NAVEGANDO EL FUTURO CON UN TOQUE HUMANO

 

Graham Ward en INSEADKnowledge del pasado 23 de julio plantea que la incorporación de la Inteligencia artificial (IA) va a impactar de forma significativa en el liderazgo de las organizaciones al transformar la toma de decisiones, la gestión de los equipos y los procesos de innovación. Los líderes se deberán adaptar para equilibrar las nuevas tecnologías de forma eficaz y para abordar los nuevos aspectos éticos y culturales que van a surgir.

La IA tiene el potencial de liberar creatividad, promover la conexión humana, imaginar nuevas formas de aprender, automatizar tareas existentes y fomentar nuevas tareas adaptativas que requieren empatía y estas posibilidades suscitan tantas oportunidades como desafíos.

Lo que está claro es que los líderes seguirán siendo indispensables para ayudar a sus equipos y organizaciones a navegar por este nuevo mundo y para hacerlo con éxito es vital que adopten un patrón   mental dual, mientras ayudan a mantener y crear momentos de interacciones profundas y reflexivas.

Ronald Heifetz en su “Marco de Liderazgo Adaptativo” distingue entre retos técnicos ( destrezas técnicas necesarias para utilizar la IA) y adaptativos ( estrategias para equilibrar las herramientas de IA  para conseguir ventajas competitivas) y mantienen que los líderes deben destacar en ambos dominios al tiempo para navegar por el entorno de la IA de forma eficaz.

La IA no piensa, razona o racionaliza como un humano y no puede utilizarse para reemplazar estas actividades y, es precisamente allí donde el factor humano es indispensable. Los líderes deben calibrar los outputs de la IA para minimizar las disrupciones y asegurar el menor daño. Tienen que ser capaces de entender y explicar cuando deben aceptar una recomendación de la IA y cuando un humano debe invalidar una decisión de la IA.

La integración de la IA en el entorno laboral produce ansiedad. Los empleados pueden resistirse a incorporar la IA en sus vidas laborales por el temor de que pueda debilitar sus roles y la necesidad de los mismos. A corto plazo la IA originará despidos al automatizar tareas rutinarias, lo que incrementará las preocupaciones sobre el aumento del paro. Por ejemplo, podemos imaginar las ventajas de no tener que contestar nunca más a un correo, como el tiempo liberado, pero estas interacciones son las que con frecuencia hacen que las personas se sientan productivas y valiosas. Los líderes deben ayudar a ayudarles a encontrar nuevos propósitos y roles en un mundo movido por la IA evitar problemas. Para ello, por ejemplo, deben asegurarse de que la IA complementa a la inteligencia humana en lugar de eclipsarla, manteniendo un equilibrio que fomente un compromiso con significado y la creatividad. Al fomentar un diálogo abierto y colaboración pueden crear una cultura donde la IA sea contemplada como un aliado, en lugar de como una amenaza.

Otro factor que incrementa la ansiedad de los profesionales tiene relación con la competencia. Mientras la IA destaca al contestar preguntas y hasta es capaz de formular otras nuevas, puede, también, agregar mayores volúmenes de información sobre un tema que cualquier humano. Por tanto ser considerado un experto no tiene tanto peso ahora cuando una máquina puede tener el mismo nivel de conocimientos sobre un tema.

Los profesionales pueden necesitar cambiar su patrón mental de “soy la persona que resuelve problemas” a “soy la persona que busca nuevas fronteras y descubre soluciones”. El elemento humano sigue siendo crucial para afinar la dirección del camino, asegurando que está alineada con los matices estratégicos, emocionales y contextuales de cada situación.

La verdadera empatía y la conexión humana son irremplazables. Los líderes deben priorizar la interacción humana utilizando la IA como un complemento, en lugar de un reemplazo de esa interacción. La generación Z , que ha crecido con la IA, se está enfrentando a retos significativos de soledad y ansiedad.

Los líderes deben abordar estas situaciones promoviendo entornos donde la IA amplíe en lugar de reducir las conexiones humanas. Los momentos humanos pueden necesitar ser manufacturados al persistir el trabajo en remoto y se automaticen tareas mundanas como redactar un e- mail. Reuniones presenciales,  sesiones de intercambios de ideas y discusiones colaborativas entre los departamentos de una organización van a ser cada vez más vitales.

La IA va a conducir a modelos de  liderazgo más distribuidos donde la toma de decisiones será más descentralizada, ya que concederá a los roles de una estatus más elevado una mayor autonomía. Los líderes tendrán que navegar las nuevas dinámicas con cuidado para asegurar la equidad y la justicia en todos los niveles de la organización. El poder y la influencia van a ser cada vez más fluidas haciendo que las jerarquías tradicionales se vuelvan obsoletas.

Las encuestas sobre compromiso serán muy importantes para que los líderes sepan cómo promover el bienestar y la productividad. AL comprender y responder a los sentimientos de los profesionales los líderes pueden crear un entorno laboral que facilite el compromiso y el apoyo. Los valores que se asuman en un mudo post IA serán más importantes que nunca  para guiar la forma en la que utilizamos la tecnología para incrementar el bienestar humano y el éxito de la organización.

Los líderes van a seguir siendo indispensables para crear momentos de profundo compromiso humano y para guiar a sus organizaciones a través de las complejidades de esta revolución tecnológica. Su habilidad para aprovechar el potencial de la IA mientras preservan el toque humano será clave para un éxito sostenible y para un progreso que tenga un significado.

CÓMO RESPONDER ANTE LAS EMOCIONES NEGATIVAS DE LOS COLABORADORES

 

Christina Bradley, Lindy Greer y Jeffrey Sanchez Burks en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que abordar las emociones negativas de un empleado no es fácil, pero que saber lo que hay que decir o hacer puede marcar una enorme diferencia en su bienestar, en la calidad de las relaciones y en el desempeño del equipo.

Saber actuar cuidadosamente ante las emociones negativas del empleado es una habilidad de liderazgo fundamental, pero difícil. Los autores, en sus investigaciones sobre las emociones en el entorno laboral y en su trabajo con numerosas compañías globales (como Oracle o General Motors) han identificado cómo los líderes pueden responder ante las emociones de los demás de forma que mantengan la salud de los trabajadores y la cultura y efectividad de sus organizaciones.

Los mejores líderes prestan mucha atención a las metas que los empleados tienen en el trabajo, como sentirse valorados, tener un  propósito que tenga un significado y poder realizar bien su trabajo, y reaccionan ante las emociones de sus profesionales de forma que apoyen esas metas. También, saben cuándo simplemente reconocer los sentimientos de los  empleados, cuándo dar consejos y cuándo ofrecer a los profesionales el espacio y el tiempo para gestionar sus emociones en privado.

Las elecciones que efectúen los líderes en este sentido son importantes. Por ejemplo, en una revisión de 220 estudios sobre los efectos  de la forma en la que las personas responden a las emociones de otras en un trabajo, publicado en 2024, los autores han encontrado evidencias claras de que lo que los líderes hacen o dicen cuando ven que sus empleados están molestos, frustrados o agobiados puede tener enormes consecuencias.

Independientemente, en un estudio realizado en 2018, los autores analizaron si las reacciones de los líderes ante las emociones de los miembros de sus equipos influían en el desempeño de éstos. Reunieron 190 equipos y les asignaron una compleja tarea de toma de decisiones. En la mitad de los equipos se instruyó a los líderes para que reconociesen los sentimientos de sus empleados durante las discusiones en equipo y se les ofreció numerosas sugerencias sobre cómo hacerlo. Por ejemplo, si observaban que algún miembro no parecía muy feliz podían decirle: “ Me parece que no estás muy bien” o ¿Qué opinas sobre esa decisión? En el resto de los equipos se pidió a los líderes que no reconociesen las emociones de los miembros de sus equipos. El resultado fue que aquellos equipos en los que los líderes habían reconocido las emociones de sus miembros tuvieron un desempeño mucho mejor que en aquellos en los que no lo hicieron.

En relación con las emociones en el trabajo existen, principalmente,  tres ideas equivocadas:

PRIMERA: DISCUTIR SOBRE EMOCIONES EN EL TRABAJO ES POCO PROFESIONAL

Muchos líderes creen que hablar sobre las emociones en el trabajo puede incrementar las tensiones o distraer a los empleados. Pero, aunque puedan existir beneficios ocasionales al no abordar las emociones de los demás, con mayor frecuencia, existen grandes ventajas. Distintos estudios han mostrado que reconocer los sentimientos  de los compañeros ayuda a generar confianza y obtener mejores resultados que cuando no se hace.

SEGUNDA: IMPLICARSE EN ASUNTOS PERSONALES ES EXCESIVAMENTE PELIGROSO

Los líderes con frecuencia sienten reticencia a implicarse en los sentimientos de los miembros de sus equipos porque piensan que no tienen ningún derecho a intervenir en la vida personal de sus profesionales. También pueden sentirse preocupados ante la posibilidad de no saber cómo responder apropiadamente o de hacer o decir algo incorrecto.

Las emociones son puentes que conectan a las personas por lo que procurar demostrar a los empleados que a sus líderes  les preocupa cómo se sienten, les demuestra que no están solos en sus experiencias y que se interesan por ellos. Esto puede ser tan sencillo como hacer saber a un profesional que está pasando por una mala racha que el líder está dispuesto a hablar con él si lo desea o hacerle un cumplido o tener un pequeño detalle con él.

TERCERA: LAS PERSONAS QUE COMPARTEN SUS EMOCIONES QUIEREN QUE LES SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS

Puesto que se espera que los líderes solucionen cosas en el trabajo, se puede asumir que es su responsabilidad, también, abordar los problemas que preocupan a los empleados., por lo que deben inmediatamente ofrecer primero consejo, en lugar de escuchar y comprender lo que realmente buscan sus empleados. Investigaciones de los autores muestran que en aproximadamente el 80% de estas situaciones los líderes intentan que las emociones de los otros cambien en lugar de aceptarlas.

Aunque, en ocasiones, los empleados pueden querer , realmente, la ayuda de su líder en un asunto, existen circunstancias en las que solo desean informar a sus líderes sobre lo que están experimentando y ser escuchados y comprendidos. Es crucial que los líderes reconozcan esta tendencia hacia buscar soluciones y escuchen cuidadosamente lo que los empleados necesitan cuando éstos comparten con ellos cómo se sienten.

Los autores proponen un marco para efectuar respuestas eficaces que se centra en que al reconocer las emociones del profesional comiencen por hacerse dos preguntas interrelacionadas:

a).- ¿Parece que el empleado está sobrellevando y superando la situación?

b).- ¿Está el empleado centrándose en un objetivo delicado en el trabajo?

Las respuestas a estas preguntas determinarán el tipo de enfoque más adecuado:

Contexto A: el empleado parece estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

En estos casos el mejor enfoque puede ser el escucharle y demostrar que le entendemos pero no correr a ofrecer consejo. Podemos validar sus  emociones comentándole que son normales diciendo, por ejemplo: “Tiene sentido que te sientas así. Ha sido algo duro”. También, podemos mostrar curiosidad por la fuente de su desánimo preguntándole: “Desde tu perspectiva qué ha pasado para que te sientas así? o reconocer la situación que ha producido la emoción manifestando: “Ha sido un día duro ¿Verdad? Creo que todos están un poco bajos de moral”. Aunque parezca que no hacemos mucho el validar las emociones de los demás puede ser mejor que intentar ayudarles a encontrar una solución a su malestar, ya que en muchas ocasiones las personas se desahogan con nosotros sin pretender recibir nuestros consejos. Pueden querer solo sentirse conectados, vistos y oídos por un compañero.

Contexto B: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que está gestionando las cosas emocionalmente

En estas ocasiones debemos evitar hacer afirmaciones del tipo: “Pareces nervioso” o “No te preocupes, no es un asunto tan importante” o preguntas como: “¿Te sientes bien?” Es mejor esperar a tener la oportunidad, una vez que la tarea crucial se ha completado, para intervenir y transmitir que nos preocupa y que estamos para ayudar si es necesario.

Contexto C: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que no está gestionando bien las cosas emocionalmente

En estos casos si el empleado ha pedido ayuda o claramente la necesita tenemos que intervenir. Cuando la presión es alta y las personas necesitan ayuda inmediata para gestionar una emoción para que se puedan concentrar en la tarea crítica existen varias tácticas que se pueden aplicar: una de ellas consiste en decir algo positivo, un cumplido o broma, por ejemplo para sacarles de la espiral negativa que puede arruinarles a ellos , a sus equipos y a su misión.

En ocasiones, para detectar que el empleado necesita en estos casos nuestra ayuda tenemos que fijarnos en sus expresiones faciales, su tono de voz, postura, patrón de respiración o incapacidad para centrarse.

Una vez que la tarea se ha completado los líderes deben hacer un seguimiento, ya que cuando ayudamos a las personas a gestionar sus emociones podemos inadvertidamente sugerir que lo que estaban sintiendo no estaba justificado o que realmente no nos preocupamos  por ellos. Por tanto hay que hacer un seguimiento para que expliquen por qué actuaron como lo hicieron y transmitirles que se  valora cómo se sienten.

Contexto D: el empleado parece no  estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

Reconocer y aceptar los sentimientos del empleado antes de ofrecer ayuda es la mejor respuesta en esta situación. Las personas que se sienten comprendidas se muestran más receptivas a aceptar considerar sugerencias y sienten mayor gratitud por la ayuda recibida. Comenzar validando con un comentario tipo: “realmente es demasiado, yo también me sentiría agobiado”. Una vez que se siente escuchado podemos continuar con un consejo diciendo algo parecido a ¿Te parece bien que comparta contigo algunas de las formas en que gestiono mi tiempo o algunas estrategias que te puedan ayudar? O podemos ofrecer ayuda para priorizar sus proyectos y a encontrar formas para delegar algunas de las tareas menos importantes.

Cuando el tiempo lo permite, poder abordar los dos pasos: aceptar la emoción y ayudar a cambiar el estado de ánimo, es la estrategia más impactante que un líder puede utilizar para ayudar a un empleado.

Los autores recomiendan tres formas para que los líderes desarrollen sus habilidades para apoyar a las emociones de sus profesionales:

1.- Identificar el comportamiento predeterminado

Es muy común que nos atasquemos en el hábito de actuar de la misma forma siempre con todos. Para combatir esta tendencia debemos intentar ser conscientes de lo que hacemos en los diferentes contextos y ver si nuestra respuesta se ajusta a lo que es necesario en cada situación.

2.- Prestar a tención a nuestras reacciones y a las de  los demás

Comprobar si nuestros empleados están agradecidos por nuestras preocupaciones, si ofrecieron algún feedback que nos ayude a responder mejor en otras ocasiones, o cuál es su reacción cuando nos cuentan sus necesidades. Debemos mostrar curiosidad. También podemos aprender de los demás cuáles son nuestras respuestas a nuestras emociones, como por ejemplo cómo nos sentimos cuando alguien nos dice que nos animemos en tiempos difíciles cuando lo único que buscamos es reconocimiento de que lo son o cuando alguien reconoce nuestras emociones y nos pregunta cómo nos sentimos.

3.- Ampliar nuestro repertorio

Saber abordar las emociones de los empleados de forma que encaje en cada contexto requiere que tengamos una variedad de respuestas entre las que elegir. Podemos ampliarlo observando cómo otras personas responden ante las emociones de los demás y cuando detectemos nuevos y mejores enfoques debemos procurar experimentar con ellos para poder estar preparados para cuando sea necesario emplearlos.

 

 

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL TODAVÍA NO NOS PUEDE REEMPLAZAR EN EL TRABAJO

 

Valery Yakubovich, director ejecutivo de Wharton Mack Institution for Innovation in Management, como recogen en Wharton at Knowledge del pasado 2 de Julio, plantea que la Inteligencia Artificial ( IA) generativa tiene todavía un largo camino por recorrer antes de que no requiera una intensiva supervisión humana, por lo que los trabajadores pueden dejar de preocuparse ante la posibilidad de ser reemplazados por IA generativa.

En un ensayo publicado en The Wall Street Journal, junto a Peter Capelli y Prasanna Tambe, sugieren que la AI creará más trabajos para las personas porque necesita la supervisión humana intensiva para producir resultados utilizables. Mantienen que el trabajo moderno es complejo y la mayor parte de los trabajos implican más aspectos de los que la IA es buena en la actualidad.

Yakubovich piensa que:

a).- Aunque la IA generativa ha avanzado con gran rapidez todavía tiene que recorrer un gran camino hasta que pueda funcionar de forma autónoma y predecible, factores clave para que sea de confianza.

b).- Modelos amplios de lenguaje (LLM) como ChatGPT son capaces de procesar mucha cantidad de datos pero no pueden diseccionarlos con exactitud y pueden conducir a la información engañosa conocida como “alucinaciones de la  IA”.

c).- Las compañías sienten aversión por el riesgo y necesitan mantener un elevado nivel de eficiencia y control para tener éxito, por lo que no van a precipitarse a despedir a sus profesionales para sustituirles por una tecnología que todavía tiene muchos problemas que solucionar.

A pesar de todas sus debilidades actuales la IA generativa se ha promocionado por su capacidad para gestionar lo que muchos consideran como comunicación “mundana” en el trabajo: la interacción online con los clientes, la producción de informes y la preparación de notas de marketing como las notas de prensa.

Yakubovich destaca que la mayor parte de las interacciones en el trabajo son comunicaciones informales y que gran parte del conocimiento de la organización es tácito y que aunque las herramientas digitales son capaces de capturar ambos nadie quiere que sus correos electrónicos o transcripciones de Zoom, por ejemplo, sean analizadas libremente por un LLM, siendo la calidad de la información extraída difícilmente verificable.

Las organizaciones tampoco quieren que la IA generativa esté involucrada en asuntos políticamente sensibles, especialmente si existen preocupaciones legales. Además muchas de ellas carecen de la estructura necesaria para manejar la tremenda cantidad de información que la tecnología es capaz de recoger, por lo que los seres humanos todavía juegan un papel muy importante en hacer que todo tenga sentido.

LA IMPORTANCIA DE LA AGENDA EN LAS REUNIONES 1:1

 

Steven G. Rogelberg en su libro “Glad we met. The art and science of 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que el decidir si una reunión 1:1 necesita contar con una agenda previa es una cuestión que no tienen clara los directivos, ya que unos lo consideran muy importante, mientras otros creen que es una carga inútil.

Distintos estudios muestran que contar con una agenda, lo que suele ocurrir en el 50% de los casos, creada previamente o en el comienzo de la reunión está asociado con valoraciones más positivas sobre la utilidad de la misma, siendo el factor clave a considerar: quién preparó el orden del día, más útil si se hizo de forma conjunta y menos si lo hizo el directivo exclusivamente.

Rogelberg sugiere incluir en la misma para comenzar :

1.- Comprobación personal (¿Cómo estás/Cómo te va la vida?)

El primer punto de la agenda debe dedicarse para intentar sintonizar con el profesional y para aprender qué tal le va en general en su vida extraprofesional. De esta forma le estamos indicando que nos preocupamos del miembro del equipo como persona, por ejemplo si comenta que está preocupado por el  cuidado de un familiar enfermo podemos ver cómo se puede aliviar su carga en el trabajo para reducir su nivel de estrés.

2.- Seguimiento rápido de la reunión 1:1 previa

Preguntar sobre cuestiones ligadas a la última reunión, tales como el seguimiento de un problema y sobre lo que ha pasado con los puntos discutidos.

3.- Apreciación y reconocimiento

Para finalizar la introducción de la reunión el directivo debe centrarse en reconocer los éxitos y en expresar reconocimiento y gratitud hacia el profesional por la labor realizada. Estas palabras amables generan confort, conexión y sentimientos de seguridad y sirven para que la conversación posterior avance.

Existen dos modelos en relación con el núcleo de la reunión 1:1:

I.- ENFOQUE A TRAVÉS DE UN LISTADO

Implica que el jefe y el miembro de su equipo con el que se va a reunir  elaboren de forma individual cada uno una lista de temas a discutir. Luego durante la reunión el colaborador comenta su lista primero.

Los puntos que el profesional debe incluir son:

a).- Lo que va bien.

b).- Retos/obstáculos en los que puede venir bien algún tipo de ayuda.

c).- Temas que el jefe debe conocer.

d).- Frustraciones.

e).- Apoyo y ayuda necesaria.

f).- Temas relacionados con el equipo.

g).- Metas y esperanzas profesionales.

Los puntos que el directivo puede querer discutir son, entre otros:

a).- Aquello en lo que está trabajando que puede interesar al miembro de su equipo.

b).- Conversaciones en las que haya participado que puedan tener impacto en el trabajo del miembro del equipo.

c).- Nuevas tareas que necesita que asuma el miembro del equipo.

d).- Tareas que tenga que delegar en su interlocutor.

e).- Oportunidades de desarrollo, feedback o coaching.

f).- Seguimiento de proyectos dirigidos directamente por el jefe.

g).- Aspectos necesarios de discutir relacionados con las metas a corto y  largo plazo del  profesional o del equipo.

h).- Cuestiones sobre el equipo que deben ser abordadas.

i).- Cualquier información específica /feedback que éste necesite de su colaborador.

Aunque los profesionales no necesitan remitir su agenda con antelación, puede resultar útil que el jefe comparta su agenda con antelación, para evitar sorpresas durante la reunión.

Antes de comenzar la reunión las dos partes pueden dedicar un tiempo a revisar la lista de cada uno y para negociar el listado final de temas a tratar durante la misma. Posteriormente durante la misma abordar los temas de  la agenda del profesional primero y luego los del jefe.

II.- ENFOQUE A TRAVÉS DE PREGUNTAS CLAVE

En este enfoque los directivos organizan la reunión estableciendo una serie de preguntas sencillas que van a representar el núcleo de la agenda. El miembro del equipo responde según quiere y necesita, con lo cual controla el contenido y dirección de la reunión. Ejemplos de preguntas son:

a).- ¿Existe algún problema/preocupación/obstáculo o reto que quieres que comentemos?

b).- ¿Cuáles son tus principales prioridades actualmente?

c).- ¿Qué es lo que está yendo bien y qué es lo que no va tan bien?

d).- ¿Qué es lo que tengo que saber o entender mejor?

e).- ¿Existe algo en lo que te pueda ayudar o apoyar?

f).- ¿Algo más de lo que desees hablar, piensa en el presente, en el futuro, en cosas pequeñas o importantes?

El miembro del equipo conoce estas preguntas con antelación por lo que está preparado para responder. Después de que estas preguntas centrales se han respondido la segunda parte de la reunión consiste en compartir la lista de temas que el jefe quiere discutir.

La principal precaución ante este enfoque, igual que en el anterior, es que tienden a priorizar temas tácticos muy inmediatos y relacionados con “apagar fuegos”, en lugar de abordar temas más a largo plazo como el desarrollo de carrera y caen en la trampa en la que las reuniones 1:1 se orientan en el seguimiento de proyectos y de plazos límite de los mismos. Cuando esto ocurre resulta difícil establecer sintonía y generar confianza al olvidar por ejemplo temas relacionados con el crecimiento y desarrollo del profesional, fundamentales para el compromiso de éste.

Rogelberg propone tres estrategias para evitar caer en esta trampa:

a).- Dedicar de 5 a 15 minutos en cada reunión a abordar temas no tácticos, pero que estén orientados al futuro. Por ejemplo preguntando al profesional una serie de preguntas sobre sus planes de desarrollo de carrera  o sobre oportunidades de desarrollo.

b).- Dedicar una reunión de cada cuatro , dependiendo de su cadencia, para abordar principalmente temas con un horizonte largo.

c).- Preparar y utilizar una plantilla formal que incluya contenido a corto y largo plazo de forma equilibrada.

La conclusión de la reunión debe incluir el agradecimiento y el acuerdo sobre los pasos siguientes que ambos participantes deben abordar.

El autor incluye las siguientes recomendaciones finales sobre las agendas:

1.- Probar distintos enfoques

Comprobar cuál funciona mejor con los miembros del equipo. No existe un solo camino correcto. Pedir feedback  para hacerlo bien y tener en cuenta que éste puede cambiar con el tiempo.

2.- Ajustar los enfoques a cada profesional

Cada persona puede necesitar distintas cosas, por lo que se debe preguntar a cada una la forma que prefiere de abordar la reunión.

3.- Adaptar al agenda considerando otras reuniones

Algunas organizaciones requieren que sus directivos se reúnan, por ejemplo, cuatrimestralmente, con los miembros de sus equipos para realizar evaluaciones de desempeño y de desarrollo de carrera. En este caso existe una menor necesidad de incluir estos temas en las reuniones 1:1 habituales, aunque es conveniente no olvidarlos para apoyar al profesional.

4.- Centrarse en el miembro del equipo

Hay que evitar incluir en la agenda muchos temas que interesen directamente al directivo, para que no quiten mucho tiempo al que se debe dedicar al profesional.

5.- Conectar la agenda con el pasado

Procurar evitar la falta de coherencia o de continuidad entre reuniones. Al preparar la agenda consultar las agendas previas. Repetir el contenido cuando sea necesario para reforzar el foco, pero incluir nuevos contenidos par estimular nuevos caminos y oportunidades.

6.- Tomar notas tras la reunión

Tan pronto como la reunión finalice anotar ideas  para la próxima reunión, como por ejemplo temas que no se han podido plantear por falta de tiempo o temas que sobre los que se debe hacer un seguimiento.

7.- Mantener el tono de la reunión 1:1 ligero

Existen muchas preguntas profundas que se pueden plantear pero debemos tener cuidado para que no eviten que mantengamos una conversación profunda y buena.

8.- Ser adaptable

Mostrar flexibilidad en relación con los temas de la agenda. Asegurarnos de abordar los prioritarios y reservar, si es necesario, el resto para futuras reuniones 1:1 o conversaciones.

9.- Ajustarnos en relación con la frecuencia

La necesidad de mantener  una estructura en las reuniones 1:1 es mayor cuanto más infrecuentes sean. Por tanto si no se mantiene un contacto regular frecuente  con cada miembro del equipo, al hacerlo hay que asegurarse de que se tratan todos los puntos clave.

10.- Adaptarse a las necesidades del profesional

Si éste se está centrando en un punto particular de la agenda y le está dedicando mucho tiempo, dejar que se explaye, ya que es algo que le preocupa y buscar luego alternativas para abordar el resto de temas en la agenda.

 

 

 

EL PROBLEMA REAL QUE SUBYACE A FINGIR QUE SE TRABAJA

 

Julie Winkle Giuloni en SmartBrief on Leadership del pasado 11 de julio plantea que el que los profesionales finjan trabajar no es un problema nuevo al que se enfrentan las organizaciones y ante el que los líderes tienen más alternativas que utilizar programas de monitorización.

Wells Fargo y otras empresas recientemente han despedido a empleados por simular estar trabajando con el ordenador, moviendo el ratón, durante sus horas de trabajo en remoto, pero la autora, comenta que aunque resulte tentador demonizar a los trabajadores que utilicen este tipo de engaño, puede ser que haya llegado la hora de dar un paso atrás y mirar cuáles son las causas raíz y considerar un enfoque más holístico del tema.

El fenómeno de un empleado artificialmente moviendo el ratón para parecer ocupado es un síntoma claro de que algo pasa en el entorno laboral. Este comportamiento refleja la falta de un compromiso auténtico en el trabajo ( el último informe de Gallup sobre el tema revela que solo un 30% de los empleados se sienten comprometidos con us trabajo).

Aunque nos gustaría considerar que la motivación en el trabajo debe ser intrínseca la realidad es que una gran cantidad de fuerzas externas influyen en el compromiso, entre las que destaca el liderazgo. Las prácticas de los   líderes eficaces  juegan un papel importante en la promoción de un entorno productivo y motivador en el que los empleados se sientan inspirados y puedan contribuir con sus mejores esfuerzos en lugar de recurrir a fingir su productividad.

La autora propone para gestionar las causas raíz utilizar alguna de estas estrategias.

1.- Crear una conexión auténtica. Para ello dedicar tiempo para conocer a las personas y aprender quiénes son más allá del trabajo. Descubrir que les motiva y les importa para entender qué es lo que les mueve. Explorar sus metas y sueños y dejar que ellas conozcan, también, los nuestros. Invertir en la creación de una relación personal sólida pone las bases  para la confianza y la comunicación abierta.

2.- Asegurar el respeto y la justicia y equidad. Los empleados van a estar más comprometidos cuando sienten que son respetados y valorados. Esto puede ser más complicado cuando su trabajo es en remoto o híbrido por lo que el líder debe tener  cuidado para combatir el sesgo de la proximidad y ofrecer las oportunidades de forma justa y equitativa, reconociendo y apreciando las contribuciones generosamente.

3.- Hacer que el trabajo tenga un sentido. Ayudar a los empleados a comprender la importancia de su trabajo. Toda tarea es honorable y necesaria y contribuye como una pieza esencial al puzzle total. Conectar los puntos entre el trabajo individual y la misión de la  organización. Comentar las historias de éxito, destacando la contribución de cada persona.

4.- Eliminar obstáculos. Éstos son la vía más rápida para lograr que los empleados no se comprometan. Si hacemos que el desempeño sea muy difícil y lleno de obstáculos las personas dejarán de esforzarse. Por tanto, hay que identificar y eliminar los obstáculos que dificulten el desempeño de los trabajadores, procurando abordar los puntos difíciles y aunque no se tenga éxito en el 100% de los casos los empelados agradecerán el esfuerzo.

5.- Facilitar el crecimiento y desarrollo. Las personas que están aprendiendo, experimentando y ampliando sus capacidades no tienen ni el tiempo ni el interés en fingir que trabajan, El líder debe descubrir cómo quiere crecer cada empleado, explorando las habilidades de alto impacto que pueden elevar el desempeño, co - creando planes para integrar su desarrollo en su trabajo cotidiano.

 

 

EL QUINTO SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES: EL DESARROLLO PROFESIONAL

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s mostenduring, employee – focused organizations”, que estamos comentando plantea que el 5º secreto de las organizaciones irresistibles es:

V.- DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL NO PROMOCIÓN

Las compañías irresistibles, como hemos visto en entradas anteriores, se centran en las personas y en el trabajo, no en las jerarquías y los puestos. Definen su éxito por los resultados que obtienen, los clientes a los que sirven, la marca que han creado y el trabajo que ofrecen, mientras añaden valor de todas las formas posibles.

Las organizaciones con el desempeño más alto se caracterizan todas por adoptar una cultura de aprendizaje. Sus profesionales disponen de tiempo para aprender, cuentan con  una cultura de compartir y de desarrollo y los directivos y managers actúan como mentores, coaches y educadores.

El aprendizaje organizacional se puede presentar de muchas formas. En algunos casos consiste en que los equipos dediquen tiempo para mirar hacia atrás y ver en qué han podido fracasar, en otros casos puede ser la asignación de un nuevo puesto a un profesional para que desarrolle nuevas habilidades, y en otros puede implicar realizar un curso, completar una evaluación o encontrar un mentor.

En todas las compañías existe la duda de si dedicar tiempo a la ejecución o al aprendizaje. Thomas Watson, fundador de IBM, entregaba a todos sus trabajadores tarjetas para el escritorio con el siguiente mensaje: PIENSA, porque mantenía que estar ocupado no hacía que una compañía creciese, mientras que el pensar cómo hacer las cosas mejor si lo lograba.

Las organizaciones irresistibles, por tanto, se centran en el crecimiento de sus profesionales, en lugar de en su promoción, como estrategia de aprendizaje. Esto implica optimizar el crecimiento en todo lo que hacemos, y que la promoción evidentemente va a existir pero en lugar de ser la meta va a ser el resultado, ya que las personas saben que cuando están aprendiendo y mejorando sus habilidades, su valor en el mercado se va a incrementar, aunque no varíe el nombre de su puesto de trabajo.

Las carreras profesionales están, en la actualidad experimentando grandes cambios, ya que como el desarrollo tecnológico es dinámico, todos en cualquier función deben aprender constantemente nuevas formas de ejercer sus tareas. No resulta sorprendente el hecho de que las habilidades técnicas experimenten una alta demanda, pero también lo están siendo aquellas relacionadas con ventas, servicio al cliente, asistencia sanitaria y gestión de proyectos. Una buena carrera es aquella que consigue juntar a todas estas habilidades.

La mayor parte de los profesionales entienden que la primera razón que dan las personas cuando abandonan una compañía es que no están aprendiendo nada. Para los millennials, por ejemplo, la oportunidad de aprender y avanzar en su desarrollo profesional es tres veces más importante que el salario a la hora de recomendar su compañía como un buen lugar para trabajar, lo que tiene una gran repercusión para la retención y el compromiso.

A un nivel organizacional si no somos capaces de atraer y retener  a las personas con mayores habilidades estamos sentenciados a quedarnos atrás. En un plano personal el desarrollo de carrera es esencial en nuestras vidas. Un estudio realizado por LinkedIn en 2018 encontró que lo que las personas quieren aprender primero son habilidades que les ayuden a mejorar en sus trabajos, seguidas de aquellas que les permiten ser mejores líderes y las que les faciliten obtener un equilibrio entre sus vida profesional y la personal.

El enfoque de las carreras profesionales ha cambiado radicalmente. Al comienzo del siglo pasado y durante las décadas de los 50 y 60 el modelo de carrera era el siguiente: del colegio se pasaba a la universidad o a formación profesional y luego al trabajo, donde se permanecía 30 años aproximadamente hasta la jubilación. El problema con este modelo es que ahora vivimos mucho más y también que cualquier carrera, puesto de trabajo y compañía que escojamos tienen muchas probabilidades de cambiar, desaparecer o transformarse radicalmente durante nuestras vidas. En la actualidad, por ejemplo, solo dos tercios de los estadounidenses se jubilan a los 65 años, ya que las condiciones de salud de los mayores de 60 años han mejorado mucho y estos profesionales tienen todavía mucho que ofrecer. Otro inconveniente de este modelo  es que asume que la formación ya no es necesaria una vez que empiezas a trabajar.

Las organizaciones irresistibles están analizando cómo apartar este modelo. Se están centrando en el crecimiento individual, no en la promoción, de forma que  el profesional pueda avanzar en relación a responsabilidades, conocimientos, aprendizaje y salarios sin necesidad de verse forzado a ascender por la pirámide jerárquica. Actualmente se sabe que una carrera gratificante implica aprendizaje formal, asignación de responsabilidades retadoras, nuevos proyectos y oportunidades para contribuir en la organización a través de la participación en diferentes equipos. Las personas pueden experimentar una sensación de progreso continuo, aprender nuevas habilidades y ser progresivamente más valoradas sin necesitar un ascenso coreografiado por las jerarquías directivas. Las carreras pueden ser así consideradas como experiencias no escaleras de ascenso.

Este cambio tiene implicaciones significativas para las organizaciones. Para empezar implica modificar las jerarquías de ascenso profesional para incorporar el aprendizaje continuo, que permite que los profesionales adquieran habilidades según demanda, exploren nuevas disciplinas y aprendan de sus compañeros.  También significa que los departamentos de desarrollo o universidades corporativas no son solo centros de aprendizaje sino responsables del aprendizaje externo e interno de diversas maneras. Por ejemplo podemos considerar que el aprendizaje corporativo actual tiene más similitudes con Netflix que con el catálogo de una universidad ya que buscamos y encontramos el canal de aprendizaje o programa que queremos, seguimos a los expertos que admiramos y aprendemos cuándo y dónde queremos. La organización tiene que construir una serie de estrategias que faciliten el aprendizaje continuo, no solo cuando se asiste a aun curso.  

Evidentemente el aprendizaje formal sigue siendo importante, pero actualmente se realiza de distintas formas, por ejemplo utilizando experiencias, expertos, simulaciones y hasta realidad virtual.

Esta demanda de aprendizaje continuo es también importante no solo porque ayuda a los profesionales a mejorar sus propias habilidades y carreras individuales, también ayuda a que las organizaciones se protejan de la obsolescencia, al cambiar continuamente las necesidades de los puestos de trabajo.

El autor y sus colaboradores han desarrollado un marco para el aprendizaje que refleja el hecho de que el crecimiento y desarrollo de los profesionales se basa en:

1.- La educación o formación

Formación formal o informal, presencial u online, ofrecida normalmente a través de cursos o programas formativos formales.

2.- La experiencia, a través de proyectos y puestos de trabajo

Asignación de proyectos y tareas que permiten a los profesionales adquirir las habilidades y la confianza necesaria para trabajar en nuevas áreas.

3.- La exposición a las palabras de los demás a través de los mentores, coaches y compañeros

Oportunidades para que los profesionales se reúnan y conozcan a líderes, expertos internos, compañeros y líderes expertos externos para aprender, desarrollar y expandir sus perspectivas.

Dedicar tiempo y energía a construir relaciones y a entender cómo funciona la compañía es uno de los pilares de una carrera profesional prospera. La organización debe asegurarse de conceder a los profesionales los incentivos, tiempo y recompensas para que se reúnan con los demás y así entiendan bien a la compañía y fomenten la colaboración y el compañerismo entre sus miembros.

4.- El entorno en el que la organización da a sus profesionales tiempo, recompensas y oportunidades de aprendizaje

Conjunto de prácticas de gestión y culturales que facilitan el aprendizaje, que incluyen, por ejemplo, sesiones de  coaching de los directivos, la demostración de que el aprendizaje es valorado, reserva de tiempo para la reflexión y conversaciones y análisis de los errores.

Crear una cultura de aprendizaje exitosa requiere incorporar una filosofía de aprendizaje en todos los aspectos de la organización. Los líderes deben pensar en todas las formas en las que la cultura se manifiesta, como por ejemplo, si la compañía está recompensando a los miembros de los equipos por dedicar tiempo a parar, reflexionar sobre lo que ha ido mal si un proyecto falla o si simplemente castiga al equipo. Las organizaciones irresistibles no ocultan los errores, hablan de ellos abiertamente.

Bersin considera que las mejores prácticas para instaurar una cultura de aprendizaje en una organización son:

a).- Los líderes se muestran abiertos ante las malas noticias.

b).- Los líderes fomentan el que se hagan preguntas.

c).- Los procesos de toma de decisiones están bien definidos.

d).- Se asignan a los profesionales proyectos que van más allá de sus conocimientos actuales para impulsar su desarrollo.

e).- Los profesionales tienen influencia sobre el trabajo que realizan.

f).- La organización valora y recompensa a los profesionales que aprenden nuevas habilidades.

g).- La organización considera los errores y fallos como oportunidades de aprendizaje y ofrece oportunidades estructuradas para la reflexión.

h).- La organización considera que aprender nuevas habilidades constituye un uso valioso del tiempo.

i).- Los profesionales perciben que el aprendizaje y el desarrollo de habilidades es un uso valioso del tiempo.

j).- Los profesionales se responsabilizan activamente de su desarrollo personal.  

 

¿PODEMOS COLABORAR CON ALGUIEN CONTRA EL QUE HEMOS COMPETIDO?

 

Thorsten Grobsiean, Henning Piezunca y Maren Mickeler en INSEADKnowledge del pasado 2 de julio plantean que cuando los miembros de un equipo compiten entre sí fuera del entorno laboral su relación y sus deseos de colaborar se resienten.

Los autores en un estudio que analizaba el desempeño de jugadores de futbol en los principales clubes de la liga europea y en la Copa del Mundo de 2018, centrándose en si aquellos compañeros de equipo que competían unos contra otros en torneos internacionales luego colaboraban bien cuando volvían a sus equipos y tenían que jugar como compañeros.

Los resultados fueron claros: los jugadores que se habían enfrentado en la Copa del Mundo se pasaban la pelota entre sí un 11% al jugar la siguiente temporada en sus equipos comunes. Este fenómeno se presentaba también si los jugadores sabían que en un futuro se iban a enfrentar entre sí.

El efecto variaba dependiendo de la fortaleza sobre la identidad nacional expresada por los jugadores. Era menos evidente en los casos de doble nacionalidad y más entre aquellos que promocionaban activamente su equipo nacional en las redes sociales. El análisis también mostró que los jugadores que competían a nivel internacional contra sus compañeros de club tenían una mayor probabilidad de abandonar éste en la temporada posterior al torneo internacional y su valor en el mercado decrecía.

Para entender este fenómeno en el mundo de los negocios los autores examinaron las compañías dentro del S&P500 para ver con qué frecuencia dos miembros del mismo equipo ejecutivo eran también miembros del comité directivo de otras organizaciones que estuviesen en competencia. El resultado fue un 20% .

Cuando los ejecutivos de la misma compañía forman parte de comités directivos que están compitiendo entre sí lo lógico es pensar que sus lealtades deben estar divididas y la consciencia de que se están en lados distintos en determinadas circunstancias puede hacer que los individuos se sientan menos inclinados a colaborar activamente  o a mostrarse más abiertos con un rival potencial.

Esta falta de afiliación puede producirse en muchas áreas, desde la política a los deportes. Saber que tu compañero vota a un partido político opuesto o apoya un equipo deportivo rival puede tener un impacto en nuestra relación con él. Puede que no rechacemos abiertamente trabajar con él, pero puede que subconscientemente estemos menos dispuestos a pedir su consejo  o su ayuda en un reto relacionado con el trabajo.

Para abordar este problema si preguntamos en un club de fútbol como solucionar el problema, la respuesta es sencilla: no dejar que sus jugadores jueguen en sus equipos nacionales, deseo que muchos clubes expresan pero que no es factible todavía  en este ámbito pero que si presenta un mayor margen de maniobra en el mundo empresarial.

Un CEO, por ejemplo, puede intentar evitar este problema para marcar límites a las conversaciones en el entorno laboral aunque sean  difíciles de  implementar en la práctica,  no concediendo a sus ejecutivos manos libres para establecer nuevas afiliaciones, no debido a una posible rivalidad entre compañías, sino por el conflicto potencial entre los empleados.

Al menos, el ser conscientes de este problema potencial es un importante primer paso, que puede ser seguido por medidas activas para fortalecer la colaboración y el trabajo en equipo y asegurarnos de que éstos no sufren a largo plazo.

CÓMO VENCER LA MORAL BAJA DE LOS PROFESIONALES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que en ocasiones podemos percibir cómo se ha producido un descenso en la energía y animación que los profesionales muestran en el trabajo. Puede ser que estén experimentando una situación de moral baja, que puede ser un problema crónico e importante.

La moral baja surge de un menguante sentimiento de satisfacción en el trabajo y puede ser debido a un factor o a una combinación de éstos tales como un incremento de la presión para obtener resultados, una gran decepción, despidos, bullying, clientes difíciles, existencia de camarillas entre los profesionales, pérdida de algún compañero o un nuevo empleado que no encaja, por ejemplo. Constituye un problema que requiere una intervención rápida, porque es un fenómeno contagioso, que produce un incremento del  pobre desempeño, enfermedades y absentismo.

Cuando la moral de los empleados se empieza a resentir las señales no siempre son obvias. Entre los signos que nos deben alarmar tenemos:

1.- Incremento de los retrasos y absentismo.

2.- Conflictos entre los compañeros.

3.- Incremento de los errores y de la necesidad de repetir tareas.

4.- Envidia entre los empleados.

5.- Quejas de los clientes.

6.- Actitud poco cooperativa.

7.- Escaso afecto entre los profesionales.

8.- Falta de entusiasmo.

9.- Búsqueda de errores y atribución de fallos y faltas entre compañeros.

10.- Caras largas permanentes entre los profesionales.

11.- Deterioro en la apariencia física de los empleados y de los lugares de trabajo.

12.- Ausencia de compromiso.

13.- Falta de disciplina.

14.- Quejas continuas, especialmente sobre temas sin importancia.

15.- Comportamientos similares a los de un zombie.

16.- Elevada rotación de los profesionales.

17.- Escaso deseo de participar en actividades sociales.

18.- Oposición a la autoridad.

18.- Utilización frecuente de frases del tipo: “¿Qué sentido tiene? o “A nadie le importa”.

19.- Quejas sobre demandas que entran en conflicto.

20.- Lenguaje y charlas en que predomina el “nosotros” contra “ellos.

21.- Conversaciones “secretas” y comportamiento exclusivista.

22.- Quejas sobre compañeros que no realizan su trabajo.

23.- Silencio total en las reuniones.

La moral no decae de repente en un momento, pero tampoco se puede recuperar rápidamente en un momento. Para hacerlo podemos implementar alguna de las siguientes ESTRATEGIAS que propone la autora:

A).- LIDERAR CON EL EJEMPLO

 El estrés y la negatividad son muy contagiosos, especialmente si proceden del líder. Por tanto éste debe ser muy cuidadoso con sus comportamientos, sobre todo cuando tiene por delante un día o un proyecto complicados. Debe tratar de transmitir calma y seguridad e intentar sonreír más, resistiendo la tentación de quejarse o de hablar mal de algo o alguien. Es trabajo del líder no caer en un estado de pánico y ser modelo del comportamiento que quiere ver en sus profesionales, sobre todo en situaciones difíciles y tensas.

B).- RESPETAR E INTENTAR ACOPLAR LAS AGENDAS EXTRALABORALES DE LOS PROFESIONALES

 La moral se resiente cuando los trabajadores no pueden asumir sus obligaciones personales, sociales o familiares. Si ayudamos a nuestros empleados a mantener una vida feliz fuera del trabajo, acudirán a éste con una actitud mejor.

C).- REFORZAR EL COMPORTAMIENTO POSITIVO

Dedicar tiempo a reconocer el trabajo bien hecho de los profesionales es la forma más eficaz, barata y sencilla de levantar la moral. Hay que hacerlo de una forma significativa, por ejemplo, reconociendo cuando han mejorado o superado las expectativas, diciéndoles que estamos verdaderamente impresionados por el buen trabajo que han hecho. También debemos aprovechar las oportunidades para destacar las contribuciones de nuestros empleados delante de sus compañeros. De esta forma se sentirán valorados.

D).- SORPRENDER A LOS PROFESIONALES CON ACTOS ALEATORIOS DE AMABILIDAD

Cuando un nuevo trabajador  se une a la organización se le puede pedir que rellene un breve formulario en el que comente cuáles son sus hobbies, lecturas, aficiones, actividades favoritas, etc). Guardar esta información y utilizarla como premio sorpresa cuando queramos recompensarle por algo, por ejemplo por un exceso de trabajo.

E).- ESTABLECER OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Los objetivos ambiciosos a largo plazo pueden obtener brandes beneficios pero requieren un esfuerzo sostenido en el tiempo. Por tanto, es conveniente marcar objetivos a corto también, para mantener a los profesionales motivados . Los pequeños éxitos, se van a ir sumando para producir otros mayores y sirven para mantener la moral elevada.

F).- ABORDAR LA BAJA MORAL EN CUANTO SE DETECTE

Preguntar a los profesionales cuáles son las razones por las que se sienten con un estado de ánimo bajo y qué es lo que podemos hacer para mejorar éste. Animarles a que se abran y comenten sus sentimientos, garantizando y respetando la confidencialidad de sus palabras.

G).- FACILITAR LA POSIBILIDAD DE COMPARTIR SUS HABILIDADES

Fomentar el que los profesionales compartan sus talentos e intereses entre ellos, por ejemplo en una reunión mensual. De esta forma estamos ofreciendo a éstos la oportunidad de compartir sus fortalezas e intereses y de establecer relaciones entre ellos.

H).- UNIR A LOS PROFESIONALES EN UNA CAUSA COMÚN

Organizar, por ejemplo, un proyecto de servicio comunitario en el que participemos todos, para trabajar juntos como un equipo y ofrecer algo a la comunidad. Hacerlo sirve para incrementar la moral de los profesionales y facilita que se creen lazos estrechos entre ellos.

I).- AYUDAR AL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES

Diseñar un itinerario de carrera para cada profesional, ayudando a cada miembro del equipo a desarrollar su visión personal sobre su éxito en la organización. Facilitar oportunidades para que puedan formarse para adquirir y mejorar sus habilidades profesionales.

J).- FOMENTAR LA CREATIVIDAD

Ofrecer a los profesionales espacio y flexibilidad para probar nuevas ideas. Dejar que propongan nuevas y mejores formas de hacer las cosas y de solucionar problemas.

K).- PEDIR SUGERENCIAS

Por ejemplo, utilizar un buzón de ideas en el que los profesionales puedan enviar preguntas anónimas, sugerencias, preocupaciones y comentarios. Posteriormente se pueden utilizar algunas de esas sugerencias para descubrir y resolver problemas que están favoreciendo un descenso de la moral.

L).- REALIZAR ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

Introducir en ellas preguntas que sirvan para señalar las causas de una moral baja y luego abordar los problemas que salgan a la luz.

M).- ESTABLECER PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO

Los profesionales quieren que sus organizaciones y jefes sean conscientes y aprecien su trabajo. Crear programas, como el empleado del mes o el muro de la fama, para reconocer las contribuciones notables y demostrar la apreciación por el trabajo bien hecho.

N).- INTENTAR CONOCER PERSONALMENTE A LOS PROFESIONALES

Éstos van a valorar nuestro interés por conocerles en un plano más personal siempre que consideren que la conversación es apropiada y sincera.

O).- INCORPORAR EL HUMOR

Una atmósfera de trabajo que es excesivamente seria puede debilitar el espíritu creativo y bajar la moral, por lo que es conveniente aligerar la atmósfera con algún toque de humor, siempre que éste sea apropiado.

P).- CENTRAR LA ATENCIÓN EN EL PROPÓSITO MÁS SIGNIFICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN Y COMPARTIR MATERIAL INSPIRADOR

Todos queremos sentir que nuestro trabajo tienen un propósito trascendente, por lo que es conveniente recordar cuál es éste y el valor de lo que se logra a través de él. También puede ser útil compartir sesiones en las que se presenten vídeos o historias inspiradoras.

Q).- ROMPER RUTINAS

Las rutinas son buenas pero un entorno de trabajo demasiado predecible se puede tornar aburrido. Efectuar ligeros cambios ocasionalmente, especialmente cunado los profesionales menos lo esperen.

R).- MOSTRAR UN LIDERAZGO DE SERVICIO

Cuando los profesionales se enfrenten a tiempos complicados y la moral se está hundiendo, ser responsable del equipo, “remangándose la ropa” asumiendo el trabajo difícil y sucio y hacer lo que se tenga que hacer para conseguir que salga el trabajo. Mostrar a los empleados con nuestro comportamiento y no solo con nuestras palabras que estamos con ellos para ayudarles y servirles.

S).- HACER UN CAMBIO IMPORTANTE, POSITIVO Y VISIBLE

Eliminar los problemas que resulten molestos para los empleados, aunque no podamos suprimirlos todos. Un solo cambio les puede demostrar que las cosas pueden cambiar y mejorar en nuestra organización.