓMO SER EL LÍDER QUE LOS PROFESIONALES DESEAN

 

Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 6 de julio plantea que pasar tiempo con su jefe es con mucha frecuencia la parte más desagradable de la jornada laboral para un profesional. La causa suele estar relacionada con el hecho de que los directivos suelen mostrarse malevolentes inintencionadamente cuando tienen una agenda que no tiene nada que ver con las personas.

El éxito en el liderazgo requiere mostrar curiosidad por algo más que los resultados, por lo que los líderes deben hacer preguntas que ayuden a fortalecer las relaciones. Éstas pueden ser:

I.- PREGUNTAS SOBRE LOS PROFESIONALES:

1.- ¿Cuáles son los intereses de los miembros del equipo fuera del trabajo?

2.- ¿Qué hacen los profesionales para divertirse?

3.- ¿Cómo se introdujeron en la profesión los miembros del equipo?

4.- ¿Quiénes son las estrellas ascendentes en el equipo?, ¿Cómo se les puede apoyar y estimular?

5.- ¿Quiénes están trabajando por debajo de las expectativas?, ¿Cómo encontrar  la forma de ayudarles?

6.- ¿Cómo se puede apoyar a los profesionales?

7.- ¿Quiénes necesitan nuevos retos?

II.- PREGUNTAS SOBRE LOS RETOS

1.- ¿Qué es lo que te mantiene despierto por las noches?

2.- ¿Si las cosas fuesen mejor, cómo serían?

3.- ¿Qué pequeño paso en la dirección correcta puedes tomar hoy?

III.- PREGUNTAS SOBRE ÉXITOS

1.- ¿Dónde se pueden ver progresos?

2.- ¿Cuáles piensas que son las causas de esos progresos?

3.- ¿Qué es lo que está funcionando?

IV.- PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO

1.- ¿Qué es lo que puede hacer que mañana sea mejor que hoy para tí?

2.- ¿Si las cosas van mal, qué es lo que has descuidado hacer?

3.- ¿Qué tres cosas puedes hacer para que la semana próxima sea mejor que ésta?, ¿Cómo te pudo ayudar?

La energía se marchita cuando los problemas, las quejas y los errores son el tema recurrente en las conversaciones, pero una buena pregunta incrementa la vitalidad.

 

 

¿ESTÁ PREPARADA TU ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO?

 

David Michels y Kevin Murphy en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los ejecutivos en todo el mundo tienen que lidiar con entornos que están en continua,, incierta  y rápida evolución, por lo que se hacen numerosas preguntas sobre el cambio que tienen que experimentar sus organizaciones, por ejemplo en relación con la amplitud del mismo, la rapidez o la forma de enfocarlo, pero siempre siendo conscientes que la capacidad de una compañía para cambiar importa y mucho.

Según las experiencias de los autores las organizaciones no pueden responder a estas preguntas si primero no entienden su propia capacidad para cambiar. Tradicionalmente esta cuestión resultaba difícil de determinar y abordar por la ausencia de herramientas eficaces de medida. Michels y Murphy han desarrollado un sistema para medir la capacidad de cambio de una organización y han identificado una serie de características comunes que poseen las compañías que destacan por su excelencia en la gestión del cambio. Éstas son necesarias para el liderazgo del cambio: propósito, dirección y conexión, para acelerar el cambio: capacidad, coreografía y amplificación y para la organización del cambio: desarrollo, acción y flexibilidad.

ELEMENTO	FUNCIÓN
Propósito	Crear un sentimiento de pertenencia, guiar decisiones e inspirar acción
Dirección	Convertir el propósito en un plan. Clarificar hacia dónde vamos y cómo llegar allí
Conexión	Implicar a la parte social del cambio, creando redes de influencers y seguidores
Capacidad	Definir los límites del cambio. Permitir la absorción de más cambio
Coreografía	Ayudar a ser más dinámicos. Ajustar las prioridades de cambio y la secuencia de movimientos
Amplificación	Crear un ciclo virtual. Extender innovación e incrementar el impacto
Desarrollo	Preparar para el crecimiento. Construir capacidad de aprendizaje y de cambio
Acción	Fomentar un patrón mental de “poder hacer” y un sesgo hacia el cambio
Flexibilidad	Ayudar a mantener el cambio, redefiniendo cómo trabajar y hasta cuál es el trabajo

Estos rasgos y habilidades ayudan a las organizaciones a destacar en los procesos de cambio. Conocer y entender las fortalezas y debilidades en estas categorías sirve de ayuda para determinar la capacidad de cambio y para saber cómo incrementarla a lo largo del tiempo.

Para determinar el perfil del cambio de una organización se pide a los trabajadores que lo valoren en relación a afirmaciones sobre cada uno de los elementos. Las valoraciones se combinan para obtener un número global sobre capacidad de cambio que permite establecer un ranking y comparaciones con otras compañías que se encuentren en el index de capacidad de cambio propuesto por los autores.

Cada compañía tiene su propio equilibrio de factores que afectan su poder para cambiar. Pero los autores han encontrado que la mayoría encajan en un patrón correspondiente a uno de estos cuatro arquetipos comunes:

1.- Buscando un foco.

2.- Atascada y escéptica.

3.- Alineada pero con restricciones.

4.- Luchando por mantenerse.

Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios:

1.- ORGANIZACIÓN QUE ESTÁ BUSCANDO UN FOCO

Este arquetipo describe el 37% de las compañías que Michels y Murphy analizaron. Su fortaleza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Están constantemente innovando y sus profesionales son capaces de asumir grandes retos. Pero, como en el caso de los niños pequeños jugando al futbol, todos en estas organizaciones parece que están persiguiendo el balón. Estadísticamente este grupo muestra debilidades en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para solucionar esto los líderes deben centrarse en el marco global, conectando las actividades de la compañía al propósito y a la estrategia. Definir una ambición plurianual y comunicar y volver a contar la historia de cómo el líder y la organización va a convertir esa ambición en realidad es importante para generar un sentimiento de propósito común. Puede ser de ayuda, también, el identificar las iniciativas clave y asignarlas a equipos ágiles que sean capaces de conectar varias disciplinas, funciones y partes de la compañía. Pero los líderes deben ser capaces de priorizar sin piedad para mantenerse centrados en las mejores iniciativas aunque tengan que descartar otras que también son buenas.

2.- ORGANIZACIÓN ATASCADA Y ESCÉPTICA

De las compañías que los autores revisaron un 20% encajan con este arquetipo. Tienen buenas ideas y una historia de éxitos pero muchos de sus cambios quedan atascados a nivel local, por subestimar la envergadura del cambio que quieren acometer. Normalmente se muestran débiles en conexión, amplificación y acción. La innovación parece que  se detiene y no se extiende por toda la organización, lo que hace que los profesionales se muestren impacientes y se pregunten cómo todo su esfuerzo y trabajo duro puede tener tan poco impacto. El éxito parece que se escapa de las manos y esta situación se vive como injusta, con lo que el escepticismo y hasta la desesperanza crecen.

Ningún líder en solitario puede sacar a una compañía de este estado. El éxito solo puede venir de conseguir que el entusiasmo vuelva a prender entre los miembros de los equipos, lo que comienza por convencerles de que de hecho pueden triunfar. Una forma de hacerlo y de lograr que se animen pronto consiste en ver cómo se pueden alcanzar pequeñas victorias con rapidez.

3.-ORGANIZACIÓN  ALINEADA PERO CON RESTRICCIONES

Este arquetipo se presenta en el 24% de las compañías estudiadas. Éstas comparten importantes fortalezas: sus empleados trabajan bien como una unidad y se mueven en la misma dirección. El éxito temprano incrementó sus expectativas pero ahora se encuentran en un momento en el que tienen que enfrentarse y superar barreras y limitaciones. Con frecuencia estas organizaciones no cuentan con los profesionales que necesitan para ocupar los puestos claves para gestionar grandes cantidades de cambios y su disrupción acumulativa. Los equipos que se encuentran en esta categoría tienen dificultades con la conexión, capacidad y desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas las organizaciones necesitan identificar y abordar sus cuellos de botella en relación con sus capacidades y competencias de sus profesionales. Puede ser que tengan que reorganizar sus prioridades y añadir recursos donde sean más necesarios, lo que puede implicar incorporar nuevo talento y ayudar al ya existente a desarrollar nuevas habilidades.

4.- ORGANIZACIÓN LUCHANDO POR MANTENERSE

Entre las compañías revisadas el 19% respondían a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia batallando en una extenuante carrera de muchas etapas. Cada día los corredores deben adaptarse a terrenos cambiantes, a un tiempo impredecible y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajar en equipo, apoyándose y hasta sacrificándose los unos por  los otros. Son grandes atletas orientados a un solo objetivo y a unos resultados, pero al progresar la carrera surge la fatiga y la adaptabilidad es cada vez más importante. Las compañías que se encuentran en esta situación tienen dificultades para salir adelante porque pueden mostrarse débiles en la coreografía, amplificación y flexibilidad. El foco en un único objetivo, que en un principio parecía ser una virtud empieza a transformarse en un vicio.

Las organizaciones que están en esta categoría deben mejorar su capacidad para anticipar lo que está a la vuelta de la esquina para cambiar sus planes, en consecuencia. Para catalizar esta transformación primero deben preguntarse si su dirección estratégica es la adecuada. Si no lo es, deberán volver a priorizar y a asignar sus recursos para estar preparados para la siguiente etapa de la carrera.

Los autores recomiendan seguir ya los siguientes pasos ya que vivimos momentos sin precedentes y el reto de los líderes se debe centrar en ser capaces de construir organizaciones que puedan prosperar en un mundo de cambios acelerados e impredecibles, por lo que deben hacer todo lo  posible para incrementar la capacidad de cambio de las mismas.

a).- Identificar los hechos y la situación

Demasiadas compañías y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre  lo que puede ser y en lo que puede no ser. Deben indagar y determinar su capacidad básica de cambio, así como analizar cuál es la situación en relación con los competidores. Averiguar, especialmente, qué es lo que puede y debe mejorar. Pequeñas actuaciones ahora serán mejores que otras mayores más tarde. Hay que probar, aprender y reiterar.

b).- Introducir la disrupción en la forma de trabajar

 Enfocar los cambios actuales y futuros pensando no en términos de distintos proyectos sino en términos de una transformación organizacional e invertir activamente para generar la fortaleza necesaria para alcanzar un éxito sostenible.

c).- Movilizar a los líderes

La transformación es el mejor campo de aprendizaje de la nueva generación de líderes. Si queremos modificar y cambiar antiguos patrones, abrazar un nuevo enfoque e mejoras las capacidades críticas para el cambio el líder tiene  que trabajar mucho. Principalmente orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y proponer un plan de acción