LA CIENCIA DE LA MOTIVACIÓN: ELEGIR UNA META II

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the science of motivation”  plantea, que  existen cuatro ingredientes o pasos fundamentales para que  un cambio de comportamiento tenga éxito, siendo el primero: ELEGIR UNA META.

En este sentido,  como hemos visto en una entrada anterior, hay que tener en cuenta una serie de factores a la hora de describir dicha meta. Entre ellos el ya mencionado de considerar que las metas no son tareas. Otros son:

II.-  Asignar una cifra

Como regla general las metas, como las recetas, funcionan mejor si establecemos un listado de cantidades exactas. Por ejemplo: caminar 10.000 pasos al día es mejor que caminar mucho y mientras nuestra meta pueda ser empezar a correr, una mejor puede ser ponernos un objetivo como correr la maratón de Chicago en menos de 5 horas.

Los objetivos numéricos suelen presentarse de dos formas:

a).- Cuánto (ahorrar 10000 euros).

b).- Cuánto tiempo ( en un año).

Los objetivos numéricos funcionan porque nos facilitan monitorizar nuestro progreso y nos pueden informar de la necesidad de abandonar o de ir más despacio. Nos motivan porque una vez los hemos fijado queremos alcanzar los números exactos. Si, por ejemplo, nuestro objetivo es ahorrar 10.000 euros, nos sentiremos defraudados si solo logramos ahorrar 9.900 euros, mientras ahorrar 10.100 euros no nos hará mucho más felices que ahorrar 10.000 euros. Cien euros importan mucho si no hemos alcanzado nuestro objetivo, pero nos importan mucho menos si ya lo hemos hecho. En general una vez hemos establecido un objetivo consideramos que cualquier cifra por debajo es un fracaso que queremos evitar y cualquier cifra por encima es una ganancia que es agradable tener pero que no la necesitamos para nuestra paz de espíritu.

Este es el principio que Daniel Kahneman y Amos Tversky llaman “aversión a la pérdida”. Como humanos nos sentimos muy defraudados  y hasta enfadados si sentimos que no hemos llegado a algo que nos hemos propuesto pero nos importa menos cuando hemos ganado algo más de lo esperado. Por este principio trabajaremos más duro para alcanzar nuestro objetivo que para superarlo.

Los objetivos numéricos también nos motivan ayudándonos a evaluar nuestro progreso, al  permitir determinar lo lejos que estamos de completarlo para poder movilizar nuestros esfuerzos para eliminar la distancia que pueda existir.

Los hallazgos de la ciencia de la motivación nos dicen que un buen objetivo debe ser:

a).- Retador. El primer ingrediente al fijar un objetivo eficaz es que sea en cierto modo optimista, a lo que tendemos naturalmente. Existen dos razones por las que solemos ser optimistas pensando que vamos a lograr las cosas antes de lo que es posible realmente. Una de ellas es que somos planificadores imperfectos. La “falacia de la planificación” es la tendencia a subestimar el tiempo y recursos que necesitamos para hacer algo. Esta falacia, curiosamente, persiste aunque las personas recuerden que han cometido errores similares en el pasado.

La segunda razón para el optimismo tiene relación con motivos estratégicos: podemos establecer objetivos optimistas para impresionar a alguien, para conseguir un contrato o para motivarnos a nosotros mismos, por medio de una especie de reto.

Los objetivos retadores nos motivan porque cuando nos enfrentamos a una tarea complicada reclutamos recursos o nos llenamos de energía para hacer frente al desafío que se nos va a presentar. Las expectativas de que la tarea a la que nos enfrentamos va a ser difícil, aunque no imposible, hacen que dediquemos más energía física y mental para acometerla. Las tareas sencillas no requieren esta preparación previa y las imposibles no nos afectan, sabemos que no podemos hacer nada.

Pero cuando las personas se preparan para enfrentarse a un reto mediano su sistema motivacional se activa  por lo que es una buena razón para ser optimista a la hora de fijar objetivos.

b).- Medible. El segundo ingrediente necesario para establecer objetivos es asegurar que éstos son fácilmente medibles. Si son vagos o les falta un número claro, es más difícil de medir y por tanto menos motivador.

Pero para ser motivador un objetivo no puede ser cualquier cifra. Por ejemplo si queremos fijar un objetivo diario de lectura podemos tener varias alternativas como leer 20 páginas al día, o 6.000 palabras o 30.0000 caracteres. Estos objetivos son similares , pero mientras el número de páginas es fácil de medir los otros dos son más complicados.

c).- Factible. El tercer ingrediente es que sea posible. Hasta los objetivos específicos y medibles son ineficaces si no se pueden convertir fácilmente en acciones.

d).- Establecido por quién lo va a cumplir. El último ingrediente para fijar objetivos eficaces es que estén definidos por la persona que los tiene que cumplir. La mayor parte de las ocasiones cuando tratamos de motivarnos fijamos nosotros nuestros propios objetivos, pero a veces transferimos esta tarea, por ejemplo, a nuestro jefe, profesor, médico, etc,  ya aunque contar con el consejo del experto resulta beneficioso el riesgo es que al dejar que otros nos marquen nuestros objetivos nos sintamos menso comprometidos con ellos.   

Otro peligro es que si dejamos que otros fijen nuestros objetivos tengamos la tentación de rebelarnos contra ellos. En estos caso estaremos experimentando lo que Jack Brehm llama “reactancia psicológica” por la que un requerimiento o una orden se vive como una amenaza a nuestra libertad. En ese momento sentimos que no tenemos elección. En los caso de metas de evitación aparece con frecuencia ya que cuando se nos pide que no hagamos algo ( por ejemplo fumar porque puede matarnos), se convierte exactamente en lo que queremos hacer. El resultado de esta reactancia es que podemos actuar contra nuestros mejores intereses  porque alguien está demandando que hagamos lo que es mejor para nosotros. La meta es rechazada solo porque no partió de nosotros.

Este fenómeno de la reactancia nos recuerda los días de nuestra adolescencia cuando odiábamos hacer cualquier cosa que nos pidiese un adulto. Seleccionar nuestras metas y marcar nuestros objetivos implica que nos estamos volviendo a situaciones en las que otros decidían por nosotros.

Si consultamos a un experto debemos pedir que nos proporcionen una serie de opciones para que podamos elegir. De esta forma sentiremos a los objetivos como propios y procuraremos cumplirlos.

Otros factores  a considerar son que el objetivo sea

e).- Ético. Este es un aspecto importante que no hay que olvidar al fijar un objetivo, ya que si no lo es y es malicioso las personas terminarán tomando el camino equivocado para cumplirlo y realizarán acciones poco éticas, asumirán riesgos injustificados o incurrirán en cortocircuitos no deseados. Por ejemplo, si creemos que la única forma de conseguir nuestro trabajo soñado es maquillando nuestro curriculum, será difícil que seamos  honestos en las entrevistas de trabajo. Un enfoque más correcto sería esperar a conseguir ese trabajo hasta que contemos con las habilidades necesarias para realizar bien ese trabajo.

f).- Amplio. Si el objetivo es muy estrecho nos puede hacer olvidar aspectos importantes de la meta a alcanzar. Por ejemplo si reducimos nuestra meta de realizar ejercicio regularmente a caminar 10.000 pasos al día podemos estar dejando fuera la movilización de importantes grupos musculares de nuestra rutina de puesta a punto.

g).- A largo plazo. Los objetivos con horizontes a corto plazo pueden llevarnos a que descuidemos nuestros intereses a largo plazo.

h).- Realista. El riesgo en el caso de que no lo sea es que ante la imposibilidad de cumplir el objetivo abandonemos los intentos de alcanzar la meta. Esto ocurre con frecuencia en los casos de búsqueda de pérdida de peso cuando el objetivo es un consumo determinado de calorías diarias y si, por ejemplo, un día nos pasamos y consumimos más nos sentimos desanimados y abandonamos la dieta.

Similarmente podemos caer en el “síndrome de las falsas esperanzas” por el que por un exceso de confianza en nosotros o un optimismo extremo tenemos expectativas irreales de éxito y, al pensar que podemos cumplir un objetivo imposible, nos exponemos al fracaso y posteriormente, al abandono de la meta. Fantasear sobre ser rico o famoso no va a hacer que los consigamos. Hacer planes sobre cómo lograrlo si ayuda.

Por tanto, una vez fijemos objetivos que nos faciliten alcanzar nuestra meta no debemos sentirnos desanimados si no los cumplimos. Ser conscientes de que fijar las metas es algo relativamente arbitrario es con frecuencia la clave para mantener una relación sana con nuestras metas.

Teniendo en cuenta todo lo comentado Fishbach recomienda que fijemos objetivos respondiendo a las siguientes preguntas:

1.- ¿Puedes asignar una cifra que represente cuándo o cuánto a tus metas?

2.- ¿Son estos objetivos numéricos retadores? ¿Fáciles de medir? ¿Factibles?

3.- ¿Has fijado tu estos objetivos o alguien lo ha hecho por ti?

4.- ¿Funcionan estos objetivos en tu caso?

CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN CUANDO TODAS LAS OPCIONES PARECEN MALAS

 

Erika James, en KnowledgeWharton del pasado 14 de octubre, plantea que si lideramos una organización, una función o un equipo nos encontraremos ocasionalmente con situaciones de crisis en las que ninguna de las opciones que parece que tenemos es buena.

Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles como líderes, especialmente durante una crisis, necesitamos la ayuda de otras personas, ya que resulta complicado que una persona pueda contemplar todas las eventualidades, sean oportunidades o riesgos, de   las situaciones complejas, sin tener todos los ojos posibles en el problema. Esto ocurre porque como seres humanos  caemos en prejuicios inconscientes o trampas cognitivas que facilitan el que minimicemos riesgos, lleguemos a las conclusiones equivocadas o nos atasquemos en una línea de acción cuando lo que necesitamos es probar un nuevo enfoque. Y, cuando hay mucho en juego, dependiendo todo de nuestras decisiones, debemos protegernos de este tipo de pensamiento para poder tener una visión lo más amplia posible, lo que implica buscar los consejos, las perspectivas y la experiencia del mayor número posible de personas.

Ante cualquier crisis tenemos que tomar decisiones críticas bajo presión, pero para prepararnos con antelación James sugiere que comencemos por hacernos una serie de preguntas. Entre ellas: ¿Cómo líder estoy abierto a buscar y a confiar en las opiniones de otras personas y acudir a su experiencia y conocimientos si es necesario? Si la respuesta es negativa debemos preguntarnos la razón. También podemos reflexionar sobre el tipo de situaciones de crisis que se pueden presentar y realizar algún tipo de planificación de escenarios, escanear nuestro entorno y pensar en el tipo de consejo o conocimiento que podemos necesitar si lo peor ocurre y dónde encontraremos a los expertos adecuados dentro y fuera de la organización.

Si la crisis surge la autora recomienda hacer lo siguiente:

1.- Articular y comunicar la situación sinceramente y abiertamente al equipo y a la organización para que todos puedan tener un propósito compartido y generar confianza.

2.- Asegurar que la información fluya libremente por toda la organización en múltiples direcciones y pedir la opinión de aquellos con los pies en la tierra y con ojos en el problema, aunque no sean miembros del equipo directivo senior.

3.- Modelar una cultura de experimentación, innovación y colaboración donde cada idea es bienvenida y los fracasos son esperados y tolerados.

4.- Aprovechar y utilizar a los expertos procedentes de la misma organización como del amplio ecosistema de los grupos de interés.

5.- Ofrecer al equipo autonomía para dar un paso hacia delante, para ejecutar las decisiones con rapidez y para improvisar o modificar el curso al cambiar la situación.

CÓMO EVITAR UNA CULTURA TÓXICA

 

Donald Sull y Charles Sull en Mit Sloan ManagementReview del pasado 28 de septiembre plantean que para abordar la toxicidad en el entorno laboral existen tres factores principales en los que las organizaciones deben centrarse: Éstos son: liderazgo, normas sociales y diseño del trabajo.

Más del 90% de los máximos responsables de empresas en Estados Unidos creen que si mejoran su cultura corporativa el desempeño financiero estimularían el desempeño financiero. La mayoría de estos ejecutivos consideran que una cultura sana como uno de los tres factores centrales que impactan en los resultados y más del 80% reconocían que la cultura de su organización no es tan sana como debería ser y que no se está invirtiendo lo necesario para mejorarla.

Una de las razones por lo que esto ocurre es porque los líderes no saben cómo empezar a hacerlo, ya que les parece una tarea abrumadora y confusa al tener que decidir sobre qué aspectos se tienen que centrar, qué acciones pueden tomar o cómo pueden medir el progreso en el tiempo.  

En un estudio anterior los autores identificaron los atributos de una cultura que predicen más exactamente las valoraciones negativas de los empleados: irrespetuosa, no inclusiva, poco ética, abusiva y asesina.

Los ambientes de trabajo tóxicos ocasionan daños serios y duraderos en los profesionales afectados: niveles elevados de estrés, ansiedad, depresión y burnout, así como problemas físicos serios y con el tiempo afecta muy negativamente al desempeño de la organización. Las investigaciones de los autores en grandes empresas  estadounidenses encontró que aproximadamente 1 de cada 10 trabajadores experimentan la cultura de su entorno laboral como tóxica. Estas estimaciones coinciden con las de otros estudios sobre el tema.

Los líderes que quieren “desintoxicar”su cultura el primer paso debe centrarse en decidir dónde empezar. Para ello deben analizar:

1.- El liderazgo. Es el mejor predictor de una cultura tóxica, por lo que los líderes no podrán mejorar la cultura sino están dispuestos ellos y sus directivos a aceptar su responsabilidad sobre comportamientos tóxicos.

2.- Las normas sociales ya que definen qué conductas son esperadas y aceptadas en las interacciones  cotidianas. Por ejemplo una compañía puede establecer el respeto como uno de sus valores centrales pero necesitará definir normas sociales como “dedicar tiempo para conocer el nombre de los profesionales “ o “ no hacer esperar antes de una reunión”, que trasladen esos valores abstractos en comportamientos concretos. Las normas sociales pueden existir en un equipo o unidad específica y moldear su subcultura o pueden ser compartidas por toda la organización, constituyendo un elemento de la cultura corporativa.

El liderazgo y las normas sociales están muy entrelazados ya que los directivos potencian o minan las normas por sus acciones y normas sociales muy arraigadas van a influir en quién va a ser promocionado a puestos de liderazgo.

3.- El diseño del trabajo de la organización: sobrecargas de tareas, demandas de trabajo que entran en conflicto, por ejemplo.

Otros factores como la raza y el género parecía que no tenían relación con la posibilidad de que un profesional experimente su ambiente de trabajo como tóxico, pero un meta – análisis reciente de casi 400 estudios sobre el tema, documenta que las mujeres van a sufrir una cultura tóxica con más frecuencia que los hombres, debido fundamentalmente al acoso y discriminación sexual. El mismo mata – análisis encontró que lo mismo ocurre con  las minorías raciales.

No existe un solo enfoque adecuado para corregir una cultura tóxica. El mejor dependerá de la organización, de su estrategia y situación específica. En todos tenemos que tener en cuenta, como hemos mencionado el liderazgo, las normas sociales y el diseño del trabajo.

Ed Schein, pionero en el estudio de la cultura corporativa, mantenía que: “la única cosa que hacen los líderes que tenga verdadera importancia es crear y gestionar la cultura de la organización”. Sin el compromiso de la alta dirección cualquier cambio cultural, incluyendo una “desintoxicación” cultural, va a fallar. Un cambio cultural requiere un enfoque holístico que incorpora múltiples intervenciones sostenidas en el tiempo. Gran número de investigaciones avalan el enorme efecto que la alta dirección tiene sobre la cultura corporativa. Por ejemplo, si el CEO ha sido militar es menos probable en un 70% de los casos que se vea implicado en un fraude corporativo. Desgraciadamente la gestión tóxica se extiende, también, hacia abajo y si un equipo senior tolera un comportamiento oportunista, los profesionales, a su vez, pueden implicarse en actuaciones fraudulentas.

Los líderes pueden utilizar las siguientes intervenciones basadas en la evidencia para promover cambios culturales positivos en toda su organización:

I.- EN RELACIÓN CON EL LIDERAZGO

A).- Cuantificar los beneficios de la “desintoxicación” cultural para mantenerla en la agenda de los altos directivos. Los trabajadores se sienten desconcertados cuando sus líderes no son capaces de abordar la toxicidad. Éstos se encuentran ante docenas de objetivos importantes que captan su atención por lo que pueden perder el foco con relación a la necesidad de un  cambio cultural.

B).- Para mantener la “desintoxicación “ cultural en su agenda, los líderes pueden ligar explícitamente mejoras culturales a otros beneficios como un descenso en la rotación. También pueden:

 a).- Informar públicamente de los progresos para mantener la presión.

b).- Modelar el comportamiento que esperan de sus empleados. Más del 80% de las grandes compañías estadounidenses tienen establecidos una serie de valores centrales oficiales, como la integridad, respeto y diversidad, pero no existe correlación entre lo que las empresas aspiran y la forma en la que los empleados valoran el logro de esos valores.

c).- Realizar el seguimiento del progreso con datos veraces. En muchas organizaciones las malas noticias sobre los comportamientos tóxicos se filtran al ir subiendo en el escalafón jerárquico. Como resultado los altos directivos con frecuencia piensan que han realizado un mejor trabajo abordando una cultura tóxica de lo que realmente están haciendo. Datos externos de plataformas como Glassdoor o Indeed, por ejemplo, pueden facilitar feedback real de lo bien que una organización está tratando el problema de la cultura tóxica en su interior.

d).- Potenciar la importancia de los mandos intermedios en la creación de microculturas sanas. Los altos directivos moldean la cultura corporativa a través de sus acciones y del ejemplo que transmiten. También influyen en la cultura de forma indirecta a través de los mandos intermedios que contratan, retienen y promocionan. Los mandos intermedios y supervisores a todos los niveles de la organización pueden crear microculturas específicas, aunque ellos estén sometidos a las prácticas generales de la organización.

e).- Entrenar a los mandos intermedios en conductas no tóxicas. Muchas investigaciones muestran que a través de sesiones de  coaching se pueden mejorar las actitudes de los mandos intermedios, así como ayudarles a que alcancen sus metas, incrementando su resiliencia.  Existe menos evidencia en relación con comportamientos tóxicos, pero algunos estudios sugieren que puede ayudar a que los directivos eviten conductas tóxicas.

No todos los directivos responden bien a las sesiones de coaching, ya que algunos están preocupados principalmente por presentar una imagen pública positiva en lugar de por tratar verdaderamente bien a los profesionales. Por ejemplo, los que tienen índices altos en las mediciones de psicopatía van a abusar de las personas con mayor frecuencia.

f).- Mostrar a los mandos intermedios el impacto negativo de sus comportamientos tóxicos en sus compañeros, así como en su reputación.

g).- Establecer las expectativas de comportamiento de los directivos y mandos intermedios de forma clara. Por ejemplo, promocionar a profesionales poco colaboradores a cargos directivos puede promover culturas “asesinas” que finalmente dañan a todos los niveles de la organización.

h).- Ocuparse de los directivos y mandos intermedios que obtienen resultados pero crean subculturas tóxicas. Una forma de abordar el problema consiste en no promocionar a los individuos tóxicos a los puestos de gestión, en primer lugar. Desafortunadamente las compañías, con frecuencia, toman las decisiones de promoción en función del desempeño como contribuidor individual, en lugar de en la capacidad del candidato para crear una subcultura sana a su alrededor.  

Despedir o cesar a los directivos y mandos intermedios abusadores es otra forma de abordar una cultura tóxica y los líderes no deben evitar tomar esta decisión cuando sea necesario. Pero debe ser la última solución ya que en muchos casos los directivos pueden suavizar sus comportamientos por medio de coaching.

II.- EN RELACIÓN CON LAS NORMAS SOCIALES

El foco se debe centrar en establecer normas sociales sanas. Las normas sociales tóxicas incrementan las posibilidades de que hasta las buenas personas se comporten inadecuadamente. Por ejemplo cuando los grupos permiten los comportamientos irrespetuosos, estas conductas invitan a las represalias. Las represalias recíprocas se convierten en normas sociales que originan una espiral descendente de descortesía continua.

Si queremos eliminar las normas tóxicas hay que recordar que lo más importante es que las normas actúan más a nivel grupal que individual. Las personas siguen las normas sociales porque sus compañeros así lo hacen.  Cualquier mejora en las normas sociales, por tanto, requiere un cambio coordinado en las expectativas y comportamientos del grupo en su conjunto, más que en que uno o dos miembros del equipo realicen cambios unilaterales.

Las siguientes intervenciones basadas en la evidencia facilitan una guía para mejorar las normas sociales:

a).- Dejar que los equipos definan sus propias normas sociales.

b).- Fomentar las discusiones, lideradas por los responsables de los equipos,  sobre las normas sociales.

c).- Recoger datos e información sobre las subculturas y sus líderes. En relación con la toxicidad no se puede gestionar lo que no se conoce. Desgraciadamente en la mayor parte de las organizaciones los procedimientos formales de notificación no ponen de manifiesto los malos comportamientos, como bullying o acoso sexual. La mayor parte de las grandes organizaciones recogen datos sobre liderazgo y cultura de múltiples fuentes como encuestas de compromiso, encuestas de 360% y de salida. Pero, con frecuencia fallan a la hora de combinar estas fuentes de datos para obtener una visión holística del liderazgo y cultura a lo largo de toda la organización.  

Los líderes necesitan contar con datos holísticos para identificar microculturas tóxicas, desenmascarar líderes abusivos y entender las perspectivas de los distintos grupos demográficos. Para ello pueden:

1.- Buscar las opiniones recogidas en las respuestas de texto libre. La mayor parte de las encuestas de clima incluyen una serie de preguntas de elecciones múltiples con una o dos preguntas abiertas. Éstas últimas con frecuencia ofrecen las perspectivas más interesantes para llegar a saber lo que interesa más a los profesionales.

2.- Programar  encuestas breves de forma regular, para obtener información actualizada sin que se sientan abrumados por largas encuestas.

3.- Realizar benchmark para conocer la situación de los competidores y sobre cómo abordan el problema de la toxicidad.

4.- Medir las microculturas, especialmente las creadas por líderes individuales. Los mandos intermedios con frecuencia son los principales determinantes de la toxicidad a nivel de los equipos.

5.- Medir rasgos de liderazgo y capacidades para detectar comportamientos tóxicos, utilizando, por ejemplo, las evaluaciones de desempeño o feedback de los empleados.

6.- Garantizar la seguridad psicológica para que los profesionales puedan expresar sus ideas con libertad en relación con los comportamientos tóxicos de sus compañeros., asegurando el anonimato y defendiendo de posibles represalias.

7.- Actuar teniendo en cuenta el feedback de los empleados. Una de las quejas más frecuentes es que la alta dirección no hace nada en relación con el feedback que recibe de sus profesionales.

III.- EN RELACIÓN CON EL DISEÑO DEL TRABAJO

Numerosas evidencias muestran que los entornos laborales de alto estrés producen resultados negativos en los profesionales, como problemas de salud mental, desgaste emocional,  enfermedades físicas o burnout. También son el caldo de cultivo para comportamientos tóxicos. Regular las emociones y resistir los impulsos negativos requiere energía y el estrés mental va vaciando las limitadas reservas de energía, dificultando el control de los impulsos negativos.

Docenas de factores intervienen en relación con el diseño del trabajo pero existen unos pocos aspectos específicos que son especialmente importantes a la hora de predecir el estrés en los empleados. Entre ellos:

1.-  Reducir la sobrecarga de trabajo, facilitando más recursos personales sin incrementar las demandas o evitando las demandas molestas y sin sentido.

2.- Aclarar adecuadamente cuáles son las funciones del puesto y sus responsabilidades, evitando la ambigüedad y las demandas que puedan entrar en conflicto.

3.- Conceder a los profesionales un mayor control sobre su trabajo. Dar autonomía puede mitigar el impacto negativo de responsabilidades y roles poco claros o en conflicto.

 

4 PREGUNTAS PARA DETECTAR LA “RENUNCIA O ABANDONO SILENCIOSO”

 

Julie Winkle Giulionien SmartBrief on Leadership del pasado 13 de octubre plantea que la “renuncia silenciosa” , término acuñado por el economista Mark Bolger ya en 2009, no es un fenómeno reciente, aunque se está hablando mucho de él en los últimos meses para referirse a la caída de la ambición profesional.

El problema real es que con demasiada frecuencia las conversaciones se centran en los profesionales y en su falta de motivación su aparente ausencia de disposición para darlo todo por su organización, en lugar de que pueden ser los directivos y las organizaciones las que pueden estar inspirando esa desconexión y retirada de esfuerzos discrecionales.

Por tanto, es el momento de dejar de demonizar y de dedicar los esfuerzos a decodificar lo que está detrás de ese fenómeno para descubrir la forma de optimizar el compromiso de cada profesional. Para ello los directivos deben comenzar por hacerse las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuáles son las razones que están motivando el cambio en el patrón mental o comportamiento del empleado?

Las investigaciones de la autora muestran que la motivación se puede encuadrar normalmente en una de estas dos categorías:

a).- Preservación. Las personas están agotadas, física, espiritual y emocionalmente y el burnout aumenta. La mera supervivencia requiere que salvaguardemos recursos vitales y volver a llenar reservas de energía exhaustas, por lo que cumplir las expectativas en el trabajo sin ir más allá es una respuesta válida a la situación.

b).- Protesta. Otros profesionales se repliegan en protesta por unas condiciones de trabajo que se han deteriorado aún más durante la pandemia y por unos salarios no actualizados con la inflación, a pesar de todos los esfuerzos que realizaron durante la misma. Por tanto, optan por moderar sus esfuerzos como respuesta.

Los directivos que dediquen su tiempo a tratar a las personas como individuos únicos y exploren sus auténticas motivaciones conseguirán crear un entendimiento, sintonía, respeto y confianza. Contarán, asimismo, con el aplomo para preguntarse qué pueden hacer para motivar un mayor compromiso, que, por ejemplo, puede ser una mayor flexibilidad horaria, variedad o un rol distinto. Considerar a la persona como un todo es el primer paso para identificar formas de incrementar el compromiso.

2.- ¿El equipo o la organización ha experimentado un patrón de incremento de expectativas o de volumen de trabajo?

Muchas organizaciones han convertido en un arte el hacer más con menos. Una mayor complejidad y volumen de trabajo o presupuestos reducidos son factores comunes del mundo de los negocios actual. A lo que hay que añadir el esfuerzo adicional de lidiar con consumidores crecientemente escépticos que están frustrados ante los retrasos en los suministros, precios crecientes y otros factores añadidos. Esta situación provoca el que los trabajadores estén al límite y tengan que absorber niveles desconocidos de estrés psíquico.

Si la respuesta esta pregunta es afirmativa entonces estos trabajadores que muestran signos de “renuncia silenciosa” pueden ser considerados como un regalo y una oportunidad para revisar el entorno, los recursos y las cargas de trabajo para poder humanizar la organización, creando entornos no tóxicos.

3.- ¿Cada empleado tiene marcados unos objetivos que sean claros, justos y verificables?

Las expectativas definen lo que es un desempeño aceptable, pero resulta injusto que un directivo las establezca y luego valore al profesional por un estándar distinto/más elevado/invisible.

En los dos últimos años el caos generado por la pandemia junto a la transición hacia el trabajo híbrido han resultado en un menor rigor en la fijación de objetivos en numerosos casos. En la actualidad los líderes para generar compromiso deberán fijar metas que inspiren a los empleados, que sean justas, verificables y factibles.  

4.- ¿Está la organización invirtiendo en desarrollo?

El desarrollo profesional es un factor clave para obtener el compromiso de los profesionales. Invertir en desarrollo ofrece a aquellos que están dispuestos a contribuir más la posibilidad de hacerlo. Cuando las tareas están conectadas a oportunidades de crecimiento, el trabajo inmediatamente adquiere un mayor sentido y las personas se sienten inspiradas para dedicar mayores esfuerzos.

EL LIDER FACILITADOR II

 

Myles Downey en “The enabling manager. How to get the best out of your team”, que estamos comentando, plantea que el mando (órdenes) y control ha sido el modelo predominante de gestión y liderazgo durante décadas. A pesar de muchos y variados intentos de empoderar a sus profesionales la mayor parte de los directivos revierten a lo que aprendieron cuando estaban empezando. Alinear y facilitar es un modelo que se adapta mejor a la realidad actual.

Existen dos tipos de organizaciones que necesitan especialmente obtener lo mejor de las personas que trabajan en ellas. Son las militares  y las start ups.

Un alto desempeño en el ámbito militar es crítico en un tiempo en el que la resistencia de las personas a la guerra está aumentando y en el mundo de las start ups donde la necesidad de un rápido retorno a la inversión es evidente la demanda de una cultura de alto desempeño es manifiesta. Lo que ambas clases de organizaciones entienden es que los profesionales no pueden tener un alto desempeño, actuando con rapidez y decisión, en un entorno excesivamente controlado y constreñido. En el entorno militar en el que “ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo” la capacidad de respuesta en el terreno es clave. Ordenar y controlar no es una opción cuando los combatientes pueden no estar en contacto con los jefes y no pueden esperar a que alguien que no conozca bien lo que está ocurriendo en el terreno tome una decisión. Igualmente una start up eficaz necesita que los profesionales puedan experimentar, ajustar,  afinar y modificar en respuesta al feedback para crear un nuevo producto o servicio rápidamente, sin verse afectados por una toma de decisiones burocrática.

Los dos tipos de organizaciones tienen que resolver el problema específico de cómo empoderar a los profesionales sin que se pierda el foco y el control.

I.- “MISIÓN Y CONTROL”

En el mundo militar estadounidense, por ejemplo la solución a este problema se basa en una filosofía llamada “Misión Control”. En 2012 el ejército estadounidense publicó un libro blanco que exploraba los seis principios de lo que llamaban: “Misión control”. Estos son:

a).- Construir equipos cohesionados a través de la confianza mutua.

b).- Crear un entendimiento compartido.

 c).- Facilitar claramente las intenciones y propósitos de los mandos.

d).- Ejercitar iniciativas disciplinadas.

e).- Utilizar  órdenes basadas en la misión.

f).- Aceptar riesgos prudentes y moderados.

Estos principios sugieren que para asegurar el éxito el conocimiento debe proceder de abajo a arriba y no solo de arriba abajo. En otras palabras aquellos al mando van a ser dependientes del conocimiento de sus subordinados. El rol de los que ocupan las posiciones más altas consiste en delegar la autoridad a aquellos que poseen la información, por lo que el papel del líder pasa a ser el de facilitador.

En este nuevo pensamiento el trabajo del líder va a ser el de ofrecer una visión clara tanto del estado actual de las cosas como del resultado final deseado. Basándose en esta visión el líder emite órdenes centradas en la misión, no en el ejecución precisa, ya que confía en las competencias y experiencias de las personas que se encuentran sobre el terreno. Esta cultura de claridad y confianza permite a las unidades y soldados usar responder con iniciativas disciplinadas dentro de los límites del propósito de la misión. Todos aceptan que el riesgo es inevitable y que aunque debe ser gestionado y minimizado, las acciones que implican niveles razonables de riesgo son aceptables. Este entendimiento facilita a cada unidad y soldado la libertad de actuar con decisión dentro de los márgenes operacionales de la misión.

Facilitar este tipo de autonomía y liberar a los equipos y a sus miembros para poder actuar con su propia iniciativa genera flexibilidad y la capacidad de adaptarse  rápidamente de una forma que las estructuras tradicionales de mando no logran conseguir.

II.- PATRÓN MENTAL EMPRESARIAL

Los líderes de las start – ups de alto crecimiento también operan en entornos acelerados y cambiantes. Dirigir una start – up es una carrera para obtener beneficios antes de que el capital inicial se agote. Por tanto, deben confiar en la habilidad de sus equipos para utilizar sus competencias, perspectivas y dominio técnico para ofrecer los resultados de negocio deseados.

Estos líderes empresariales marcan objetivos claros que comunican a todos los involucrados en su logro. Se aseguran de que todos los miembros de sus equipos sepan la razón por la que deben hacer su trabajo. De esta forma crean un contexto claro y marcan la dirección para todas las actividades y si alguna no contribuye a la consecución de dichos objetivos se considera una distracción y debe suprimirse.

Los líderes en estas empresas reconocen que un exceso de control va a generar una serie de problemas entre los que destacan:

a).- El líder ocasiona cuellos de botella que van a entorpecer el progreso y por tanto van a acostar dinero.

b).- La empresa se va a ver constreñida por el pensamiento limitado de una persona.

c).- Los profesionales se sienten desmotivados y poco valorados.

Los líderes empresariales entienden que las personas que les rodean tienen capacidades, perspectivas y dominio de sus temas que son esenciales para el éxito de sus organizaciones. Comprenden que para liberar este  potencial deben creer en las capacidades de las personas para alcanzar los objetivos y para facilitar esto  crean un contexto en el que los equipos y los profesionales que los integran asumen la responsabilidad total de los resultados y actúan incansablemente hasta que logran el éxito.

Ambos tipos de organizaciones tiene una serie de importantes similitudes en los problemas a los que se enfrentan:

1.- Operan en entornos rápidamente cambiantes y complejos con altos niveles de incertidumbre.

2.- Necesitan actuar con rapidez, por lo que un enfoque de mando y control es demasiado lento e inflexible.

3.- Deben maximizar el desempeño de cada individuo.

No resulta sorprendente que las soluciones a estos problemas sean similares en cuanto a sus principios:

1.- Reconocimiento y confianza  en la capacidad de cada uno de los miembros individuales del equipo.

2.- El papel del liderazgo para comunicar claramente la visión y metas dominantes de la organización y para establecer el rol que cada profesional y equipo tiene en el logro de las mismas.

3.- El rol del liderazgo para determinar los resultados esperados.

4.- La creación de un entorno donde los profesionales y los equipos tengan libertad para determinar lo que tienen que hacer para alcanzar los objetivos marcados.

En estos modelos el líder actúa menos como jefe y más como facilitador. Su rol consiste menos en ejercer su autoridad y más en distribuirla. El éxito procede no del control de la actividad  sino de la creación de un contexto en el que los individuos capacitados puedan utilizar libremente sus habilidades y perspectivas para trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados.

Si tenemos la responsabilidad de obtener el mejor desempeño de otras personas, entonces nuestra tarea consiste en alinear y facilitar para que tanto los profesionales como la organización puedan sobrevivir y prosperar.

Alinear implica:

a).- Aclarar la razón por la que la misión es tan importante.

b).- Clarificar el contexto.

c).- Destacar las metas más importantes.

d).- Alinear las metas dominantes con las metas y proyectos de los individuos.

e).- Ayudar a que los miembros de los equipos se alineen y encuentren un significado en la misión y objetivos de la organización.

Facilitar implica:

a).- Ofrecer coaching a los miembros individuales de los equipos para que sepan claramente cómo pueden conseguir alcanzar los objetivos.

b).- Facilitar coaching a los miembros de los equipos para que alcancen sus objetivos en el tiempo.

c).- Asegurar que los miembros de los equipos se responsabilizan del logro de sus objetivos.

d).- Conceder a los miembros de los equipos la autonomía y autoridad necesarias para que puedan realizar su trabajo.

e).- Co-crear planes de desarrollo para el futuro.

CÓMO INCREMENTAR NUESTRA INFLUENCIA ADAPTANDO LA FORMA DE ESCUCHAR

 

Nancy Duarte en MIT Sloan Management Review del pasado 21 de septiembre plantea que seleccionar un estilo de escucha apropiado a los deseos y necesidades del orador puede ayudar a superar retos de comunicación en el entorno laboral.

Nicole Lowenbrau y Maegan Stephens, colaboradoras de la autora, mantienen que mientras nos puede parecer que existen infinitas respuestas a la pregunta: ¿Qué es lo que espera de mí la persona que está hablando”, sólo hay cuatro que se adapten al entorno laboral: sumergir, discernir, avanzar o apoyar.

En muchas situaciones en el trabajo los que hablan necesitan que  los que escuchan absorban el material que están transmitiendo sin comentarios ni juicios, que se sientan inmersos en lo que están escuchando. Cuando el mensaje tiene el objetivo de informar un oyente “inmersivo” se asegura de que entiende todo lo que se le comunica.

En otras ocasiones, los oradores necesitan un oyente que discierna. Cuando las personas con las que trabajamos no están seguras de lo que va bien y lo que no lo hace, con frecuencia buscan a laguien que les ayude a considerar las fortalezas y debilidades de su situación o proyecto. Si el orador dice algo parecido a: “ Necesito algún feedback sobre esto” o “No estoy seguro si esto tiene sentido”, es una señal para que respondamos como un oyente que discierne y, por ejemplo, ayudar al orador a identificar banderas rojas o puntos positivos. Podemos responder de forma que ayudemos al orador a desatascarse o a buscar enfoques alternativos.

Otras veces el orador necesita a un oyente para avanzar. Cuando las personas con las que trabajamos están centradas en los resultados o presionadas por el tiempo, con frecuencia necesitan a alguien que les ayude a mover los proyectos y procesos hacia delante. Si dice: “necesitamos tomar una decisión sobre esto” o “No sé cómo voy a conseguir hacer este proyecto” es una señal de que necesita que actuemos como un oyente que le ayuda a avanzar. Para ello, por ejemplo, podemos ofrecer una solución, asumir parte del trabajo nosotros o colaborar en la delegación de tareas para que pueda terminar el trabajo.

Por último, los oradores pueden necesitar que sus oyentes les apoyen. Todos experimentamos retos en el trabajo, así como éxitos. Ambas situaciones constituyen oportunidades para crear conexiones humanas. Ser un buen oyente de apoyo supone que reconocemos los sentimientos del orador. Si éste dice: “tengo un día horrible” o “no tengo buenas noticias” podemos responder con palabras y acciones que validen los sentimientos del oyente, siendo el confidente o el animador dependiendo del contexto y situación.

Los comunicadores más influyentes son capaces de percibir lo que la persona que les está hablando desea, con un poco de esfuerzo, y logran hacerlo sin que suponga una carga adicional para el orador. Si queremos mejorar nuestra capacidad de escucha y lograr influir al hacerlo, debemos preguntarnos: ¿Qué es lo que espera de mí la persona que está hablando? En la mayor parte de los casos necesitan algo más que el contacto visual y un movimiento afirmativo de cabeza, especialmente en el entorno laboral. Seremos más valiosos si conseguimos adaptar la forma en que necesitan los demás que les escuchemos.

NO DEJES QUE EL CINISMO MINE TU LUGAR DE TRABAJO

 

Jamil Zaki en la edición de septiembre – octubre  de Harvard BusinessReview plantea que algunas culturas corporativas están dominadas por la desconfianza y paranoia, lo que conduce a una serie de resultados negativos como un desempeño bajo, burnout, alta rotación y comportamientos tramposos y traicioneros.

Esto es lo que le ocurrió en 2014 a Microsoft. En dicho año su crecimiento se había estancado y había perdido cuota de mercado a favor de otras compañías como Apple, Google o Amazon, teniendo, además, fama de estar en una situación decrépita y fuera de onda, como un barco gigante moviéndose en la dirección errónea. En 2017 Satya Nadella en su libro: “Hit refresh” destacaba que los fallos de Microsoft tenían su origen en un problema profundo: la existencia de una cultura atrapada en la desconfianza, competencia y tribalismo, que acababa con la moral de su profesionales y reprimía la innovación. En el libro Nadella mencionaba una ilustración del organigrama de Microsoft realizada por Manu Cornet que mostraba las divisiones de la compañía como  círculos  representados en rígidos  separados apuntándose con armas entre sí. La viñeta pretendía ser divertida pero el problema que ponía de manifiesto no lo era.

Numerosas organizaciones se han visto sobrepasadas por el cinismo o la creencia de que las personas son egoístas, codiciosas o deshonestas. Las personas con una expectativa pobre de las acciones de los demás murmuran y son proclives a la traición y a las puñaladas por la espalda, comportamientos que sacan lo peor de los demás, lo que a la larga confirma a los cínicos.

Afortunadamente el autor opina que podemos tomar medidas para evitar estos escenarios. Décadas de investigaciones ofrecen una perspectiva de la forma en que las personas caen en la trampa del cinismo, de cómo la política y prácticas de una organización pueden ser responsables de esta situación y de lo que pueden hacer los líderes para ayudar a que los profesionales escapen de esta trampa.

Si vemos el mundo a través de una lente de cinismo las personas parece que van exclusivamente a lo suyo, los actos de amabilidad esconden motivos ocultos y confiar en los demás hace que seas considerado como un inocentón. Pero un exceso de cinismo puede ser tóxico a cualquier nivel. Individualmente los cínicos van a ganar menos dinero a lo largo de su vida, van a experimentar más episodios depresivos y a tener más riesgo de padecer enfermedades cardiacas que los que no son cínicos. Microsoft, también, puede ser un ejemplo de lo negativo que puede ser el cinismo en las organizaciones y en el entorno laboral.

A pesar de sus consecuencias nocivas el cinismo parece que está aumentando. En 1972 el 45% de los estadounidenses, por ejemplo, creían que podían confiar en la mayoría de las personas, según General Social Survey. En 2018 esta opinión había descendido hasta un 30% aproximadamente. En la edición de 2022 del Barómetro anual deConfianza de Edelman casi el 60% de las personas entrevistadas de 27 países decían que por principio desconfiaban de los demás. Este escepticismo no solo se refiere a las personas a nivel individual sino que incluye a los líderes políticos, instituciones y organizaciones.

Las razones por las que el cinismo está tan extendido aunque sea muy perjudicial son múltiples. En ocasiones son de carácter cultural: en los países en los que la corrupción y las desigualdades son la norma es más fácil que el cinismo prospere. Algunas profesiones son más vulnerables: los periodistas pueden tener éxito propagando mentiras o los fundadores de start- ups con frecuencia exageran, lo que contribuye de forma significativa a generar un clima de desconfianza.

El cinismo se aprovecha también de los errores en la forma en que las personas piensan y sienten, por lo que si entendemos tres de sus motores principales podremos tomar medidas para erradicarlo de las organizaciones. Estos motores son:

I.- SINTONÍA CON LA MALDAD

La mayor amenaza para los seres humanos son otros seres humanos que pueden hacer trampas, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza ante estas amenazas sociales es la de equiparnos con una coraza psicológica, a la que los científicos llaman la “detectora de trampas y engaños”. Ésta nos ayuda a distinguir entre personas “malas” tales como delincuentes y estafadores y personas “buenas”, pero también nos puede llevar a sumir que las personas son malas y a centrarnos en sus peores cualidades. Los psicólogos llaman a este fenómeno “asimetría positiva – negativa, pero se puede considerar como una sintonía con la maldad.

Un proverbio ruso mantiene que una goa de alquitrán estropea un barril de miel. Nuestros juicios sociales pueden funcionar de forma similar. En lo que se considera actualmente como dos estudios clásicos los investigadores John Skowronski y Donald Carlston hablaban a los participantes sobre alguien que actuaba moralmente (ayudando a los desconocidos) , otro que se comportaba de forma inmoral ( evadiendo impuestos ) y otro que era una combinación de los dos anteriores. Las personas juzgaban al inmoral con mayor rapidez que alababan al moral y consideraban que el que actuaba de ambas formas estaba contaminado moralmente.

Por tanto, tendemos a imaginar  que los demás son peores de lo que son en realidad y cuando interactuamos con esa versión en lugar de con la real nuestras respuestas pueden ocasionar daños y extender aún más el cinismo.

II.- RESPUESTAS (GOLPES) PREVENTIVOS

Los cínicos con frecuencia piensan que la mejor defensa es un buen ataque. Investigaciones recientes realizadas por el autor han encontrado que los individuos cínicos, aquellos que no están de acuerdo con afirmaciones del tipo: “la mayor parte de las personas son buenas”, están menos dispuestos a donar su tiempo, dinero o a ayudar a los demás. Otro estudio dirigido por Malia Mason en la Universidad de Columbia revela que las personas que consideran que los demás son deshonestos tienen más tendencia a negociar de forma deshonesta ellos mismos.

Las acciones de tipo anticipatorio pueden dañar a todos los involucrados. Las personas muestran devuelven la amabilidad con amabilidad y contraatacan ante la crueldad, lo que muestra que las acciones de los cínicos sacan lo peor de los demás. En una encuesta realizada en 2020 los psicólogos responsables exploraban estas profecías auto - cumplidas preguntando a los participantes sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Encontraron que los cínicos suelen actuar de forma irrespetuosa con sus amigos y compañeros , lo que incrementa la falta de respeto de éstos hacia el cínico. En otro estudio los psicólogos Harold Kekkey y Anthony Stahelski pidieron a pares de personas que participasen en un juego en el que podían cooperar o hacer trampas. Como los cínicos esperaban que sus parejas hiciesen trampas solían empezar el juego engañando. En rondas sucesivas los compañeros de los cínicos dejaban de mostrarse confiados y hacían trampas también, efecto que los investigadores llaman de “asimilación del comportamiento”.

III.- LA “ILUSIÓN” DEL CÍNICO

los cínicos autoproclamados con frecuencia consideran su cinismo como una sabiduría adquirida duramente y creen que los que no comparten esta idea son unos ingenuos.

Una investigación liderada por Olga Stavrora de la Universidad de Tilburg encontró que el 70% de los participantes creía que los cínicos son más inteligentes, en general, que los no cínicos, aunque los primeros no obtienen buenos resultados en las pruebas cognitivas y no son “socialmente inteligentes”.

Aunque acusen a los demás de mostrar una confianza ciega parece que son ellos los que demuestran una desconfianza ciega. Al considerar a todos bajo la misma lente oscura no consiguen captar las señales que distinguen a los colaboradores de los tramposos, pero mientras las personas sigan pensando que el cinismo es una actitud inteligente los cínicos se verán recompensados.

No es solo la psicología humana la que conduce a los empleados hacia la desconfianza, las políticas y prácticas de las organizaciones también pueden conseguirlo si están basadas o refuerzan el cinismo, como ocurrió en el caso de Microsoft. Dos de las estrategias que utilizó Steve  Ballmer, predecesor de Nadella en Microsoft son muy comunes en muchas organizaciones. Éstas son:

1.- Liderazgo suma cero. Ballmer, por ejemplo, implementó un sistema por el que los profesionales con el mejor desempeño en cada equipo obtenían todas las recompensas, mientras los peores eran apercibidos o despedidos. Este método busca fomentar la competitividad natural de las personas, pero hace que los profesionales consideren su entorno laboral como el de un juego de suma cero. En el caso de Microsoft los profesionales eran recompensados no solo por hacerlo bien, sino también por hacer que sus compañeros fracasasen y como resultado la compañía se vio inmersa en una serie de luchas internas.

Pocas organizaciones utilizan este método en la actualidad, pero muchas siguen promoviendo la cultura del “genio”, valorando a la estrella creativa  individual que aporta nuevas ideas y no la innovación colectiva.

2.- Exceso de control. Los líderes que no confían en sus profesionales tienden a restringirles, presionarles y supervisarles para asegurarse que hacen lo mínimo y para prevenir que eludan sus tareas laborales y hagan trampas. Como resultado los empleados detectan esa desconfianza claramente, con lo que confían menos en su organización, se sienten menos motivados e irónicamente, si pueden, van a procurar engañar al sistema.

Cuando los directivos fuerzan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo consiguen que éstos se esfuercen por hacer solo esto y la moral se resiente en el proceso.

Esta situación es desalentadora: la desconfianza y la competición nos están conduciendo en un sendero de un solo sentido hacia el fracaso. Afortunadamente existen estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a revertir el curso de esta situación. Inyectar “anticinismo” requiere implementar dos enfoques:

a).- Desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y confianza

Cuando contemplamos el mundo como un juego de suma cero, este se encoge, lo mismo que nuestras relaciones. El “anticinismo” puede parecer una actitud ingenua pero es la estrategia más eficaz a largo plazo.

 Nadella y su responsable de recursos humanos; Kathleen Hogan, introdujeron medidas en Microsoft dirigidas a acabar con los hábitos cínicos de su organización., incluyendo la reestructuración del sistema de incentivos de la compañía: los profesionales ya no serían recompensados por eclipsar a sus compañeros o castigados si éstos sobresalían. En lugar de ello eran evaluados y recompensados por el comportamiento de colaboración. De esta forma los profesionales bajaban sus defensas y compartían su conocimiento, habilidades y perspectivas libremente.

 b).- Asegurar que todos los líderes de la organización, no solo los de la cúpula, modelen comportamientos que favorezcan la confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Si las personas ven que confiamos en ellas suelen responder demostrando lo que los economistas llaman “confianza ganada”. Demostrar confianza en los demás es una forma sencilla por la que los líderes pueden reducir la desconfianza y paranoia en sus organizaciones, por ejemplo, dejando que las personas realicen sus propias elecciones. Cuando cultivamos la confianza los equipos sobresalen. Investigaciones realizadas en colectivos de docentes, trabajadores de venta al por menor y personal militar han encontrado que aquellos que sienten que se confía en ellos tienen una mayor autoestima y tienen una mejor relación con sus supervisores, logrando un mejor desempeño, también.

Las prácticas anticinismo en Microsoft tuvieron éxito y bajo el liderazgo de Nadella la capitalización en el mercado de la compañía se disparó por sus incursiones en otros campos como la inteligencia artificial y otras áreas innovadoras, alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, empatía y en la comunidad.

La confianza es solo un componente del liderazgo anticinismo. Los líderes deben, también, examinar factores estructurales del entorno laboral, tales como el análisis de si los valores son transmitidos y forman parte real de la cultura y no solo declaraciones de intenciones sin nada detrás o si las remuneraciones, bonus y beneficios se distribuyen de forma justa y equitativa. Si esto no ocurre será difícil vencer al cinismo.