NO ARRUINAR NUESTRAS RELACIONES POR EL GHOSTING

 

Nadav Klein y Rachel Eva Lim en INSEADKnowledge del pasado 10 de febrero plantean que el “ghosting” o rechazo social sin ninguna explicación, que consiste, pues, en la práctica de romper una relación, con frecuencia utilizando la tecnología para interrumpir el contacto con una persona sin previo aviso.

Aunque no es un fenómeno nuevo el advenimiento de las interacciones online ha hecho que sea más visible, prevalente y sencillo, ya que basta un click de una tecla o de un botónpara finalizar una relación sin avisar.

En un artículo reciente publicado en Journal of Experimental Phychology Yejin Park y el autor, Nadav Klein, estudian si la decisión de hacer ghosting está movida por motivos egoístas o por alguna otra razón.

Los “ghosters” (los que hacen ghosting) con frecuencia son considerados negativamente porque sus acciones pueden causar realmente daño psicológico. Ser víctima de ghosting no es una experiencia placentera, por lo que los que lo sufren suelen pensar que los que lo hacen no se preocupan por ellos. Pero, los autores sugieren que puede que no estén motivados solo por razones egoístas, ya que en ocasiones hemos podido hacerlo sin ser conscientes por falta de tiempo o por olvido o hasta por pensar que el decir que estamos terminando una relación y explicar las razones puede ser más nocivo para la otra persona.

En su investigación primero realizaron una serie de estudios piloto para distinguir ghosting de otros comportamientos de rechazo como la exclusión o el ignorar a la otra persona. Posteriormente llevaron a cabo 8 experimentos para explorar las implicaciones relacionales y motivacionales del ghosting. Éstas incluyeron preguntar a los participantes que recordasen  situaciones en las que lo hicieron o fueron víctimas de este comportamiento.

Encontraron que los participantes que lo habían hecho no eran ajenos al dolor que el rechazo ocasionaba en los demás, sino que además de por razones algo egoístas como el deseo de evitar conversaciones complicadas o desagradables, estaban motivados por el deseo de no dañar los sentimientos de los demás´.

La investigación también sugiere que las víctimas subestimaban el nivel de preocupación que los ghosters sentían por ellos y que los ghosters no calculaban bien el efecto que sus acciones al cortar totalmente el contacto tenía sobre los afectados. Pero en realidad los afectados  prefieren, con frecuencia, el cierre que acompaña  a un rechazo bien explicado y conocido.

Acercar las percepciones entre los motivos de cada parte puede ayudar a disminuir los efectos negativos en el bienestar de los afectados, por lo que los autores recomiendan que la próxima vez que nos veamos afectados por esta conducta intentemos no llegar a conclusiones apresuradas sobre sus intenciones y aunque nos resulte difícil, tratar de hace runa inferencia positiva en lugar de pensar lo peor puede ser beneficioso. Si estamos en lo cierto podremos mantener la relación y si no lo estamos no perderemos mucho.

En el caso de los ghosters la recomendación es que en la siguiente ocasión en la que sientan la necesidad de hacer ghosting a alguien, aunque piensen que es para salvarles del daño de sentirse rechazados, recordar que no es lo mejor para su bienestar. Dedicar un tiempo a diseñar y enviar una respuesta puede eliminar la ambigüedad, mostrar a la otra parte que se preocupan por ella y permitir que sigan adelante con sus vidas.

Si nos encontramos, como líderes, que recurrimos al ghosting con frecuencia tendríamos que preguntarnos si estamos empleando bien nuestro tiempo y nuestras habilidades de delegación. Los buenos líderes son capaces de parcelar las tareas y responsabilidades entre su equipo eficazmente, lo que favorece el que no caigan en esta conducta al tener tiempo libre para responder de una forma que sea buena para la otra parte.

Los ghosters no son malas personas generalmente. La mayor parte de nosotros, si no todos  hemos cometido errores de juicio cuando pensamos en la forma en la que nuestras acciones pueden afectar a los demás. Con un poco más de empatía y comprensión  ambas partes pueden entender mejor las perspectivas y motivaciones de cada una , lo cual facilitará la preservación de las relaciones.

LIDERAZGO INSPIRADOR

 

John C. Maxwell en “High road leadership. Bringing people together in a world that divides”  plantea que en la actualidad vivimos en un mundo en el que los desacuerdos reinan y las personas están divididas, donde cada uno trata de ganar a expensas de los demás y en el que demasiados “líderes” hacen lo que les viene bien para sus intereses exclusivamente y se aprovecha de los demás sin dar nada a cambio.

El liderazgo puede ser una bendición o una maldición, ya que puede ayudar a las personas a que se eleven hacia una vida mejor o a que caigan en la desesperanza. Es triste que actualmente las disputas sean frecuentes y que en lugar de que las condiciones de vida mejoren para las personas debidas a un buen liderazgo, florezcan la decepción y amargura producidas por un mal liderazgo. En nuestra cultura se está produciendo un cisma entre “nosotros” y “ellos”. En nuestro lado están las personas que piensan, actúan, se visten, votan, viven y trabajan como nosotros y en el otro lado todos los demás. Las personas están dedicando su tiempo a luchar por muchos asuntos por los que no deberían luchar y, cuando alguien “gana” es un mal triunfo porque no supone ganancias para la mayor parte de las personas.

Las habilidades y los valores es lo que marca la diferencia entre los buenos y los malos líderes.

a).- Si el líder posee buenos valores y habilidades inspirará a sus profesionales y a las personas y las elevará.

b).- Si el líder posee buenos valores pero malas habilidades no podrá ayudar a las personas que dependen de ellos.

c).- Si los líderes poseen buenas habilidades y pobres valores manipularán a sus seguidores para su propio beneficio personal.

d).- Si los líderes poseen malas habilidades y valores hundirán a las personas que dependen de ellos.

El autor comenta que desgraciadamente en los Estados Unidos los políticos marcan el estándar sobre cómo se deben tratar las personas unas con otras y éste no es positivo. Este cambio se puede observar analizando las elecciones presidenciales recientes. En el pasado, los candidatos luchaban unos contra otros , pero una vez celebradas las elecciones reconocían los esfuerzos de cada uno y se daban la mano.  Luego trabajaban con todos los de ambos lados hasta la siguiente elección. Era como un campeonato de boxeo, donde los dos luchadores se enfrentaban pero mostraban su sentido deportivo al final dándose la mano. Respetaban el compromiso y los sacrificios que hacía la otra parte y como resultado, experimentaban un sentimiento de hermandad porque ambos eran luchadores y sabían lo que suponía entrar en el ring.

En la actualidad, la política se asemeja, más que a un deporte, a una guerra. Los políticos luchan duro, mostrando poco respeto por sus oponentes. Algunos parecen que hasta llegan a odiarse entre sí. Al final  de la carrera su actitud parece ser la de he luchado duro y he ganado, por lo que la otra parte debe mostrarme sumisión. No es de extrañar que una encuesta reciente ha encontrado que el 63% de los estadounidenses siente muy poca confianza hacia los políticos que se supone les representan y 67% tiene muy poca confianza o no la siente hacia el gobierno federal. Desgraciadamente, al mismo tiempo, las personas miran a sus políticos y piensan que así es como ellas deben hacer, también, las cosas, y siguen sus directrices y conductas. Esto es un problema porque no podemos construir nada que merezca la pena a través del odio. Como dijo Maya Angelou: “El odio ha causado muchos problemas en el mundo, pero hasta ahora no ha resuelto ninguno”.

Esta propensión hacia la confrontación y hacia  la falta de respeto hacia otras personas se ha extendido e inunda casi todos los aspectos de nuestras vidas. Cada vez se vuelve más difícil trabajar unos con otros y alcanzar metas que merezcan la pena.

La amabilidad, consideración y empatía solían ser el mínimo estándar de conducta cuando interactuábamos unos con otros, pero demasiadas personas no practican estos valores en la actualidad. Según una encuesta de Gallup el 50 % de los estadounidenses valoraban como pobre el estado de los valores morales y el 75% piensan que la situación está empeorando, citando el principal problema la falta de consideración hacia los demás.

Una de las razones por las que no procuramos acercarnos y trabajar juntos es que ya no consideramos a los que no comparten nuestra opinión como personas con las que no estamos de acuerdo sino que las contemplamos como seres humanos desagradables y asumimos que sus motivos están equivocados y, en ese momento, perdemos la confianza en ellos.

Existe una diferencia significativa entre creer que las opiniones de la otra persona son erróneas y creer que sus motivos son erróneos.  Si pensamos que las ideas u opiniones de otras personas son erróneas estaremos dispuestos a entablar una discusión con ellas y a buscar terreno común. Pero si creemos que sus motivos son erróneos, pensaremos que están dispuestos a hacernos daño y construiremos barreras que terminarán con la relación.

La mayor parte de las personas en la actualidad parece que poseemos un sesgo de confirmación muy fuerte, por lo que buscamos la información y datos que van a confirmar aquello en lo que ya creemos, ignorando el resto. Escuchamos a expertos cuyas opiniones confirmen las nuestras y no queremos escuchar puntos de vista opuestos. Queremos que nuestras opiniones se confirmen.

Los buenos líderes deben superar esta actitud y ayudar a que las personas a las que lideran lo hagan también. Para ello deben tener un sesgo de colaboración muy potente, para que puedan ayudar a reunir a las personas para incrementar la comprensión entre ellas y ampliar sus perspectivas.

Los buenos líderes tienen la responsabilidad de encontrar las mejores respuestas ante cualquier reto o  problema y son conscientes de que puede ser que ni ellos, ni cualquiera de su equipo puede tener las mejores soluciones. Como resultado se comprometen a mantener una mente abierta y a escuchar a todos, incluyendo a aquellos que se les oponen o que están en el lado contrario.

Independientemente de las circunstancias, si queremos ser buenos líderes, debemos mantenernos en el centro sin escoger un lado y escuchar a todos, trabajando para unirles. Todos nos necesitamos, no tenemos todas las respuestas nosotros solos o nuestros afines. Creer que si las tenemos es caer en la arrogancia. Si un líder no puede trabajar con aquellos con los que no está de acuerdo nunca se convertirá en un buen líder y, perderá seguir el mejor camino si siempre hace las cosas a su manera, ya que se enrocará en  defender sus ideas y dedicará su tiempo a luchar por ellas , con lo que eventualmente todos perderán. El camino de la desconfianza y división nunca nos conducirá a dónde queremos ir. No podemos sembrar la división entre  las personas y esperar alcanzar resultados positivos. La conversación y la colaboración siempre obtendrán  mejores respuestas que el aislamiento y la exclusión.

Si observamos el estado actual del liderazgo y pensamos que el problema lo han creado “los que no piensan como nosotros” nos estamos equivocando. Si queremos vivir en un país mejor, con una cultura mejor y en un mundo mejor tenemos que mirarnos en el espejo y reconocer nuestra contribución a la división que estamos experimentando. Tenemos que cambiar la forma en la que tratamos a las personas y en lugar de aumentar la distancia , construir puentes y movernos hacia los demás buscando terreno común.

Maxwell cree que las personas elegimos uno de tres caminos cuando interactuamos con los demás: el camino hacia abajo, el camino en el centro o el camino hacia arriba:

1.- EL CAMINO HACIA ABAJO

Las personas que siguen este camino solo piensan en sí mismas, son muy egoístas. Los líderes cogen todo lo que pueden de los demás sin pensar en devolver nada a cambio, porque piensan que coger es la única forma que tienen de conseguir lo que quieren.

Piensan que el mundo les debe algo y se consideran víctimas, por lo que cuando cogen lo que quieren de los demás sienten que están ajustando una deuda para que el mundo sea justo con ellos. Pero la realidad es que como están cogiendo lo que quieren de los demás están haciendo el mundo más injusto, se aprovechan de los demás para su propio beneficio.

Cuando estas personas ocupan posiciones de liderazgo hacen todavía más daño porque devalúan a las personas, ya que las critican, minusvaloran y minan para obtener lo que quieren o para mantenerlas sojuzgadas.  No quieren construir puentes sino dividir todo lo que puedan a las personas porque piensan que esto les ayudará a mantener su poder.

Irónicamente no están nunca satisfechas  y viven en un estado perpetuo de necesidad: cuanto más cogen, más quieren. El ciclo no se interrumpe nunca.

2.- EL CAMINO EN EL CENTRO

Las personas que siguen este camino valoran la justicia. Están abiertas a dar y a recibir para mantener un equilibrio. Están dispuestas a comprometerse, siempre que obtengan al menos algo similar a lo que han dado.

Este tipo de patrón mental es muy limitado porque es demasiado transaccional, por lo que tiene el inconveniente de que si las personas que los siguen son dañadas o sienten que se han aprovechado de ellas responderán con una venganza de un grado similar al daño recibido, como establece el Antiguo Testamento.   Pero así no conseguimos unir a las personas. Gandhi decía que: “El ojo por ojo hace que todo el mundo termine ciego”.

Muchas personas eligen este camino porque parece que promete seguridad. Podemos calcular lo que damos y lo que recibimos para intentar mantener todo equilibrado. Entre los inconvenientes de esta opción es que podemos estar dispuestos a trabajar con las personas en la parte contraria pero queremos que ellas den el primer paso primero y que escuchen y reconozcan nuestras ideas  primero y, luego quizás estaremos dispuestos a hacer lo   mismo. Mientras tanto esperamos y desgraciadamente con frecuencia estamos siempre esperando.

3.- EL CAMINO HACIA ARRIBA

Las personas que siguen este camino dan primero sin preocuparse por recibir nada a cambio. No intentan que sus interacciones sean justas porque reconocen que la vida no es justa. Valoran a cada persona y la tratan bien independientemente del camino que esté siguiendo. Como consecuencia desean equilibrar la balanza a favor de la otra persona porque saben que así hacen que el mundo sea mejor y no se preocupan por no obtener su parte porque piensan que hay suficiente para todos.

La capacidad de seguir el camino elevado requiere del patrón mental adecuado, por el que en lugar de centrarnos en nosotros, lo hacemos en el bienestar de los demás y buscamos lo que hay bueno en los demás para que salga a la luz.

La tabla siguiente expone las características principales de los líderes según sigan uno de los tres caminos:

HACIA ARRIBA	CENTRO	HACIA ABAJO
Valoran a los demás   Juntan a las personas   Acercan  las posturas de las personas   Dan más que reciben   Dan primero   Dan de manera incondicional   Quieren que los demás ganen   Tratan a las personas mejor que como son tratados ellos mismos	Buscan valor de los demás   Se mueven de un lado a otro   Coexisten con las diferencias entre las personas   Dan lo mismo que reciben   Dan después de recibir   Dan de forma condicional, esperan una respuesta similar   Quieren que ganemos todos   Tratan a los demás igual que son tratados	Devalúan a los demás   Dividen a las personas   Amplían las diferencias entre las personas   Cogen más de lo que dan   No dan nada   Cogen de forma incondicional sin pensar en devolver algo   Quieren ganar   Se tratan bien a sí mismos a expensas de los demás

 

4 HÁBITOS DIARIOS QUE SEPARAN A LOS LÍDERES “ GIGANTES” DE LA MANADA

 

Dave Durand en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de febrero plantea que para convertirnos en un líder “gigante” que sea eficaz e influyente tenemos que desarrollar 4 hábitos cotidianos.

La mayor parte de los líderes son realmente managers poco efectivos ocupando una posición de autoridad. No poseen las características que los líderes efectivos deben tener , por lo que no pueden influir en los demás bien. Al convertirnos en “gigantes” nos podremos volver más eficaces, influyentes y estar más satisfechos en nuestro rol de liderazgo. Un “gigante” es alguien que tiene fortaleza de carácter que va más allá de la norma, que está comprometido con la mejora personal, está impulsado por la búsqueda y descubrimiento de la verdad  y que siente la necesidad de ayudar a que los demás se conviertan en lo mejor que pueden ser.

Los hábitos que propone Durand para convertirnos en líderes “gigantes” son los siguientes.

1.- TRANSFORMAR LOS PENSAMIENTOS EN ACCIONES

Convertir un concepto de una idea a la realidad requiere un liderazgo efectivo. La confusión que existe sobre el liderazgo surge del pobre ejemplo que dan muchos pseudo -  líderes, como los que únicamente equilibran los recursos financieros como incentivos para motivar a los demás (como es el caso de muchos ejecutivos de ventas que realizan competiciones sin fin entre sus empleados).

La acción es esencial para lograr algo. Las ideas fluyen de todas partes pero las personas que llegan a ejecutarlas son como diamantes de 5 quilates que son raros. Muchas personas dedican poco esfuerzo más allá de pensar en algo grande. Lo que hacen mejor es llevarse el crédito, pensar en exceso y permanecer estáticas. Con frecuencia estas son las mismas personas que se conforman con obtener un trabajo, pero no deciden ser “grandes” en él.

Liderar un negocio o una organización requiere reflexión y planificación. Planificar en exceso no siempre es eficaz, ya  que cuando comencemos a actuar necesitaremos ir adaptándonos a las eventualidades que vayan surgiendo. Actuar con la flexibilidad de cambiar, si es necesario, es mejor que planificar durante tanto tiempo que la oportunidad puede pasar de largo. Si actuamos veremos resultados, que aunque no siempre sean positivos nos van a dar perspectivas y la experiencia obtenida durante la ejecución será valiosa.

2.- ENCONTRAR RAZONES CONCRETAS PARA CREER EN Y ALCANZAR UNA META

Los gigantes encuentran razones en las que creer y lo hacen diariamente. Establecen una meta y comienzan a encontrar razones por las que deben alcanzarla y sobre cómo hacerlo, como por ejemplo reclutando a los profesionales adecuados que tengan un rasgo común: encuentran razones para creer en lo que quieren lograr y tienen unas convicciones firmes sobre ello  para defenderlas a toda costa.

La única forma de ganar experiencia consiste en estar orientados a la acción. Las cualificaciones pueden abrir puertas pero la acción y el dominio como experto son los que mantienen las organizaciones.

3.- DEFINIR TRES TAREAS DIARIAS

Una manera de infundir productividad en las operaciones diarias de la organización es ayudar a las personas a definir las tres cosas que tienen que hacer todos los días para tener éxito. Van a depender del puesto o de las responsabilidades pero son las principales impulsoras para la obtención de resultados. Las dos primeras, según la experiencia del autor deben ser similares para todo el mundo:

Primera tarea: centrarse

Hay que eliminar lo irrelevante y centrarse. Las distracciones de cualquier tipo dañan el desempeño.

Segunda tarea: proteger la cultura

Convertirnos en una parte de lo que hace que nuestro entorno laboral sea un gran lugar para trabajar. Ser la persona que hace que las personas quieran trabajar en la organización, que deseen adquirir sus productos y que consiga que  la evalúen positivamente.

Tercera tarea: hacer aquello que va a obtener mejores resultados

Por ejemplo en el caso de los vendedores es tratar con un determinado número de clientes  cada día o cada semana para  así obtener ventas regularmente.

Para un CEO el principal impulsor es hablar con los influencers clave y detectar quién en el equipo necesita que nos aseguremos que está en el buen camino, si la cultura es sana y si los movilizadores clave están en acción. Si sabemos que nuestros líderes son muy eficaces y que les hemos facilitado la autoridad  y los recursos necesarios para que puedan hacer su trabajo, nuestra tarea primaria del día estará realizada.

Estas tres tareas se deben abordar simultáneamente.

4.- MANTENER LAS RESPONSABILIDADES PRIMARIAS, PRIMARIAS, O INCONSCIENTEMENTE COMPLICAREMOS LAS RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS

No podemos pensar que todos los empleados sean altamente virtuosos. Puede ser que no todos estén trabajando para conseguir buenos resultados por razones buenas, pero pueden ser motivados para que se comporten bien. Con frecuencia tenemos capas de incentivos que enmascaran nuestro verdadero carácter. Por ejemplo utilizamos una tarea como excusa para no hacer otra o prestamos atención a ciertos temas, no porque sean importantes, sino porque nos distraen de aquellos que no nos gustan, aunque éstos últimos sean cruciales. Los empleados poco productivos y los malos líderes hacen que sus  responsabilidades secundarias sean más importantes que las tareas primarias.

 

 

¿POR QUÉ NOS PORTAMOS MAL?

 

Zena Everett en “Badly behaved people. How to deal with idiots at work”, disecciona la complejidad de los problemas cotidianos de las personas y propone herramientas prácticas para ayudarnos a encontrar un terreno común constructivo que nos sirva para reparar las disfunciones y tensiones que experimentamos en nuestras relaciones con los demás.

Un problema universal al que nos enfrentamos es que todos solemos atribuir el mal comportamiento a los demás, sintiendo que nosotros somos las personas más sensibles y reflexivas del entorno. Pero, en ocasiones somos los responsables de los malos comportamientos, ya que la mayor parte de los problemas involucran a personas “normales” que se portan incorrectamente cuando están bajo presión.

La tensión en el trabajo no siempre tiene que ser un problema, puede ser útil, al mantenernos alerta, impulsando nuestra productividad y ayudándonos a que brillemos.

Lo que es crucial es la forma en la que reaccionamos ante ella, de manera positiva o haciendo que nos comportemos como idiotas. Lo importante es que seamos conscientes, si hacemos esto último, de la necesidad de cambiar, lo que no vamos a poder lograr es que los demás cambien de comportamiento, pero si podemos conseguir es que si nosotros cambiamos la forma en la que nos comportamos, los demás cambien la forma en que se comportan alrededor nuestro.

Necesitamos tener relaciones de confianza en el trabajo. En el corazón de todo éxito a nivel organizacional está un equipo de alto rendimiento unido por un propósito compartido. Puede que sus miembros no deseen socializar y que existan fricciones entre los compañeros, pero funcionan bien juntos. Los buenos líderes crean equipos fuertes al generar esa unión compartida de  objetivos comunes que tengan un propósito importante.

Contar con un sentimiento compartido de identidad grupal es vital para nuestras posibilidades de supervivencia. La parte prehistórica de nuestro cerebro no quiere que estemos fuera de la cueva, vulnerables ante las alimañas. Nuestro desempeño es mejor cuando nos sentimos seguros, sintiendo que  pertenecemos, todos moviéndonos en la misma dirección. Una tribu unida tiene más oportunidades de supervivencia que una que está en desacuerdo constante.

Investigaciones realizadas por Amy Edmondson , profesora de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, muestran que los equipos que tienen más éxito son los que comparten la confianza, la vulnerabilidad y asumen riesgos al perseguir las metas de su equipo.

Las personas marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, no los procesos o las herramientas. Por ejemplo, un estudio realizado en la Universidad de Harvard, de más de 200 compañías encontró que una cultura positiva en la organización  podía incrementar los ingresos netos un 765% durante un periodo de 10 años.

Robert Hogan ha creado una herramienta para evaluar la personalidad que mide los lados claros y oscuros de la misma y ha encontrado  que el 80% de los trabajadores estadounidenses se sienten estresados por sus trabajos, manifestando un 75% de éstos que su jefe inmediato es la causa principal.

El informe Gallup correspondiente a 2023 sobre el estado del entorno laboral global ha encontrado que el 90% de los trabajadores en el Reino Unido se sienten emocionalmente distanciados de sus trabajos porque no tienen ningún sentimiento de pertenencia hacia los mismos. Pueden estar en sus puestos de trabajo pero no saben cuál es la importancia de su trabajo, ni mantienen lazos sanos con sus compañeros, con sus jefes o con la organización en la que trabajan.

Las personas están abandonando los trabajos o lo que es peor caen en lo que se conoce como el “despido silencioso”, que consiste en acudir al trabajo pero hacer lo mínimo, mostrando una actitud resignada pero sin dejar el trabajo.

Las interacciones cotidianas son las que nos importan, no las grandilocuentes declaraciones sobre la misión de la organización.  Las relaciones cotidianas con nuestros jefes y compañeros son las que sirven para crear las conexiones que  ansiamos y, al tiempo, nos muestran los buenos o malos comportamientos  de los demás que pueden animarnos o hundirnos. Rara vez observamos nuestra incompatibilidad con algún compañero a través de una sola bronca, sino a través de pequeñas señales regulares: lo que dicen, lo que hacen, etc.

El ser animales sociales no implica que pertenezcamos a la misma familia animal. Puede ser que no establezcamos ninguna sintonía con nuestra tribu y no compartamos los mismos valores o ética de trabajo, ni queramos mantener relaciones sociales con todos nuestros compañeros. Gustaremos a algunas personas y a otras no.

La inteligencia artificial puede considerarse que es nuestro reto más estratégico, pero las personas son nuestro problema real, ya que los humanos somos, en muchas ocasiones,  complejos, ilógicos, emocionalmente imperfectos o infantiles. Tenemos sentimientos irracionales y traemos nuestra carga emocional al trabajo.

Desde la pandemia el comportamiento general en el trabajo se está deteriorando por diversas razones:

a).- Largos días enfrentándonos a una pantalla nos succiona la vida ya que no estamos hechos para ello y, esta situación no termina al final de la jornada laboral. El trabajo se convierte en personal cuando se introduce y altera nuestro espacio personal, a través, por ejemplo, del sonido de la recepción de incesantes mensajes mientras intentamos mantener nuestra vida privada.

b).- Los malentendidos se producen con mayor facilidad con la conexión 24 horas mantenida, cuando la comunicación no es cara a cara. El aislamiento nos ofrece más tiempo para pensar en exceso y para transformar, consecuentemente, una irritación menor en un gran problema.

c).- Nos sentimos cansados. No es sorprendente al tener que enfrentarnos, con frecuencia, a una incansable agenda llena de reuniones “ladronas de energía”. La “fatiga del cambio" es ahora un problema debido a la gran cantidad de proyectos de transformación que se llevan a cabo alrededor nuestro (su número se ha incrementado mucho en relación con los que se abordaban hace tan solo cinco años). Se está generando un gran sentimiento de “indefensión aprendida” entre los profesionales por la que éstos se sienten exhaustos y pierden el ímpetu para cuestionar comportamientos inaceptables o para presentar sus puntos de vista.

El problema podemos ser nosotros. Steve Peters, psiquiatra y autor de “The chimp paradox”  opina que el 90% de los conflictos se pueden resolver sin involucrar a los demás. Puede que nuestro comportamiento sea el problema para los demás pero que no seamos capaces de verlo, si por ejemplo, no somos capaces de cuestionarnos nuestros puntos ciegos.

Cuando no hay nadie más implicado el mal comportamiento puede ser solo autoinflingido. Nuestra propia mente es el enemigo, enredada en las fricciones cotidianas con nuestras desdeñosas voces interiores que hacen que nos comportemos ilógicamente. Con frecuencia saboteamos nuestras posibilidades de éxito por la forma en la que pensamos.

Existen tres tipos de trampas en las que caemos a menudo:

a).- Rebajamos y reducimos lo que pensamos que podemos alcanzar.

b).- Asumimos que lo peor es lo que va a pasar.

c).- Nos preocupamos en exceso por lo que los demás puedan pensar de nosotros.

El resultado es que evitamos asumir riesgos para mantenernos a salvo y no sufrir fracasos y posibles humillaciones. Nada de esto nos sirve ni a nosotros ni a nuestro equipo ya que no estamos teniendo el desempeño que podríamos.

Este autosabotaje , que va a conducir a resultados negativos, se puede manifestar, por ejemplo, si llegamos a la conclusión que es más dañina para nosotros, por no reflexionar correctamente, y que nos va a llevar a comportarnos inadecuadamente y poco amistosamente en el trabajo, por ejemplo si nos sentimos excluidos porque un compañero no nos invita a una fiesta ( puede ser que no le gustemos pero también que piense que estamos en un nivel social superior y nos vamos a sentir obligados a ir si nos invita). De esta forma conseguimos que nuestros compañeros nos eviten y no les gustemos, con lo que nuestra voz interior aprovechará para decirnos: “Ya te lo dije yo”.

En otras ocasiones nadie es el problema y el mal comportamiento es fruto de un malentendido mutuo. El problema real está en la forma en la que interactuamos unos con otros.

Somos criaturas emocionales no lógicas y subconscientemente creamos situaciones que refuerzan nuestras ideas, sean éstas sanas o no, sobre dónde estamos en el mundo y podemos engancharnos de nuestro pensamiento defectuoso e irritante voz interior crítica y quedarnos atascados en la historia que nos estamos contando sobre nosotros mismos.

La autora opina que la mayor parte de los malos comportamientos, que observa en su trabajo como coach, proceden de personas implicadas en conflictos cuyo origen se puede remontar a cuestiones que no resolvieron en su infancia y que determinan cómo contemplan el  mundo. Por esta razón , con frecuencia, nos encontramos hablando con un niño vulnerable escondido en un cuerpo adulto. Nuestras historias pasadas importan, no solo las relacionadas con nuestra carrera profesional, sino las creencias que desarrollamos en nuestra infancia y que van a influir en nuestras relaciones en la edad adulta.

Muchos de nosotros mantenemos expectativas irreales sobre los demás porque queremos que llenen los huecos emocionales que acarreamos desde nuestra infancia. Por esta razón podemos seguir trabajando con jefes impresentables, proyectando asuntos sin resolver de nuestra vida anterior en una destructiva alianza de trabajo. Por ejemplo, profesionales perfeccionistas y adictos al trabajo, desesperados por satisfacer a personas desagradables de su pasado (principalmente los padres),  pueden de una forma subconsciente recrear esta dinámica con figuras de autoridad en el trabajo. Desesperados por encontrar una validación, trabajan más duro y mejor que el resto de compañeros, esperando, en vano, obtener la atención que siempre han ansiado.

Basándonos en nuestras experiencias en la infancia podemos formarnos  ideas irracionales y buscamos evidencias que confirmen nuestra forma de ver el mundo. No podemos ver la realidad, solo cómo queremos contemplar los hechos que satisfagan nuestras necesidades y perpetuar nuestras, con frecuencia irracionales, narrativas. Por ejemplo proyectamos motivos sesgados al comportamiento de los demás y no vemos su punto de vista. Actuamos mal , de forma sospechosa o evidente y obtenemos lo que nuestra sesgada visión del mundo nos enseña a esperar.

Planteamos demandas irrazonables a los demás y a nosotros mismos y esperamos que los demás piensen y se comporten como nosotros, que compartan nuestros valores y que les motiven las mismas cosas, sin pensar si estamos actuando correctamente y si podemos estar dañando a los demás o a nosotros mismos.  

Para corregir esta situación el primer paso consiste en incrementar nuestro autoconocimiento e intentar comprender cómo trabaja nuestra mente y cómo impulsa nuestro comportamiento.

 

 

 

LOS LÍDERES DÉBILES UTILIZAN EL MIEDO, LOS VERDADEROS LÍDERES CONSTRUYEN CONFIANZA

 

Eric Solomon en Psychology Today del pasado 5 de febrero plantea que:

a).- El liderazgo alfa es una mentira ya que el miedo no construye equipos fuertes, la seguridad psicológica, por el contrario, si lo hace.

b).- La arrogancia no es una fortaleza. Los verdaderos líderes empoderan, los débiles atesoran el poder y dejan la destrucción detrás de ellos.

c).- Controlar no es liderar. Los mejores líderes generan confianza no intimidan o dominan.

d).- Los verdaderos líderes dejan un legado. El poder se desvanece, pero el impacto positive que dejamos se mantiene mucho después de que nos hayamos ido.

Es hora de que dejemos de aferrarnos a fallidos mitos sobre el liderazgo: el mundo no necesita más líderes alfa. Necesita líderes verdaderos que promuevan la seguridad psicológica y no el miedo, la dominancia o la agresión, porque cuando las personas se sienten seguras piensan mejor y van más allá. Si se sienten inseguras se encogen y reducen.

Lo que los malos líderes no entienden es que el miedo no genera fortalezas, sino silencio, y esto ocurre no solo en el trabajo. La seguridad psicológica es la base de todas las grandes relaciones en el trabajo y promueve los equipos que prosperan. En el ámbito de las relaciones construye y apoya la confianza y en nuestras vidas en general impulsa las conexiones reales.

La seguridad psicológica es solo la base del liderazgo, ya que éste no se debe ocupar solo de hacer que las personas se sientan seguras, debe hacerlas mejores. Y es en este punto en el que el mito del líder alfa se viene abajo:

1.- Los líderes débiles parece que están actuando. Los verdaderos líderes dan y cumplen. Todos hemos observado al jefe que dirige a través del miedo, o el amigo que tienen que ser siempre el centro de la atención o el compañero que se preocupa más de vencer que de resolver una situación, por ejemplo. Creen que  llamar la atención o mostrarse agresivos o intentar siempre destacar significa que son fuertes. Pero esto no es verdad. La arrogancia no es una fortaleza, el miedo no implica respeto, el control no es liderazgo y los verdaderos líderes no tiene que probar que son muy duros. En lugar de esto operan de manera diferente:

a).- Marcando expectativas claras para ellos y los demás.

b).- Eliminan los obstáculos para que todos puedan progresar.

c).- Hacen que todos sean responsables de sus acciones sin sentir miedo si se equivocan.

d).- No destruyen a las personas. Las desarrollan.

2.- Los líderes débiles cogen, los Fuertes dan. Los líderes alfa adoran la estética que rodea a la fuerza y algunos crean una imagen de poder despiadado, pero el verdadero liderazgo no gira alrededor de ellos, sino que trata de:

a).- Generar confianza no proclamar su poder.

b).- Crear entornos donde las personas se sientan valoradas y no intimidadas.

c).- Liderar con visión, no con el ego.

Los mejores líderes no demandan atención, ganan el respeto, no empequeñecen a las personas, luchan por hacerlas más fuertes.

3.- Los líderes débiles queman. Los líderes verdaderos construyen.

Existe mucho ruido en el mundo en la actualidad., pero los mejores líderes no pretenden que todo gire alrededor de  sus deseos, por el contrario construyen cosas que duren.

Los líderes débiles arrasan con todo lo que se les pone por delante, se aferran al poder, crean caos y solo dejan destrucción a su paso. Los verdaderos líderes piensan más allá de sí mismos y desarrollan el talento de los demás, construyen sistemas sostenibles y crean entornos ganadores, que se van a mantener,  hasta cuando ya no están.

Los líderes alfa construyen imperios del miedo. Las personas les obedecen, pero nunca confían en ellos. Los verdaderos líderes crean entornos basados en la confianza y las personas les siguen porque quieren, no porque son forzadas a ello.

Los líderes débiles atesoran poder, hacen que las personas teman fallar y queman todo cuando se van. Los verdaderos líderes, sin embargo, pasan el poder, dan a las personas la confianza para intentar las cosas y construyen algo que puede sobrevivir sin ellos, porque al final el liderazgo consiste en elevar a las personas, construir confianza y en generar un impacto positivo que sobreviva cuando ya no estemos.

CÓMO GESTIONAR A LAS “PRIMA DONNAS” PRODUCTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las prima donnas en las organizaciones pueden ser para los líderes desde los profesionales más productivos a los que suponen el mayor incordio.

El término prima donna surgió del mundo de la ópera para referirse a la cantante principal cuando es muy complicado trabajar con ella, pero se ha extendido su uso y ahora se utiliza para describir a alguien que es la estrella complicada del espectáculo, independientemente del género al que pertenezca. Suelen caracterizarse por ser muy buenos profesionales en lo que hacen y lo saben. Algunos pueden ser los compañeros más brillantes, inteligentes y productivos  con los que nos vamos a encontrar y actuarán como si tuviesen una confianza en sí mismos extremadamente alta, aunque esto sea verdad o no. Serán asertivos y se sentirán cómodos dando instrucciones y consejos, esperando salirse con la suya.

Sidney Dekker sugiere que gestionar una prima donna es complicado por su valor, ya que es reconocida por su elevada competencia técnica, su asertividad y confianza en sí misma, pero puede mostrar insensibilidad ante las metas de la organización y  dificultades para trabajar bajo la dirección de otro profesional o como parte de un equipo. Estos problemas para su gestión se encuadran dentro de lo que se conoce como el “síndrome de la prima donna” , en cuyo núcleo está el poder y más concretamente quién tiene ese poder. Como Henry Mintzberg explica: “cuando una organización se apoya en conocimientos, habilidades y valores especializados ciertos expertos alcanzan un grado de poder informal considerable”.

Dekker sugiere que debido a ese poder muchas prima donnas exhiben una serie de comportamientos poco agradables, entre los que destacan:

a).- Creen que no deben seguir las reglas y normas establecidas en la organización.

b).- Resienten ser responsabilizados por su desempeño como el resto de empleados.

c).- Tienen expectativas poco realistas sobre lo que la organización debe hacer por ellos.

d).- Muestran resistencia ante el feedback negativo

e).- Creen que sus competencias como expertos anula cualquier otra preocupación sobre su actitud.

f).- Son complicados para trabajar y llevarse bien con ellos

g).- Tienen un sentido muy inflado de su propia importancia.

h).- Están acostumbrados a ser alabados y mimados y a recibir atención extra.

i).- Pueden convertirse en maleducados y corroer la cohesión en sus equipos y en la organización

g).- Florecen en organizaciones con un alto novel de ambigüedad , especialmente donde el reconocimiento y la culpa pueden ser fácilmente manipulables

Sidney Dekker mantiene que estos comportamientos inaceptables son consecuencia del poder informal por dos fenómenos psicológicos:

I:- Relacionado con el privilegio.  Las prima donnas creen que deben recibir un trato preferencial que no coincide con lo que realmente se merecen. Esperan más beneficios, atención poder e inputs, sin contemplar la idea de reciprocidad por su parte ofreciendo mejores niveles de desempeño u otros sacrificios.

II.- Relacionado con el narcisismo. En el caso de las prima donnas su narcisismo  les conduce a un dilema constante y desagradable: para su autoestima y afirmación dependen de las mismas personas a las que miran por encima o por las que se sienten amenazados.

Por estas razones tienden a no aceptar las responsabilidades o conocimiento de los fallos que cometen, crean mitos para ocultar información conflictiva o contradictoria y excluir otras igualmente válidas interpretaciones ( como que puedan estar equivocados), racionalizan para justificar su comportamiento inaceptable y los presentan de forma que sienten que es aceptable y tolerable, sobrestiman sus habilidades y capacidades, encuentran o crean explicaciones para los hechos que les son favorables y  atribuyen los desfavorables a otras personas, creen que tiene derecho a explotar a los demás y encuentran muchas dificultades o les resulta imposible empatizar con los demás.

Por tanto son tan complicados porque sus comportamientos tienden a alimentar sus necesidades psicológicas y para buscar estrategias para gestionarles debemos recordar, pues, que:

a).- Cuando nos sintamos exasperados por ellos debemos recordar que probablemente no han sido tratados como la mayoría de las personas y que este tratamiento especial ha hecho que adopten esos comportamientos.

b).- Las prima donnas se comportan de formas que alimentan primero sus necesidades psicológicas y que aunque parezca que están intentando dañar a los demás, y sea así en ocasiones, su objetivo primario es actuar para satisfacer sus necesidades.

c).- El tratamiento especial que han recibido en muchas ocasiones puede haber causado que creen mitos sobre ellos y sobre el mundo que les rodea y, por tanto, pueden procurar negar la realidad para conservar esos mitos.

d).- En ocasiones su comportamiento puede tratar de enmascarar su baja autoestima y su ansiedad.

e).- Aunque parezca que no necesitan a nadie, si necesitan recibir el aplauso, reconocimiento y tratamiento especial de los demás para poder tener un desempeño bueno.

f).- Es necesario actuar con cautela para intentar que acepten la realidad. Si se les enfrenta a sus fallos y flaquezas directamente lo rechazarán o se irán, buscando nuevos lugares donde perpetuar los mitos que han creado sobre sí mismos.

Entender la psicología que está detrás de una prima donna es el primer paso, pero antes de decidir qué más pasos dar debemos considerar:

1.- El valor que tiene para nuestra organización, de forma objetiva, procurando no dejarnos llevar por las emociones.

2.- Las razones de su conducta. Por ejemplo reconocer si es un problema de baja autoestima o ansiedad, si está procurando evitar o esconder algo, o se siente amenazado o si conscientemente está intentando crear problemas.

3- Estimar su disposición a cambiar su comportamiento si se le pide.

4.- Determinar dónde, cuándo y por cuánto tiempo ha actuado, por ejemplo, creando  agitación abiertamente o no. Comprobar si las quejas sobre la prima donna son reales y si el comportamiento es nuevo o si lleva mucho tiempo con él y es consistente o ha empeorado con el tiempo. También dónde y cuándo esos comportamientos eran más observables en la organización y hacia quién iban dirigidos y con qué consecuencias.

5.- Valorar el impacto de su comportamiento en los demás y cuál es su respuesta ante el mismo. Considerar, también, si han existido quejas y eran ciertas y lo que podría pasar si no se hace nada o si el comportamiento empeora.

6.- Determinar qué comportamientos son tolerables y cuáles no. Probablemente no podremos cambiar todo lo que desearíamos por lo que hay que elegir cuáles son los límites que no se puede permitir que se crucen.

Lo que no debemos hacer es criticarles o destacar sus puntos débiles cuando cometen un error, mirar hacia otro lado o minimizar el problema o pensar que se va  a solucionar por sí solo no haciendo nada,. Tampoco debemos utilizar lenguaje que infle aún más sus egos, los halagos deben ser apropiados pero moderados, evitando comentarios como: “tú eres el mejor”.

La autora recomienda las siguientes estrategias para gestionar prima donnas:

a).- Documentar los comportamientos inadecuados que no pueden ser tolerados. El registro se debe centrar en los hechos.

b).- Mantener las expectativas a un nivel razonable y pensar que con frecuencia necesitan mentoring. Mantener una sana relación con ellos y dedicarles tiempo si lo necesitan.

c).- Alinear nuestro tratamiento a las prima donnas con su desempeño. No deslumbrarnos por su talento y valor.

e).- Concederles independencia cuando sea posible. Necesitan el aplauso de los demás, pero también su espacio. Concederles tiempo en solitario para que piensen sin tener una guía, no solo sobre la organización, sino también sobre sí mismos, para que puedan analizar su comportamiento .

f).- Establecer expectativas claras sobre su comportamiento. Las valoraciones que hemos realizado previamente nos habrán ayudado a determinar dónde fijar los límites a su comportamiento, por lo que hay que compartir esta información con ellos. Dejar claro que aunque se pueden permitir algunas diferencias en la forma de trabajar que se pueden permitir, existen algunos comportamientos que no pueden ser tolerados.

g).- Preguntarles cómo ayudarles. Por ejemplo si su conducta surge por alguna frustración , averiguar cuál es y cómo hacer que las cosas les resulten menos frustrantes.

h).- Describir los comportamientos específicos que deben cesar y cuándo y por qué deben hacerlo. No emitir juicios, simplemente citar los comportamientos que hemos observado y documentado y las consecuencias destructivas de los mismos.

i).- Hacer un seguimiento de sus comportamientos, manteniendo reuniones de feedback regularmente. Si su comportamiento ha mejorado reconocerlo de forma apropiada y si persisten recordarles los límites que hemos fijado, para después tratar de determinar que está pasando y describir lo que pasará si éste continua.

j).- Hacerles preguntas para comprobar si están realizando el progreso adecuado, como por ejemplo si están dispuestos a ser parte del equipo, a hacer lo que los demás hacen sin quejarse, a mantenerse en las trincheras y a participar en reuniones, proyectos o actividades voluntarias. Dejar que contesten a estas preguntas directa o indirectamente y observar si hacen lo que han dicho que harían.

k).- Realizar un análisis coste –beneficio para valorar si los problemas que ocasionan superan los beneficios que producen y si merecen la pena a pesar de que sean  muy buenos.

l).- Actuar, si decidimos que no merece la pena aceptar todas las molestias que ocasionan y empezar a dar pasos disciplinarios y a prepararnos para que se marchen. Si, por el contrario, decidimos que merecen la pena o no podemos despedirlos, tendremos que reunirnos con el resto del equipo y decirles lo que está pasando de forma sincera y honesta. Debemos ofrecernos a apoyarles y a trabajar con ellos para intentar que las cosas vayan lo mejor posible, dadas las circunstancias.

m).- Continuar el seguimiento, el registro de los comportamientos inadecuados y seguir compartiendo información. Mantener a los supervisores informados si la situación empeora, ya que en algún  momento los comportamientos de las prima donnas pueden permitir que la organización actué legalmente en su contra.